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中国加入WTO后，各类外资企业不断进入中国市场已成定局。表面上看这些企业是打算来中国淘金和扩展版图的，但实际上，一场世界级的全方位零售大战随着沃尔玛的登陆日本，已经拉开了序幕。无疑，中国在未来数年内将会成为这场世界级零售大战的主战场。外资零售业看好的不仅是作为前工业国所急速发展起来的以中产阶级为代表的城市消费群体，以及中国正在逐渐形成的呈梯级分布的排浪式显在与潜在相互叠加的巨大消费市场,更重要的是看好中国正在形成的世界加工工厂和商品筹措基地的战略地位。从零售业全球战略上思考的话，赢得了中国的市场，不仅会确保未来数十年的事业发展空间，而且还可以通过影响世界最大的加工工厂，继而在全球性商品筹措和供给上增加竞争的筹码。面对这场全方位的“超时空多维非线性精确打击”，以连锁业为代表的中国零售业可谓任重道远。
商家们不仅要面对诸如业态、店铺、商品、物流、信息支撑等运营调整和整体升级这些二维空间的挑战，而且还要思考开发与确保货源以及建立起包括农民在内的大战略同盟。国内的零售业如果经受住了这场考验，将会大大缩短走向世界的时间。为此，国内商家目前急需对现有业态和资源进行整合和调整;在对主攻业态和战略业态重新筛选和策定后，应快速抢占市场，联合供货商和上游力量，向纵深挺进，作出中国零售业的多维非线性战略部署。
思考之一：商家急需整合现有业态和经营资源，锁定主攻业态和战略业态国内许多商家急需整合业态和经营资源。所谓整合就是重新对自己的业态进行反思和修正。从业态定位和经营方法上双管齐下重新思考和界定。重点整合经营定位、商品构成、卖场布局和与其相匹配的后方支撑系统,筛选并锁定自己的主攻业态和战略业态。
就主攻业态和战略业态而言，目前国内商家多选择大卖场为主攻业态，大卖场固然在一步购齐和低价位上特别是在兼顾非日常性需求的购买上，通过其独到的品群组合在行销方法上颇受消费者的青睐。但随着消费者，特别是都市型生活者的日趋成熟，大卖场在满足生活者日常性饮食生活以及购买上会产生许多新的不便和问题。而设在居民区附近的都市型食品超市正好可以解决这些问题。大卖场虽然单店攻势较强劲，但不可能在某一区域内进行多店铺扩展。而且，由于店铺分散、战线过长，往往会造成开店后运营成本增加，加重经营负担。
食品超市，特别是日本型食品超市，一般主攻食品，针对家庭以饮食为主的消费需求，几乎可以做到全方位地满足（日常性＋部分非日常性）。由于店铺面积较稳定（日本型超市卖场面积通常为1500平方米左右），通常可以在某一区域内多店铺集中开店，使同一区域内各个店铺的商圈环环紧扣。这样不仅容易形成自己店铺（商号）的强势区，便于与商圈内顾客需求密切衔接，客观上亦可锁住区域内顾客需求，使后发竞争者难以插入。同时店铺通过区域性成片覆盖，可以减少包括物流在内的各种运营费用，有利于提高连锁经营效果。
从日本的经验看，连锁经营的食品超市（我们况且称之为都市型食品超市，因为日本已经没有所谓的城乡差别）由于不断努力研究和应对并引导商圈内顾客消费需求和习惯，无论在满足生活者的饮食需求变化还是在抵御外资型大卖场攻击上，通常各家公司都有自己独特的应变能力和顽强的抗竞争力。日本家乐福如果不调整其在日作战战略的话，则很难适应日本市场——东方传统和欧美现代消费特色相互混合型，既追求实惠、品味，又讲究安全、健康、好吃、便捷的中产阶级市场。
国内商家、特别是连锁经营企业，急需在包括业态在内的经营战略上审慎思考和定位。大卖场固然无错，但还要针对成熟后的中国消费者做些更深层次上的思考和准备。研究即将出现或已经局部出现的中国版中产阶级的家庭生活,探索解决这些问题的方式和方法。都市型食品超市，虽然目前有许多问题需要克服和逾越，但如果国内商家能拿出勇气和毅力，攻克并开创出中国版食品超市的话，届时，不仅会造福于生活者，而且很可能会成为国内商家与世界零售业巨头搏击的杀手锏。
思考之二：卖场要还生活者以感动，提升店铺的综合魅力大量生产，大量消费。在崇尚生产的时代，我们往往习惯于称购买者为消费者。然而发展到以生活为中心的时空时，消费变得从属于生活，购买行为和结果则往往受生活变化这一变量的左右和制约，是生活的函数。
