主题：“沃尔玛”讨论专帖

RE:关于沃尔玛
沃尔玛的SAM CLUB 与麦德龙的经营模式很接近，不知针对METRO 的扩张战略，沃先生怎样应付，听说要在青岛开SAM CLUB，真的吗？

RE:关于沃尔玛
我对wal的管理水平没得说，但我感觉培养不出全面的人才。

RE:关于沃尔玛
如果各位只是关注于将沃尔玛的成功归于以上所谓总结的话，那么可以预见在中国零售业里，更多的“徐董”的出走也就不足为奇了。至于“我对wal的管理水平没得说，但我感觉培养不出全面的人才。”窃以为这是一个结果，而不是原因。沃尔玛已经不是单纯的零售企业，而是一个复杂的商业机器。每个人都只是其中的一个零件而已。他所强调的是团队精神，不是个人英雄主义或者XX小帮派，这也是一个零售企业发展所必须的稳定的基石。

RE:关于沃尔玛
中国区的沃尔玛也一样，看问题不能以偏盖全。中国区的沃尔玛面临很多以前从未面临过的问题，最大的问题是他要面对一个巨大的完全和美欧体系不同的文化和政治差异。在中国开店不仅仅要解决零售技术的抑止，还要去做大量的政府和文化融合的工作（实际上是一项工程）。沃尔玛仿佛不象家乐福灵活，可这也是他稳健的风格。作生意尤其是这类传统类型的行业，缺乏长期的远见，只注重短期的效应，是不会有大发展的。中资的零售企业就有这样的问题。当然在和沃尔玛竞争服务价格等，同时还要面对沃尔玛庞大的后备的资金体系。对于中国零售企业，现在国家限制外资零售进入，但是随着WTO承诺期限的结束，好日子真的不多了，希望中国零售企业可以尽快找到可行的长期发展的竞争策略，努力培养自己的人才体系。在不远的将来，可以在同一起跑线上和外资一较高低。

RE:关于沃尔玛
看到前面的王国红先生/女士？的评论，也想说几句：显然王先生/女士对沃尔玛有所了解，可能是做过沃尔玛吧。

“沃开店并不全赖政府，比如，北京/上海/广州，北京购物广场执照等一切具备，可店址？？难选！。。。。。主要是美国总部（国际部）包括沃家族对中国市场得认识，还有沃选址问题。。。。。。”

其实以上的执照确实已经拿到，可是地方政府的地方保护和税务的交纳等问题是不是也应该归到政府政策的范畴里呢？店址并非是大问题，中国的零售市场空间还很大，沃尔玛又有在偏离市区的选址的传统，除非地产发展商条件优厚，通常是不会太强调繁华的商业区的。其实沃尔玛在中国开店之前也曾经在印尼香港等地尝试过，可惜最后无疾而终，现在能够在中国开20几家，怎么会不重视呢？

“家乐福、好又多、大润发、乐购佳时客、华堂我也很熟悉，也研究过，较好，尤其家乐福最欣赏！”

乐福相对本地化的程度要好一些，营运采购方面要灵活的多。可是为了本地化而改变，恐怕只是不断的权宜之计，最终要吃苦头的。这几年家乐福确实发展的比较快，可是也不断的出现各种问题，服务，质量，采购与供应商关系，违规开店等等，政府也不是吃干饭的，家乐福被迫让出股份，心里也是十分痛苦吧。

“而沃在中国规模，采购实现不了低价，徒有形式和口号，而两项技术众所周知，在中国派不上用场，反倒忙，君不见沃口上节约，实际因为这庞大而无效的电脑处理系统而造成环节浪费，办公用品浪费（UPC报表一百多个，几有用？）人员浪费等集权诟病不一而足；还好，沃三种关系处理的较好，但养懒人，素质差却提升快的员工政策，”

