出品/联商专栏
撰文/沐宸
2026年3月，永辉超市自有品牌“品质永辉”的一封公开信，将“二选一”这个敏感话题再次推向台前。“不要让供应商‘二选一’”——这句直白的呼吁，指向的是会员店赛道的老牌玩家山姆。
这不是第一次。2021年10月，家乐福会员店首店开业当天遭遇供应商“扫货买空”和断供，发公开信指控山姆“二选一”；同月，盒马X会员店声援，称自2020年首店开业起长期遭遇类似情况。
五年过去了，这场关于“二选一”的争议为何反复上演？当我们拨开口水战的迷雾，看到的是一场关于中国零售业未来生存法则的深层博弈。
一、谁在博弈？六方视角的利益全景
山姆（先行者）：品质护城河与供应链掌控
作为1996年就进入中国的老牌玩家，山姆的核心诉求是保护投入。自有品牌Member‘s Mark开发周期长、投入大，如果供应商把同等商品卖给国内新会员店，会导致商品同质化，侵蚀核心竞争力。
在山姆看来，这不是简单的“二选一”，而是维护“人无我有”的护城河。通过独家或排他协议锁定优质供应商，是延缓后来者追赶速度的商业策略。
家乐福/盒马/永辉（挑战者）：生存空间与公平竞争
对于新入局者，他们面临的最大难题是供应链真空——优质供应商被锁定，货架空空如也。
他们认为，用市场地位施压供应商“站队”，属于不正当竞争，抬高了行业准入门槛。因此，公开喊话既是吸引舆论同情的生存策略，也是从法律层面（反垄断）寻求破局的尝试。
供应商：夹缝中的博弈者
供应商其实最难受。
头部供应商有议价权，可以通过“换包装、调规格”为多渠道供货，在巨头之间走钢丝。腰部/尾部供应商反而希望“被绑定”——稳定的大订单就是护身符，专心伺候好一个大客户就能活。
他们的真实处境是：在“大树底下好乘凉”与“不要把鸡蛋放在一个篮子里”之间痛苦平衡。
消费者：短期站队与长期利益
短期内，消费者可能会同情弱者，反感强者的“霸道”。但从长期看，这件事是把双刃剑：排他协议能保证山姆的“宝藏商品”足够独特，但争议也倒逼其他会员店开发自己的特色爆款。
消费者的核心诉求不是看打架，而是最终谁能带来更多差异化的好商品。他们用脚投票，忠诚度随商品力流动。
监管者：反垄断与商业边界的界定
从监管角度看，核心在于界定这种行为是否构成滥用市场支配地位。如果山姆在相关市场有绝对支配权且无正当理由限制交易，则违法；如果只是正常的商业独家合作，则属于市场行为。
近年来反垄断执法趋严，合规指引正在细化，大企业在签排他协议前会多一层顾虑。
第三方玩家：被忽视的变量
还有一群不直接参与骂战的角色，他们的选择却决定争议的实际意义：
二线会员店（如大润发M会员店、Fudi）冷眼旁观，等待巨头互撕释放供应商资源，悄悄捡漏。
线上平台（叮咚买菜、朴朴）降维打击——用即时配送切分市场，不直接参与“二选一”战场。他们的逻辑是：商品独家不重要，时间和场景的独家才重要。
地产商（万达、印力等）务实考量：谁付租金、谁带客流，谁就是好租户。
二、竞争的逻辑：从商品战到生态战
当我们把时间拉长，会发现“二选一”只是竞争演化的一个截面。
竞争1.0：商品战
核心是独家商品、排他协议。但随着代工厂的成熟，商品趋同不可避免。“独家”光环正在被祛魅——当消费者发现山姆的饼干和盒马的饼干可能来自同一家代工厂时，迷信就瓦解了。
竞争2.0：心智战
核心是生活方式定义权。山姆代表“中产生活标准答案”；盒马代表“鲜活探索”；永辉代表“烟火气日常”。消费者在不同身份间横跳——在山姆买牛肉，在盒马买烘焙，在永辉买菜。这种碎片化忠诚让任何“二选一”都失去意义，因为你锁不住消费者的购物车。
竞争3.0：生态战