日本伊藤洋华堂总经理从他成功的经验中悟出，经商已经超越经济学范畴而跨入到心理学范畴。数年前，日本零售业在分析全线效益滑坡时，有学者惊叹：原因在于日本店铺缺乏感动。结果商家猛然醒悟，开始着手调整店铺和卖场，家乐福的出现等于揭示或者说是再次教育了日本商家，特别是连锁业。许多连锁超市公司开始下大力量整合自己，更新店铺以及商品概念，编制并强化核心卖场和品牌。食品超市亦开始改变那种诞生于工业化时代的、以满足大量消费为经营宗旨的店铺构思和销售方法，调整到一切以生活为中心。重新思考、解析、提炼家庭生活，并通过店铺这个舞台去表现那些商家自己的理解和尝试，重新给顾客带来了已经久违了的感动。结果不仅重新恢复了业绩，而且客观上顶住了外资大卖场的扩展攻势。
国内超市，许多店铺虽不乏生动，但很少有感动。我们缺乏那种除了价格以外的真正的感动以及使人激动、留恋的卖场和店铺。许多店铺没有或缺少编制核心（Core）卖场和核心品群乃至核心品目的意识和技术。多数店铺似乎总是单纯在所谓“大”和“多”上做文章,似乎忘掉了丰富与品种的多少无关，而好的店铺并非惟大的基本常识。深圳某超市，据说是中国版GMS（大型综合超市）。就其卖场而言，虽然在日本式GMS与美式DS的嫁接上做了大量的技术性尝试，但在关键的商品备齐和卖场布局上感觉缺乏核心性或灵魂。沃尔玛在非食品上并不是单纯提供日常用品而无视中国人非日常性购买需求的。我们断不可轻视对方，并以其不了解中国国情而沾沾自喜。为了所谓的差别化，盲目地在非食品备齐上追求所谓的做深做大做丰富，结果不仅把自己拖了进去，降低了地效，而且还会给自己店铺的“形象”这一商家最为重视的无形资产带来致命创伤。
思考之三：急需构筑高度战略同盟，联手各方，向上游纵深发展商家在完成好上述整合和调整后，应抓紧时间利用各种方式争取快速展店，占领市场。同时，积极培养供货商和建立上游供应基地，构筑起高度战略同盟体系。一些大型连锁经营企业，应重点培养和建立各种生鲜食品的供给基地,这样不仅可以解决并确保自己的货源，而且亦可带动农业发展，协助国家让中国的农民走上富裕之路，继而启动真正的潜在战略市场。
随着农业的准入和开放，各种高产、高效的农产品将逐渐增多，农产品的健康、安全问题将日益引起生活者的关注。外资企业除了在中国大量展店占领市场空间外，会通过各种形式大力开发中国的自然资源。可以预见，在不远的将来，很可能暴发一场围绕资源性货源的争夺战。
沃尔玛所开辟的日本战线，目的是想盘活其整个世界战略。而中国战场的成败不仅维系日本战线，而且还影响着欧洲战场乃至全局。对沃尔玛而言，中国市场不仅是全球最大、最有商业潜力的市场，而且也是连接沃尔玛全球战略的核心点。沃尔玛在收购日本西友集团后表示，今后将主要对西友的供货渠道的信息系统注入力量进行整合，目前首批人员业已派驻西友。沃尔玛登陆日本，至少有三个战略意图。其一，通过商品供应链控制并渗透日本市场（而商品供应自然又离不开信息系统的支撑）。此举无疑会加大沃尔玛今后在中国的商品采购力度，除了非食品外，很有可能逐渐扩大到食品甚至生鲜食品。其二，通过给日本超市提供商品和整合信息系统，研究并吸收日本超市商品开发的思路和技巧，并逐渐将此技术用在中国商品的开发和筹措上，开发出更具竞争力且更有品味的沃尔玛独家商品，并将其推向包括中国在内的世界战场。其三，研究日本型零售业态，特别是沃尔玛目前尚欠缺的日本型食品超市业态。学习并研究日本食品超市细腻的商品备齐和生鲜加工技术，并与其在中国以及全球市场上的经验加以整合。针对中国连锁业在业态上的弱项，将来以改良版的日本型食品超市和沃尔玛业态同时投放在中国战场上，做地毯式深耕推进，叫吃中国连锁业正规军。在贴近生活者日常需求上多层次钳制并包抄中国连锁业。
2002年对中国零售业来讲，不但要确保生存，还要思考如何在战略上突出重围。为此，以连锁业为标志的中国零售业急需完成总体上的多维非线性战略部署。不仅是面对外资，而且也是面对日益成熟的生活者。中国零售业任重道远！