沃尔玛在中国的确是还没站稳，跨地区的连锁配送还做不到，极大地影响了沃尔玛的低价政策的实施，不过，今年天津配送中心的建立应该可以起了个好头。电脑技术也是一样，很多功能在中国也不能有效地应用，这也是暂时的。不过随着中国本土化的不断进行，沃尔玛的实力也会不断地发挥出来。就现在而言，强大的电脑系统至少可以给沃尔玛的采购提供有力的数据支持，现在这也是家乐福和其他零售商望尘莫及的。而沃尔玛在中国现在除了要争取开店执照外，更多的是培养人才，开店容易，人才难得。现在好多沃尔玛出来的人在其他商场工作，可谓是中国零售的“黄浦军校”了。沃尔玛的人员流动主要是他的待遇太低了。至于说节约和浪费，见仁见智吧，我看到沃尔玛的人经常拿双面的复印纸，字体小得不能再小的资料给供应商看。至于该花的钱嘛，80年代，微软只是一个名不见经传的小程序开发公司的时候，沃尔玛已经花巨资让休斯公司发送卫星上天，开始全国联网采购配送了，现在看来是不是很浪费呢？

“厂商是爷，不灵活未本地化市场的集权采购营运体制，反帮倒忙，只有顾客服务较好，但中国顾客很实际，你面上笑，底下宰刀，更不买帐！总之，加上选址，人的水平等综合分析，沃前景不妙，已连续至今亏损，只去年略有盈余，哀哉！我现仍在此，曾参与沃东西南北数店建店、培训、招商、经营，深感对个人是一好企业，对企业忧虑至深”

难道好的顾客服务也是错嘛？本地化市场的集权采购营运体制在现在确实是有些老牛拉小车的味道，全国地区连锁配送中心迟迟未开的原因也在此，可是当这一切—人员，配送，管理机制都准备成熟的时候，在政策允许的东风下，您还能说这是悲哀嘛？沃尔玛的亏损的确只是战略性的政策，要得到就一定要先付出吧。王先生/女士应该不是目光短浅的人吧，在沃尔玛也应该不是普通员工了，看问题是否也应该以企业高层管理的角度再深远一点吧。

以上纯属个人观点，不是针对个人，希望王先生/女士勿怪。只是希望我们中国的零售商可以从中了解多一些沃尔玛，针对自己企业的具体情况，抓紧时机，制订长远的发展方向，可以在将来成为中国的“XX玛”。

GOD BLESS OUR CHINESE RETAILERS！

RE:关于沃尔玛
沃尔玛十分重视定牌生产，有专门的部门进行开发，检测并给予重点促销。不清楚你要了解哪方面的情况。

RE:RE:关于沃尔玛
上海是一定要开店的，只是时间的问题。至于总部的迁移嘛，不是五年计划中考虑的问题。

RE:RE:关于沃尔玛
按现在的沃尔玛来看应该分两块：总部和北方区分部（北方区的权力也很大），但是总部就是总部最高权力还是在总部啊。至于其它那全是名称的关系了。
麦德龙也是如此，在北方也设了分部

RE:关于沃尔玛
在这里是希望和大家一起探讨沃尔玛发展的经验教训，尽快提高中国民族商业的管理水平，不是探讨个人得失。沃尔玛不是完美的，可是对于独立的个人来讲，这个世界会有完美的企业吗？我们不是祥林嫂，一次一次地重复自己的悲惨遭遇，如果您在沃尔玛做不好，也很难想象在其他的企业作得更好。沃尔玛在全世界有一百多万员工，所谓林子大了，什么鸟都有，不能以偏盖全，做人做事要站的高，才看得远。我们也不能以悲观和害怕的心态去面对，其实沃尔玛在招揽中国的零售人才为之服务的同时，也在为中国的零售企业培养将来的管理人才。沃尔玛毕竟是世界第一的零售企业，不论从发展的历史和现在都有很多的东西是需要我们去学习和研究，我们要以学习的态度去面对。如果总是抱着批评的心态，坐井观天，对国家，对企业，对个人的发展是没有前途可讲的，不是吗？

