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楼主
偶尔走过万佳百货，仍会有主人翁的感觉，只是物已人非！
华润万家的将来在哪里？当初的离开是否正确？
- 该帖于 2006-6-11 22:48:00 被修改过
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2楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
同我离开后的心情一样，我虽然已经离开华润已经三年了，但对华润的一举一动还是非常关注
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3楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
离开肯定是正确的，只要你不被好马不吃回头草的话所束缚
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4楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
离开最大的感觉是工作再也不用那么辛苦和琐碎了,有时间去思考问题!
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5楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
离开最大的感觉是工作再也不用那么辛苦和琐碎了,有时间去思考问题!
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6楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
自由的意义就在于我可以走，也可以回来
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7楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
离开一个自己曾经工作过的超市
一开始真的真的很不习惯！！！
总对继任者不放心！！
毕竟那是自己的心血！！！
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8楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
走了我觉得很一开心呀,虽然有那么一些惆怅,真怀念做万佳人的感觉!
goe
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9楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
最终的结局——被收购。
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10楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
我也同意楼上的观点，最多是华润的一个项目失败了，没有
谁要为这买单！
但从政府的意思来看，是尽力扶持，收购完苏果后，华润还会收购其他零售业！
一些民营企业，我看最终会被收购，比如人人乐。现在的零售企业十有九亏（大型连锁），大家都在硬撑，就等着来一场洗牌，在这个过程中，资本不雄厚的一些民营企业将退出竞争舞台！
我被黑了 最后修改于：30 Jul 2004 10:25:28
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11楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
华润------------华润人还是挺有感情的，这跟华润的人性话管理分不开吧
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12楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
任何人离开一个自己工作过的地方，自己熟悉的地方都会恋恋不舍的，都会不习惯的。其实不用过分在意什么好马不吃回头草之类的话自己觉的适合自己就做，不适合自己，对自己的发展没什么帮助就离开，很简单
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13楼
RE:RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
我对华润没什么可留恋的.哈哈,一直认为万佳才是我们的家!
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14楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
