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主题：华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家

鱼与飞鸟

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发表于 2004-07-31 17:27 | 只看他 21楼

RE:华润万家的将来在哪里--离开华润万家的人谈华润万家
华润中心给深圳市民全新体验

记者：深圳华润中心在华润集团战略这盘棋中是一个什么棋子？为什么要由集团直接管这个项目，而不是交给华润置地来做？

宁高宁：华润集团的资产组合里有不到200亿元的投资收租物业组合，包括香港、上海、北京、泰国、澳门等地的一些项目。这类物业收入相对较稳定，但回报率不是很高。

建深圳华润中心，本来有很多选择，也引起很多争议。最简单的就是征到这块地以后盖个楼卖掉拉倒，一下就可赚个四五亿元，又快又简单。但是从集团角度考虑，如果把这地方建成楼卖掉，有点对不起这个地方，太急功近利了，对城市也没有什么承担。于是我们没有把这个项目交给开发住宅写字楼的华润置地，而是继续把它放在投资物业这个圈里来管理它。我们希望建成的东西投资价值较高且适合深圳这个城市。针对这个城市的功能，我们认为它需要这么一个选择改变传统购物环境和方式的，真正的shoppingmall。我们希望把它做成华润集团的一种新的商业模式，也摸索在中国做shoppingmall的做法。

我们注意到深圳人均GDP有4000多美元，零售市场发展成熟，在广东省乃至全国都是领先的。在过去的城市规划中，都是零散购物方式，我们希望可以通过建这么一个shoppingmall提供一种新的现代化的购物方式选择，也是一种大胆尝试。华润中心是一个集休闲、娱乐、餐饮、购物于一体的超大型购物休闲中心，这对消费者而言也是一种全新体验。

记者：这是华润第一次做这种shoppingmall吗？以前在其他地方有没有过类似经验？

宁高宁：有，但比较小，深圳华润中心的思路在国内还是第一次。对于华润中心，我们希望可以自己持有、自己管理，通过物业本身的升值体现其长期投资价值。

记者：将40亿元的项目放在深圳，是不是因为对深圳很看好？

宁高宁：我一直看好深圳。我觉得深圳的经济构成是最有活力的，老的企业较少、三资企业和出口企业比较多，人员构成也比较年轻，市场经济底蕴较深厚，这些优势一定会发散出来。就经济活力和创造性而言，深圳在全国是最强的，不像一些大城市有很多历史问题和包袱。深圳轻装上阵，GDP增长才能这么快。

在内地再造一个华润

记者：华润这几年投资的行业和地区非常广，投资力度也很大。你怎么看多元化和专业化的问题？

宁高宁：多元化和专业化是困扰华润多年的问题。最后我们选择了集团多元化、利润中心专业化模式。这是由华润企业本身历史上积累的资产、管理能力和目前进驻内地所从事产业的现实性决定的。我可以告诉你，短期之内，你不会在哪天看到华润突然转变为一个专业性的公司。

（为了说明自己的思路，宁高宁站起来，走到黑板前，画图，用形象的方式给我们讲解华润的多元化结构。）

宁高宁：以回报为X轴，风险为Y轴，回报与风险成正比曲线，沿X轴从原点正向延伸依次为现金、债券，接着就是回报率相对稳定但较低的地产业，包括电厂等基础设施投资、零售业、工业以及微电子。如果想提高回报率，承担更大的风险，投资就正向移动，反之则负向调整。近6年来，从整体的资产组合看，我们的投资回报率底线为11％，中期目标是15％。这就是为什么华润最近在生产零售这一块加大了投资力度。作为一个多元化控股企业，我们下面有26个利润中心，集团希望每一个公司在其所在行业中都能处于领先地位，并且能够独立上市。今年我们的水泥、电力就在做上市的准备。