RE:关于沃尔玛
在中国，山姆-沃顿有了新的形象。沃尔玛在中国成功的关键与在阿肯色一样：有合适的商品。因此，在深圳的沃尔玛，有成箱的活鱼、青蛙、虾、螃蟹，人们可以买回家也可以现场宰杀。沃尔玛努力进入中国、巴西、德国乃至加利福尼亚市场的努力正是全球最大零售商在困难的假期销售中免遭打击的秘诀。
　　与2001年的圣诞假期相比，已经开业一年以上的沃尔玛商店取得了3%的销售收入增长，这是沃尔玛预期的下限。但是很多零售商遭到的打击更惨重。沃尔玛仍然在增加市场份额，这不仅来自破产的凯马特（Kmart），还来自Kroger等百货商店、CVS等连锁药店、RadioShack等电器商场。
　　巨大的增长空间
　　沃尔玛正在采取一项大胆的扩张计划，可能在五年内使销售收入增加一倍，达到4800亿美元。其中的一些增长将来自海外市场，1200家海外商场已经占到了沃尔玛总销售收入的16%，但是随着沃尔玛巧妙地进入更多美国以外市场，进入更多产品门类，海外市场将会取得进一步增长。
　　如果你认为沃尔玛已经在出售所有商品了，请再好好想想，他们还可以出售PC、吊扇、时装、汽油乃至汽车。瑞银华宝零售业分析师琳达-克里斯蒂安森表示：“他们的目标是在所有主要业务上取得30%的市场份额。”
　　在你们家附近没有沃尔玛吗？请耐心等待。如果你已经在沃尔玛购物了，你可以希望它会越办越大，甚至会在离你们家更近的地方开店。美国沃尔玛预计在五年内将从目前的3400家连锁店（半数在南部）增加到5000家。
　　沃尔玛现在有1300家“超级中心”（Supercenter），其中有很多是从低价商店转变而成的。超级中心出售电脑硬件、百货、药品等各种商品，在一些地区，每隔5英里就有一家这样的面积达18万平方英尺（17000平方米）的商场。沃尔玛还通过“街道商场”（Neighborhood Market）来折磨百货商店和便利店。沃尔玛在达拉斯建设了第一个城市内超级中心，还悄悄地在休斯敦的一家商场测试二手车销售。58岁的罗伯森-沃顿是山姆-沃顿的儿子，也是公司的非执行董事会主席，他说：“我们的增长空间大得惊人。”
　　52岁的沃尔玛首席执行官李-斯科特表示：“我不想让人认为我太无礼，但是我们的长期战略就是进入我们现在没有进入的领域。”而且，沃尔玛进一步发展的难度并不会比以前发展的难度大多少。虽然在截止到1月31日的财年里沃尔玛的销售收入将增长到2400亿美元，但是百货业务的价格战导致了沃尔玛的利润率降低到了四年以来的最低水平。沃尔玛计划通过使自己更像一个制造商甚至进入商品设计领域来重新增加利润率，尤其是在服装领域。沃尔玛目前正在中国生产衬衣，在印度生产毛巾，它还计划在柏林、北京、波士顿出售各种商品。但是时装市场一向是反复无常的。
　　集权式管理
　　通过在制造业涉足更深，沃尔玛勇敢找到了一条新路，而这使A&P、Sears等一些零售业的百年老店非常痛苦。沃尔玛的权力集中在阿肯色州Bentonville的总部，这原本会给各商店的经理带来很多烦恼，因为商店在传统上是有权利决定自己的库存以及本地人的需求的。消费者也对统一的商品感到厌倦。Retail Forward咨询公司分析师伊拉-卡利什在一份有关沃尔玛的研究报告中表示：“规模过大可能使官僚主义滋生，也可能在商品和客户关系方面导致失败。”