位于广州天河北的Officebox第一家分店将于8月10日左右开张，而这家办公用品超市的幕后老板，就是隐退了约两年的原乐百氏的老板何伯权。据透露，何伯权将在一两年内，在办公用品超市上投资几千万元。
据广东今日合作办公用品有限公司总经理夏燎原介绍，在家电领域有国美、苏宁，在建材领域有百安居、好百年，但是在一年销售额达800亿元的办公用品领域，却还缺少类似的“品类杀手”。而在美国，办公用品的专业超市已经很成熟，如Officedepot、Stammple，都是用了18年便杀入了世界500强，它们的年营业额分别做到100多亿美元，分店数量均超过1000多家。
因此，Officebox一位来自美国的投资者认为，中国现时文具店的模式，就如美国上世纪80年代的销售方式，而中国办公用品领域今后必将像美国一样出现专业超市巨头。
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周红兵
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15楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
6月1日，华润万家有限公司正式对外宣布：更换“太阳花”为新的企业品牌标志，同时，6月份投入5000万元资金，在全国449家连锁门店进行规模浩大的促销活动。
此举意味着，在经过一段时间的平静之后，这家拥有港资背景、称雄华南零售业的超市，将以全新的姿态冲击中国零售市场。“华润万家”华东区副总裁章百惠透露，在并购江苏苏果超市之后，该公司下个目标就是浙江市场，将以每年46%至56%的增长速度在浙江地区发展，完成在长三角地区网点的布局。
重点瞄准二、三线城市
这次“华润万家”在长三角地区卷土重来，将战略重心放在了二、三线城市。“华润万家”首席执行官陈朗认为，目前国外零售巨头主要的业态是大卖场，在一线城市大卖场的竞争已经异常激烈，“华润万家”这个时候没必要和他们去硬拼，可以在二、三线城市先走一步，以抢得先机。
目前，“华润万家”旗下拥有“万佳百货”、“华润超级广场”、“华润超市”三种不同规模的业态，分别属于大卖场、综合超市和标准超市。在二、三线城市发展，“华润万家”的业务将侧重于综合超市和标准超市，毕竟大卖场辐射半径更大，需要更多的聚集人口，而综合超市和标准超市却相对灵活。章百惠说： “我们做过一个调查，在长三角地区符合GDP规模标准、能够支持综合超市的二、三线城市多达90多个。”
在竞争对手普遍喜欢大规模“圈地”的背景下，“华润万家”将2004年列为自己的调整年，但在浙江地区“华润万家”的发展不会减速，今后几年的开店速度将保持在6至8家左右。
资本运作为扩张开路
目前，“华润万家”在浙江共有6家超市，影响力不能和其在苏南、华南相提并论。为了加快在浙江地区发展，迅速在长三角连成一片，形成区域内的领先优势，除了自建、租赁发展新门店以外，“华润万家”也不排除利用资本进行收购的可能。章百惠说：“目前，我们正在和三四家超市进行谈判。”
事实上，“华润万家”在资本运作上素来长袖善舞。“华润万家”原名“华润万佳”，早先是由华润集团下属的超级市场有限公司，并购了深圳万佳百货后整合而来。而最近，“华润万家”又并购了位居全国零售业前十名的“苏果超市”，“苏果超市”在苏北占有绝对领先优势。
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周红兵
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16楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
零售业全面对外资开放的大限即将到来，沃尔玛等零售业巨头进驻杭城已成定局，好又多、乐购、物美、易初莲花等又频开新店，杭城的超市竞争已进入空前白热化状态。除了促销战，各大超市开始更加注重人性化服务，营造亲和力，培育品牌的美誉度，以期在大浪淘沙中立足脚跟。
为什么走进沃尔玛、家乐福，人们就会有一种购物的冲动？杭城一家超市负责人说，并不是这些大超市的东西比我们好，而是超市经营中体现的人文特色。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过一句话，“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在，向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。”沃尔玛制定了“三米微笑原则”，教导员工于三米外向顾客致意。而我们国内的超市却好像总是喜欢在顾客走进跟前的时候微笑，或者就是毫不做声地看着顾客实施购物行动了。
华润万家是近来动作最大的一家超市，投入数百万元全新设计制作了形象标志，大到店名标志，小到商品标签。“以后标价签红色的就是肉类区，蓝色的代表水产，绿色的代表蔬菜水果。”该店负责人说，“请勿带包入内、禁止吸烟”等警告牌也将全部替换为人性化语言，如“您好，先存包，再购物，更轻松”、“您好，空气清新，请勿吸烟”等。面包保鲜方法、新鲜鱼的鉴别、健康饮食口味搭配等知识性的宣传牌，也每天出现在柜台上。温馨的提示，体贴的服务让顾客感受到购物环境的细节变化。