记者：在城市布局上，华润投资偏向于哪些城市？

宁高宁：适合行业的发展才是决定城市布局的选择。华润的投资是以行业为主导，不一定非要在哪个城市都投资。当然最终主要集中在沿海地区。

记者：有媒体比喻你是中国的摩根和韦尔奇，你对此有什么看法。

宁高宁：（笑）两个都不敢当。“韦尔奇”的说法我还是第一次听说，更不敢当了。当时有个杂志访问我时，提到“摩根”的说法，我感兴趣的倒不是摩根这个字眼，而是行业整合这个主题。中国很多行业都存在“fragment”（碎片）的问题，集中度不高。对于这一点，我可以不谦虚地说，华润在产业整合上是大手笔，华润的介入在某种程度都推动了该行业的整合。以啤酒业来说，华润介入之前全国大约有900个啤酒厂，现在只有200多个啤酒厂。整个行业健康发展的结果就是———今天你很少会喝到质量很差的啤酒了。

希望能在国内整体上市

记者：华润的26个利润中心在全国的分布怎样？华润怎么处理内地与香港业务的关系？

宁高宁：华润的转型还没有完成。华润也讨论过是否要发展到海外去，但最后还是决定选择大陆。因为中国是经济发展最快的地方，很多外资都流向中国，为什么作为中国人反倒不回来发展？另外，我们希望在大陆发展一段时间，奠定了市场地位、积累一定的实力以后，再发展到海外去也比较理直气壮一些。现在，我们一直在用境外业务支持内地业务的发展，包括管理、市场方面的支持。

记者：华润的发展一个很重要的原因是很好地利用了海外的资本市场。现在香港很多中资企业都回内地发行A股，我记得你在某个场合对此表示过反对，现在你是怎么看待这个问题的？

宁高宁：当时我反对的原因是，两个市场本身对企业价值有不同的评价方法。如果单从集资角度考虑的话，自然是哪里有钱到哪里去集资。资本市场本身的两大功能之一就是评估公司表现，但是不同的评估只会导致混乱，也不利于公司健康发展。不过，国内资本市场近年来也有很大的进步，从长远来看，如果将来香港市场和内地市场能融合的话，那么在哪里发展业务，就在哪里上市和集资，这样可以加强公司与投资者的联系，还可以控制汇率、利息等风险。因此，华润希望将来能有在内地上市的机会。

华润要证明国企能做好

记者：为什么同样是国有企业，从香港回来的国企有这么大的不同呢？

宁高宁：华润95％的员工都是香港人，生意主要还是在香港，到目前为止营利主要部分也还是在香港。在香港这么多年，受到香港公司规则、社会规则和资本市场的监管影响，华润从来都是有危机感的。没有领导管你，也没有谁来协调或支持一把，因此承受的压力比较大，这也使得企业本身的商业思维比较多，由此也训练一批人，这批人在内地企业的运作中就有了用武之地。

记者：内地的国企发展还存在很多矛盾和问题。结合华润的实践，请谈谈内地国企的出路在哪里？

宁高宁：国企搞不好并不是国企本身的问题，而是理念的问题。

从企业发展的形态来看，人类关于企业的最早、最大的发明有两条，一是有限公司有限责任，投资多少负责多少，不用“株连九族”，这激发了人们投资的热情；第二是信托职能，即投资人可以委托其他人管理公司。过去我们把国家、政府和企业的管理关系混在一起，这就乱了，慢慢地就形成了“国企不能炒人、国企可以不盈利甚至亏损、国企就一定有银行支持”等一系列的“国企病”。但这都不是国有企业天生必然的东西，就像一些老企业、家族企业可能也会存在类似的问题。我觉得管理方式的转变可以解决国企问题。新加坡、原西德的一些国有企业就是很好的榜样。政府不应该直接做企业，只应该做一个社会规则的制定者，以资产管理的方法来管理现有的国有企业。