　　沃尔玛是否要迎接这些挑战？如何迎接这些挑战？这对客户、股东、全球130万员工乃至美国经济至关重要。根据麦肯锡的研究，从1995年到1999年，沃尔玛的劳动生产率增长占到了整个美国经济劳动生产率增长的25%。沃尔玛商店运营负责人汤姆-考夫林表示：“当企业发展为业界领先者并具有我们这样的规模时，如果不努力保持简单，企业就有复杂化的倾向。”仅仅在保持合适的商品库存方面，凯马特就遇到了巨大的困难，此外还有点货付帐等问题。考夫林说：“我们把重点放在收钱上。”如果付费过程缓慢，价格优势对消费者的意义就大大降低了。
　　沃尔玛的运营格言是“一次一家商店”，这意味着没人能同时管理几千家商店，必须实现本地化。沃尔玛很早就努力把责任和信息下放到最低层，各部门（如体育用品、女装等）经理仍然能得到该地区详细的销售和利润报告，他们在保持何种商品的库存方面也有发言权。商店经理也能在本地进行采购，要求总部调整一些库存。考夫林表示沃尔玛不会在“本地最了解”模式方面走得太远。虽然流经总部的信息和商品越来越多，但是管理层把注意力放在了表现最好的20%商店和表现最糟的20%商店，对其它商店则让他们自己管理，这主要是通过销售收入和利润率来衡量。总部需要了解谁不听话、谁表现好，还要知道原因。
　　山姆-沃顿以前经常乘坐一架螺旋桨飞机访问商店，现在，他们有了20架飞机，专门供管理人员与商店保持接触。在公司总部，沃尔玛有上万员工，最近还专门聘用了一群艺术家，他们的唯一任务就是设计图标和商标，完成图形方面的任务。沃尔玛对于降低成本的追求近乎可笑，员工要喝咖啡都需要在旁边的储钱罐里放上10美分。
　　伊拉-卡利什表示，沃尔玛的超级中心在价格上能比竞争对手便宜15%，这部分是因为其效率更高，部分是因为他们雇用非工会员工。沃尔玛在工会会员上达到了工会的工资标准，但是，不包括奖金，沃尔玛员工的平均工资只有不到10美元。沃尔玛员工抱怨最多的两个问题是低工资和商店经理扼杀士气。最近，沃尔玛在俄勒冈的一起劳资纠纷中失利，陪审团认为沃尔玛要求非工会成员延长工作时间却不付加班工资，甚至把他们关在商店里。沃尔玛计划对此提出上诉，表示员工被锁在商店里只是因为太晚了，出于安全的考虑。现在沃尔玛还面临40多起其它起诉，绝大多数都是关于定时上下班员工超时工作却没有额外收入的。2001年9月以来，沃尔玛还28次遭到了“国家劳动力关系委员会”（NIRB）的投诉，认为沃尔玛从事了反工会活动，如解雇有接近工会嫌疑的员工。一名工会组织负责人说：“沃尔玛使工资和福利水平倒退到了19世纪的水平。”
　　但是工会的活动没有什么效果，这部分是由于沃尔玛的工资与Kmart、Target等竞争对手相比更有竞争力。沃尔玛提供保健福利，对很多低收入员工来说，其股票期权也是一大收入来源，至少在股市暴跌之前。人们还认为沃尔玛提供了足够的晋升机会，沃尔玛人事部门负责人波特表示，三分之二的的商店经理来自店内员工，今年，沃尔玛让5500人参加了管理培训计划，她说：“如果这份工作不好，为什么有这么多人参加培训？”沃尔玛否认所有与法律诉讼和NIRB投诉有关的罪状。被认为是一个好工作对沃尔玛很重要，因为他们在今后五年内在美国就要增加80万员工。
　　向采购成本下手
　　在利用其规模在海外扩张方面，沃尔玛发现很难将其最大的优势之一扩展到海外。沃尔玛在管理大规模库存和供给网络方面的专长在欧洲和亚洲没有收到好的效果，这是由于海外的高速公路系统不够好，商店规模也往往较小。因此，沃尔玛开始越来越擅长采购，追溯到供应链上游向工厂采购，而以前是向销售商和进口商购买。负责全球采购的肯-伊顿表示：“我们认识到，随着我们越来越向海外扩张，利用国内外购买力是一大关键，唯一一种最有效率的做法就是由我们自己来做。”沃尔玛的方法是为所有可能的商店进行统一的全球采购，因此，巴西的20家沃尔玛商店能与美国的3400家有相同的进货价格。沃尔玛去年结束了和外部采购组织的长期合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中中国的采购额达到了60亿美元。沃尔玛已经在全球建立了21家办公室，监督全球的工厂的表现。