乐购超市出现了免费矿泉水供应，无偿提供场地设公交IC卡充值点，“这些都不会直接产生经济效益，仅免费喝水一项一个月就要喝掉400桶，但这会提升超市的消费环境、品牌内涵。”该超市有关负责人表示，国外超市巨头进杭越来越多，这会造成业界的经营压力，但也会促进提高本地零售业服务档次。超市的竞争并非只有价格，在有了价格的优势后还应有更高层次的优势。
沃尔玛的年销售额是2600亿美元，而中国零售业排名第一的上海百联去年的销售额是485亿元人民币，折合成美元只相当于沃尔玛9天的销售额。离我国零售业城门洞开也只有6个月时间了，建立优秀的品牌战略也许正是国内商家走向成熟的第一步。
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周红兵
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17楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
零售业巨头之一华润万家对外宣布，将全面更换企业品牌标识，启动新品牌战略，人们熟悉的“万佳百货”、“华润超级广场”和“华润超市”也将全部更名，“太阳花”将成为其统一的标识。
华润万家目前旗下三种不同规模的业态店将以“华润万家”的主品牌加上一个附品牌组成，突出“华润万家”，目前名称尚未确定，整个公司品牌的改变将于2005年完成。
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周红兵
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18楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
今年12月11日后，外资投资商业将不再有地域限制，而在CEPA框架下，港资企业从今年1月1日起就已经取消了地域限制。抓住这一前一后的开放时间差——
6月1日，华润万家有限公司正式对外宣布：更换“太阳花”为新的企业品牌标志，同时，6月份投入5000万元资金，在全国449家连锁门店进行规模浩大的促销活动。
此举意味着，在经过一段时间的平静之后，这家拥有港资背景、称雄华南零售业的超市，将以全新的姿态冲击中国零售市场。“华润万家”华东区副总裁章百惠向记者透露，在并购江苏苏果超市之后，该公司下个目标就是浙江市场，将以每年46%至56%的增长速度在浙江地区发展，完成在长三角地区网点的布局。
重点瞄准二、三线城市
这次“华润万家”在长三角地区卷土重来，将战略重心放在了二、三线城市。“华润万家”首席执行官陈朗认为，目前国外零售巨头主要的业态是大卖场，在一线城市大卖场的竞争已经异常激烈，“华润万家”这个时候没必要和他们去硬拼，可以在二、三线城市先走一步，以抢得先机。
从今年6月1日开始，新的《外商投资商业领域管理办法》开始实施，今年12月11日后，外资投资商业将不再有地域限制，陈朗认为：“这无异于将一场百米障碍赛变成了百米速跑。”而在CEPA框架下，港资企业从今年1月1日起就已经取消了地域限制，港资企业必须抢到其中的时间差！
目前，“华润万家”旗下拥有“万佳百货”、“华润超级广场”、“华润超市”三种不同规模的业态，分别属于大卖场、综合超市和标准超市。在二、三线城市发展，“华润万家”的业务将侧重于综合超市和标准超市，毕竟大卖场辐射半径更大，需要更多的聚集人口，而综合超市和标准超市却相对灵活。章百惠说：“我们做过一个调查，在长三角地区符合GDP规模标准、能够支持综合超市的二、三线城市多达90多个。”
在竞争对手普遍喜欢大规模“圈地”的背景下，“华润万家”将2004年列为自己的调整年，但在浙江地区“华润万家”的发展不会减速，今后几年的开店速度将保持在6至8家左右。
资本运作为扩张开路
目前，“华润万家”在浙江共有6家超市，影响力不能和其在苏南、华南相提并论。为了加快在浙江地区发展，迅速在长三角连成一片，形成区域内的领先优势，除了自建、租赁发展新门店以外，“华润万家”也不排除利用资本进行收购的可能。章百惠说：“目前，我们正在和3、4家超市进行谈判。”
事实上，“华润万家”在资本运作上素来长袖善舞。“华润万家”原名“华润万佳”，早先是由华润集团下属的超级市场有限公司，并购了深圳万佳百货后整合而来。而最近，“华润万家”又并购了位居全国零售业前十名的“苏果超市”，“苏果超市”在苏北占有绝对领先优势。
据章百惠透露，“华润万家”选择的并购对象需要满足三个条件：一是在一定区域内占有领先优势；二是在业态上符合“华润万家”发展的方向，主要为标准超市和综合超市；三是有较好的管理团队，文化比较开放。
有了多次并购的经验，章百惠表示，“华润万家”不会在整合品牌上操之过急，“先将财务、供货渠道理顺，然后进行管理文化的梳理。”她说。
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周红兵