未来的战争不是单一公司的战争，而是生态系统对生态系统的战争。
阿里系（盒马）有数字生态加持——支付数据、品牌资源、即时配送网络；腾讯系（永辉）有社交生态赋能——小程序私域流量、社区电商探索；沃尔玛系（山姆）有全球采购效率。哪个生态能更好地赋能供应商、服务消费者、整合数据，哪个就能占据先机。
竞争4.0：规则战
当每个渠道都能通过数据反向定制独家商品（C2M模式）时，对通用供应商的争夺就会下降，“二选一”的杀伤力自然减弱。未来的竞争，将从“抢供应商”变成“抢用户数据”。
三、深层趋势：零售业的未来走向
会员制的本质：从“入场费”到“契约”
表层看，会员费是筛选门槛和利润来源。深层看，会员制是一种信任契约——消费者付费换取“闭眼买也不会错”的安全感，和“被精准理解”的归属感。
会员店的终极形态，可能不再是“卖货的场所”，而是生活解决方案服务商。你续费会员，是为了获得一套关于“吃什么、用什么、怎么活”的定制化方案。
供应链的暗战：从“排他”到“共生”
旧逻辑是零和博弈：我给你就不能给他。但数字化柔性供应链允许工厂为多个品牌生产微调产品（不同包装、不同规格），让“二选一”执行成本变高。
一个悖论浮现：越是强行“二选一”，越会倒逼后来者寻找更灵活的创新工厂，反而催生新的供应链黑马，打破巨头垄断。
消费者的觉醒：从“被动站队”到“用脚投票”
当祛魅完成，消费者的新诉求是：在不同渠道间横跳，追求“综合最优解”。这迫使会员店必须靠真本事，也就是商品力、服务力、体验力来赢得忠诚，而不是靠封锁。
监管的进化：从“事后罚”到“事前管”
显性的“二选一”可能会减少，但会演变为更隐蔽的“软性独家”（如联合研发、定制生产）。监管的挑战在于，如何界定“正常商业合作”与“滥用市场支配地位”，这将直接影响未来十年的零售格局。
四、终极追问：商业竞争的终点是什么？
竞争的终点不是消灭对手，而是逃离对手，真正的护城河不是堵住别人，而是让自己快跑到对手追不上的赛道。当山姆深耕供应链效率，盒马探索“店仓一体”，永辉尝试仓储店改造时，他们都在试图逃离当前战场，开辟新大陆。
零售业的终点不是卖货，而是生活方式共同体，当零售成为生活方式的共同体，消费者和品牌之间不再是买卖关系，而是价值观的连接。你选择哪个会员店，是因为它代表了你认同的那种生活，实用主义者选Costco，探索者选盒马，烟火气选永辉，而不是因为它有独家商品。
商业的边界是在在效率与人性之间，商业逻辑追求效率和确定性，而人的逻辑常常需要迷茫、试错和意外来滋养。在商业编织的温柔牢笼里，保持“人”的完整性，保留非消费的领地、保持追问的能力，或许是个体最后的自由。
五、结语：永辉喊话意味着什么？
永辉的公开喊话，表面是一次“二选一”指控，实则是会员店赛道进入存量博弈深水区的信号：
竞争白热化：后来者已感受到生存压力，必须借舆论和法律武器突围。
规则重塑期：旧的供应链壁垒正在松动，新的竞争规则尚未确立，各方都在试探边界。
消费者红利期：竞争越激烈，消费者越可能从中获益——更多选择、更好商品、更优价格。
监管考验期：如何界定“正常商业合作”与“滥用市场支配地位”，将直接影响未来十年零售格局。
这场风波，最终会过去。但风波之下涌动的暗流——供应链的重构、业态的创新、消费者的觉醒、规则的演化——将决定未来谁能在零售业的版图上占据一席之地。
而作为观察者，最大的收获或许是：看懂了“二选一”，也就看懂了商业竞争的底层逻辑；看懂了商业竞争的底层逻辑，也就看懂了时代变迁的一个侧面。
本文基于公开信息与行业观察，不构成投资建议。欢迎在评论区聊聊你的看法——你去会员店，是冲着“独家商品”，还是某种“生活方式”？