　　通过成为一名承包商、进口商和批发商，沃尔玛希望这不仅能节约采购成本，还能通过增加供应链运转速度而削减库存。沃尔玛的绝大多数毛巾来自印度，他们每个月重新安排一次订单，如果有一种图案销售很好，提前卖光，销售收入就会受到打击。沃尔玛要把在印度的工厂发展为零售环节系统（Retail Link system）的的一部分，这将使Sara Lee等销售商经常通过沃尔玛的计算机查询销售情况并更新供应，同样，沃尔玛将对这些工厂的社会和环境影响负有更大的责任，耐克等公司的经验证明这有相应的风险。
　　沃尔玛希望在今后五年内能节约20%的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提高9个百分点。这是一个惊人的数字（计算一下，从中国购买60亿美元再乘以0.09等于5.4亿美元）。全球外包使沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的Royal Ahold、德国的Makro发动价格战的能力。这些欧洲公司都比沃尔玛更早进入外国市场。沃尔玛1999年中期收购的英国连锁店ASDA以前以24美元出售工装裤，他们以每码14美元买入原料，一次购买5万码。现在，沃尔玛在谈判一开始就说：“我们要买600万码。”价格因此降到了4.77美元，ASDA的工装裤销售价格降低了一半，年销售量从174000条增加到了上百万条。ASDA从沃尔玛的全球网络获得了2000多种商品，已经成为了英国最大的童装销售商。ASDA也对沃尔玛提供了帮助，其George品牌是英国最受欢迎的服装品牌之一，沃尔玛最近开始在美国推出。现在，ASDA和沃尔玛的设计人员一起预测趋势。沃尔玛时尚产品负责人克莱尔-瓦茨表示，这并不会使沃尔玛进入高档时装产品，公司的重点是低价的简单时尚产品。
　　当设计人员设计出一种新衬衣，颜色、图案、面料等所有规格都要由瓦茨在阿肯色总部的人负责。伊顿管理的部门则负责告诉工厂订货的数量。由于采用了高端计算机来演示色彩并可以打印，样品不必在大西洋两岸来回传送。他们把速度看得和价格一样重要。这种集中式管理从一开始就很合理，因为这降低了成本，员工数量也很少。但是历史表明，采购性组织最终会膨胀，就象在凯马特那样，他们会努力通过系统强迫本地经理和客户接受其商品。
　　发展新市场
　　沃尔玛在墨西哥的发展形势很好，现在已经成为墨西哥最大的零售商。沃尔玛刚刚完成对日本的Seiyu公司34%股份的收购，该公司有很好的定位但是在日本市场陷入了困境。沃尔玛在另一些国家也遇到了问题，尤其是德国。斯科特说：“我们可以根据在德国的经历写一本训练手册。我们犯的错误确实比正确的时候多。”沃尔玛在德国遇到了根基已经很牢固的连锁店的挑战，尤其是在百货领域。沃尔玛在两次收购中获得的企业的德国管理人员拒绝美国人的帮助。沃尔玛国际业务负责人约翰-门策表示：“我们试图让德国人接受我们的文化，我们让他们来公司总部。”但是沃尔玛也要增加对德国的了解。德国人认为沃尔玛商店门口的欢迎人员很蹩脚，帮助人员也是对自己隐私空间的一种侵犯。