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19楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
华润万佳（现名华润万家）和美亚21世纪便利，一个是广东最大的零售业并购案，一个是上海最大的便利店收购案，同样在并购后一年左右的时间，分别爆出了让人瞩目的“事件”：华润万佳爆出巨额亏损2000余万元；美亚21世纪则闹出了长达两个月的“货荒”。其中的是是非非、真实原因都难以定论，但相同的是，是并购中的“痛”。
采购“猫腻”严重，以至不惜断臂自新，据透露，其间美亚集团的代价大约百万元。这只是美亚集团在收购２１世纪便利中，意料不到的困难的一角。据知情人士透露，21世纪便利还有更多的包括人员上的问题亟待美亚集团着手处理，美亚集团是“打落牙齿往肚里咽”。21世纪便利店在出售时的亏损，有公开的说法是7000多万元，但有业内人士透露，肯定远远不止这个数字。
“不管是自营还是转手，都要求有好的基础。”美亚集团还必须不断地投入调整。
连锁商业重要的是发挥规模效益，过度扩张要倒下，但不扩张、没有达到合理的规模也要倒下，这已经成了业内的共识。美亚21世纪便利目前600家左右的门店，要发挥规模效益显然还不大可能。
但是美亚21世纪便利，拟计划不再走一般的规模扩张之路，而是要联网美亚音像连锁提供电子商务，以增加自身的卖点。电子商务，美亚集团对之表示乐观，却被上海连锁经营研究所所长顾国建猛烈抨击。
顾国建认为，将便利店发展成兼有电子商务的信息和物流站点的模式太过超前。他分析，电子商务的业务流程中还涉及商业信用、付款方式、消费者的购物方式的改变、需要电子商务业务的顾客规模量、消费者需要的送货时间、物流费用计算、供应链中各单位的利益分配等诸多问题，便利店开展电子商务与便利店承接电子商务公司的配送业务等是一个过程，是需要时间的。
美亚集团会否真的撤退“21世纪便利”？这还难以预测，但可以知晓的是，美亚集团意不在进军连锁商业，对于“21世纪便利”的得失也不以常法处之。
据介绍，美亚集团与上海城开集团（21世纪便利创办之初的控股方）早于2002年就结成战略合作伙伴关系，今年5、6月，两者将会有新的合作方案出台。
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周红兵
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20楼
RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
800亿资产的华润拥有13大业务群和25个利润中心，却只有一个宁高宁，这是件幸事还是个不幸？
不存在人人都满意的企业战略。所以当宁高宁又一次把钱江啤酒也装入华润集团已经鼓鼓的购物袋的时候，就已经做好了听到各种风言风语的心理准备。
3月9日结束的这场收购大战中，几乎所有你能想象到的大玩家都在这里相遇，而宁高宁和华润啤酒的总经理王群笑到了最后。
此次收购华润将出资3500万美元，收购钱啤70%的股份。
而此前不久的华润新春酒会上，宁高宁宣布的数字一样令人欣慰：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24%，经营利润比2002年增长37%，总资产达807亿港元，同比增长16%。各项经营指标全面超过2002年。重要的是，内地业务的营业额比重第一次超过了香港业务。
然而，质疑的声音仍然大过期待中的掌声。华润集团在2003年将主营业务划分为地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九大行业，25个利润中心。
早在2003年2月21日瑞士信贷第一波士顿的报告就指出“红筹巨头需要专业化”，而在一连串的质疑名单中，华润集团首当其冲。
瑞银华宝中国研究部主管张化桥说，从3月份起他们不再跟踪华润，不是华润业绩不好，而是这种红筹身份难以评价、业务不清晰、管理复杂，在国际市场很难被理解和认可，他们更愿追踪和分析具有更多市场灵活性的民营企业，如中国铝业。
在全球化的市场上，已经不太可能再出现1900年前后权倾一时的摩根财团，宁高宁在世界上唯一可以学习的目标只剩下GE。而GE的大胃口的采购已经被讥笑为“为双位数的生长继续唐吉诃德式的搜寻”。 去年， GE10年来第一次无法达到它双位数的利润预期。今年它将再一次失信。
新华润
宁自己坦承，华润的内地业务最长的比如啤酒也只有10年，而电力是最近二年才有较快的发展，相对来说都是新业务。
华润的投资手法一是由做贸易转为做实业，进而做产业形成的生意模式；另一类是从没有任何行业经验做起，由策略性投资项目发展起来的业务、形成的产业。前一类的代表是纺织和水泥行业，后一类的代表是啤酒和电力行业。“收购就是一个平台”，宁高宁对《环球企业家》说，“收购到一定程度，今后就可以有自建能力，比如啤酒。”
宁高宁正走在悬崖边缘，但他知道在这个行走过程中必须抛弃一些东西。华润曾经拥有过金融公司“华人银行”，虽然在香港排十几位，也能每年带来几亿的利润。但是华润分析后认为做金融不会做得比中银更专业，本着GE式的“数一数二”原则，卖掉了华人银行。