就华润来讲，如果员工本身都不相信国有企业和国有控股企业能够搞好，就不会把华润的事业当成终身事业。作为华润的领导人，我不仅要从实践上，还要从理论上证明国企能做好。

记者：能谈谈你对国企改革思路和想法吗？

宁高宁：去年年底我上了三个月党校，发表了一篇关于国企改革思路的论文来讨论这个问题。我当时认为，应该有专业资产管理机构向人大负责，让国有企业的财政和资产预算都对全民透明公开化。其实，国有企业的意义是全民所有的企业，是整个国家全体人民都可以享用的，因此就必须由全民的机构来监督管理它。

华润对零售行业的信心不变

记者：华润曾在零售业发展上提出了“四个五”计划，现在这个计划遇到了一些挫折，华润还坚持这个目标吗？

宁高宁：“四个五”这三个字容易记，所以传得很广，实际上这只是一个浓缩总结，并没有完全说明当时的情况。“四个五”代表的零售业方向和目标不仅没有改变还在大力推进，即要“投资50亿做500亿营业额、5年时间盈利5亿”。在中国差不多4万多亿的年零售总额里，500亿营业额只是一个很小很小的目标。

在这个过程中，华润万佳重新整合，给我带来了很多反思，也带来了对整个管理团队的重新组织，这影响了企业运营效率、发展速度和发展质量，今年头几个月，华润万佳是亏损的。

事实上，华润遇到过无数次类似的情况，华润在任何产业的初始投资都有不太顺利，这很正常。由于“四个五”比较高调，后来，因为华润万佳高层变动带来了众多猜测。事实上“四个五”计划去年年底才出台，现在还未正式开始。这一切都完全不会动摇华润对零售这个行业的信心。中国零售市场能在五年或十年后培养出很大型的零售企业。这个行业每年以15％的速度增长，很少有国家能有这样好的发展机会。看看外资积极的态度就可见一斑，华润不会因为短期的小波折而影响长期目标。

王石登珠峰很好

记者：你工作这么忙，平时有什么个人爱好？

宁高宁：非典那段时间我开始学打高尔夫球，但老是打不着球。（笑）我以前运动很少，闲暇喜欢读点书。

记者：最近在读什么书？

宁高宁：近来在读霍金的《时间简史》，挺难懂的。不过书上讲，读霍金的书，懂和不懂都会有收获。

记者：王石登山引发了很多争议，有正面的，也有负面的。你的看法如何？

宁高宁：我觉得很好。当时王石快上山顶前半小时，我们还给他发了个贺信。有人说王石登山是对股东的不负责任，我不这么认为。我认为人应该全面发展，如果连这样一点自由空间都没有，是不行的。

王石登山这么多年，实际上与他本身的性格、毅力和做事风格相一致。他告诉我，过去登5000米高的山都有反应，这次从上山到下山一路没有任何不良反应，感觉特别好。他去登珠峰之前，我去了北京，跟他聊了很久，一直叮嘱他要小心别出事。但他告诉我，其实最大的风险就是怕雪崩，除此以外风险系数很低，因为他不是一定要上去，何况后边有很多人跟着。王石并不是一个会盲目冒险的人，他登珠峰的风险实际上是可以把握得住的。

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华润集团的前身是香港联合行，成立于1938年。1948年12月，联合行更名为华润公司。1983年，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司。自上个世纪50年代初起，华润集团就成为中国各进出口公司在港澳和东南亚地区总代理，是新中国开展对港澳和世界各国贸易的最早窗口。

内地改革开放后，华润集团的独家代理地位受到冲击。华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，并成功抵御了亚洲金融风暴。

现在，华润集团的投资重点转向国内。截至2001年9月，集团在内地的资产总额达200亿元人民币，主要投资于零售、地产、啤酒等行业，在内地现有超市320间门店，大型超级连锁式购物广场8间，两项总年营业额达50多亿元人民币。华润啤酒年生产能力350万吨，年销售能力260万吨。房地产方面，华润置地总资产达81亿港元，净资产37.2亿港元，分别位于全国的第一、第二位。

如今，华润集团总资产达到560亿港元，净资产达356亿港元，年平均营业额322亿港元，控股及合资企业员工8万余人。

宁高宁希望不仅要从实践上，还要从理论上证明国企能做好。

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周红兵

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