　　在沃尔玛看来，中国人似乎是最好的。在深圳的商店里，本地的经理人员举行乒乓球比赛、时装表演，销售人员叫卖产品，他们甚至有自己的歌。沃尔玛今年正在将在中国的商店数目从25家增加到40家，还建立了沃顿研究所，向当地的管理人员教授沃顿的“三个基本信条”（Three Basic Beliefs）：尊重个人；为客户服务；努力做到最好。他们还教授“10英尺规则”（10-Foot Rule）：在顾客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；“太阳落山规则”（Sundown Rule）：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山以前得到解决。这些是沃尔玛企业文化的基础。麦肯锡研究指出，在中国的三大城市，随着人们日益富裕，能支持250家超级中心，每家的年销售收入在2400万美元到3600万美元之间。这很不错，但是美国的超级中心的销售收入比这多三倍。
　　走进沃尔玛在沃思堡的超级中心，CEO斯科特回忆起了沃尔玛发展的初期，他说：“你可以追赶一个竞争对手。”现在，沃尔玛不再需要通过比较购物篮来证明自己拥有最便宜的价格了。他说：“似乎是我们在挑选顾客。”
　　沃尔玛现在必须不断找出新的顾客。在过去两年间，凯马特等公司已经破产了。沃尔玛在百货业的战利品也在不断增多，如Grand Union。Safeway、Albertsons、SuperValu等公司在过去几周纷纷削减盈利预期。在1986年进入百货业之前，沃尔玛发现一家商店至少需要15万潜在顾客，但是随着百货种类的增加以及现有顾客购买量的增加，商店只需要较少的顾客就能维持。因此，沃尔玛将超级中心的间距定在了不到5英里，在大商店之间还添加了名为“街道商场”的百货便利店。沃尔玛还在增添商品种类，如汽油、Linux电脑、纯平彩电等可以大幅降价的商品。
　　虽然沃尔玛商店看起来有些雷同，但是让他们有些差异是沃尔玛的一个增长点。沃尔玛的新武器是先进的数据采集，这可以用来在较小的规模预测、更新商品。通过分析多年的销售数据，然后加入天气、学校日程等变数，沃尔玛能预测Gatorade饮料的最佳箱数，何种口味。如果天气预报显示温度高，发往该地的送货卡车就会自动增加班次。
　　沃尔玛把这一计划称为“团体的商店”（store of the community），其原则与购物的历史一样悠久：虽然客户们由于他们的生活、收入的不同而有很大不同，但是其差异要比人们想象的小得多。沃尔玛分析了过去十年的所有采购行为，在时机、价格等变数下寻找各种商品采购之间的联系，希望能找到可以利用的规律，比如照相机和地图之间的联系。有一次，一种鸡块由于销售缓慢而要被撤出，但是软件发现购买该产品的顾客购物量很大，因此，如果它能带来高端顾客，这种商品不一定不好。
　　沃尔玛就象是一条巨大的流水线，数千名管理人员在对产品进行加工。2001年的感恩节，将电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的好效果，但是有一家商店例外，总部打电话询问后得知该商店的管理人员将包装打开，这样购物者就能看到箱子里装了电脑和打印机。因此，所有商店都接到指令：打开箱子。这导致销售量迅速增加。
　　卖一美元、省一美元，周而复始。这就是沃尔玛通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。瑞银华宝的克里斯蒂安森认为沃尔玛肯定能在今后五年取得15%的增长速度。斯科特的收入低于绝大多数“财富500”企业的CEO，他在一家商店与员工们聊天时，一名老员工问：“你们会给大家大幅涨工资吗？”斯科特假装恐怖地回答：“你在开玩笑吧？这里是沃尔玛！


来源：《搜狐财经》