如果严格按照这一原则，华润目前的业务群中除了啤酒、零售、纺织、地产以外，都没有太大可能进入行业前三。那么宁高宁是不是打算先圈地，待时机成熟再引进战略伙伴，或者干脆出售给国外公司。尤其是华润各业务旗下的公司大多已经打包上市，更有利于待价而沽。
易凯资本的首席执行官王冉评价：“作为红筹窗口公司，华润走了一条用控股公司方式进入不同市场的道路，不是传统的把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张的道路。而是象华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。目前的半导体、万众电话也类似，每一块业务都是从投资培育起来的”。但是，他不排除华润采取这种高风险做法可能具有一定的合理性——“中国市场处在高速增长的阶段，可能有其他成熟市场没有的窗口机会”。
不妨看看宁高宁的成绩单。
掌握半导体业务的华润励致宣布截至2003年12月31日营业额20亿4千4百万元，赢利1亿8千8百万元，比去年同期分别增长了71%及12%；并且引入了战略伙伴。
华润万佳超市加上新收购的江苏苏果超市营业额将达到100亿元，国内零售最大的企业联华不过120亿，马上有赶超之势；
并购钱江啤酒之后，华润啤酒已拥有36家啤酒生产企业，在全国的产能已经达到456万吨，产能最大的青岛啤酒是460万吨，从理论上说，华润啤酒离行业龙头只有一步之遥。
2003年，华润电力和华润水泥在香港上市，基本补上内地收购造成的的资金窟窿。而华润持股54.5%股权的万众电话和华润上华也将于今年陆续上市。按照宁的计划，13个业务群每个都要有一个上市公司。
尽管2003年华润集团营业额等各项经营指标全面超过2002年，但数字并不是故事的全部。
宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
先后共斥资5．57亿元全盘收购的万佳超市，2003年经历了整合的阵痛。原总经理徐刚在年初辞职，在深圳创办了一家新超市，成为华润万佳的竞争对手，一时人心浮动，直到5月，华润万佳才迎来新来的总经理。9月，“华润万佳有限公司”正式更名为“华润万家有限公司”。可以说，2003基本上是华润万佳的人事年，即便收购了苏果，亏损也不可避免。
普遍猜测徐因为两点挂冠而去，一是对华润超市“四个五”发展目标——5年时间，投资50亿，做500亿的营业额，赚5亿利润——失去信心。 零售业净利润率一般是2%，Wal-Mart是3.2%，华润把自己定为1%。二是与华润派到万佳的董事长宋林不和。
宋林承认徐刚出走与自己有关：“去年华创在全国全面推行零售战略的执行，做得不够好，真正的责任在我。回想起来华润万家前一段有很多教训。”“凡是教训，都是花了钱才买来的。”董事长陈新华说。
而宁高宁坚持不承认万家的风波带来负面影响。“按照其他国内公司的财务方法计算，万家已经盈利了。”他对《环球企业家》说，“我们几千万元的装修和开店费用严格按照香港要求5年折清，成本相当大，而国内企业有几个这样做的？”
“再造”梦
读过美国的MBA，宁高宁却不是一般意义的职业经理人，他曾经是行伍中人，喜欢读书写文章。出了校门就进入华润，从最基层做起，一干就是18年，现在他的职务体现的更多的不是身份，而是使命感。
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。所以他们提出用五年的时间，在中国内地再造一个500亿资产的“新华润”。
因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑(投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业)，再走(从资本市场获得资金进行行业的投资)，即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”，荷兰证券分析员范卓云认为。
但综观华润所涉及行业，都属于高度竞争性行业。由于人力和管理资源跟不上，基本上只是通过财务整合、理念带动的方式去管理新的企业，并未发挥出并购的协同效应。以啤酒为例，华润至今没有打造出一个全国性品牌。2003年华润新组建6个管理团队，任命了6位正职、21位副职经理人。而其中不少并非所在行业的专家，只是被认为对企业忠心而被委派。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，”宁高宁说，“这是个求生存的过程。”
宁高宁告诉《环球企业家》，最近一本《宗教史》给他很大启发。他在会上对经理们说，宗教和企业文化有三个基本的共同点——感恩(gratitude)，要感谢老板、客户、股东；欣赏(appreciation)，人与人互相欣赏合作；还有非常重要的一点，相信(believe)，有了战略目标后就不要再争论，成功本来就是梦想中，一起相信我们的事业能成。
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周红兵
