主题：浅析双汇连锁发展的策略

RE:浅析双汇连锁发展的策略
提升经营管理水平，打造核心竞争优势



联商网 作者:郭峰 跟贴1 2004-12-17 14:55:37

　　在2004年双汇集团双汇商业连锁公司全国店长会议上的讲话

　　双汇连锁店自1999年创建至今，在强大的双汇品牌支持下，以全国人民吃上“放心肉”为己任，紧紧围绕“生鲜超市+便利性”这一准确定位，以全国首创的“双汇牌”冷鲜肉，突破地方诸侯经济的重重封锁，在短短的五年内，在众多超市和连锁店中，独树一帜，双汇商业的旗帜迅速插遍了大江南北，成为双汇集团果断切入商业领域和控制销售终端的利器，成为集团公司新的经济增长点，引发了中国肉类史上的革命。但是，我们在发展的过程中也存在着很多的问题，年初更是出现了异地省级商业公司全面亏损的现象，从六月份开始，经过一系列的整顿、改革和全体员工的不懈努力，才开始扭转了亏损的不利局面，持续实现了盈利。这次召集大家回来开会，主要是为了提升门店管理水平，开拓经营思路，研究经营对策，促进商业公司快速发展。
　　
　　今天我主要讲两点，一是门店在基础管理方面存在的问题、部分门店好的做法及对大家的要求，二是讲一下提高门店经营水平的措施和办法。

　　首先，我讲一下门店在基础管理方面存在的问题、部分门店好的做法(略)及我对大家的要求：

　　我们的店长很年轻，却肩负着商业公司最基层的管理任务，人、财、物、进、销、存，全面管理。这些机会对于咱们年轻的店长来讲，是一次挑战，也是一次很好的锻炼，从以上事例可以看出，我们的店长在管理上还存在一些薄弱的环节，也有很多成功的经验，为了大家今后的共同进步，我要求大家要从以下几个方面来提高管理水平：

　　（1）要坚定不移的执行标准化手册，严格按照标准化手册去落实各项工作标准，只有严格按照标准化手册执行，才能确保“千店一貌”。同时要加强对专柜的管理，仅河南商业公司现在就有专柜941家，专柜多而分散，大部分在乡镇，比较偏远，大家要多到专柜去检查、指导，培训专柜老板严格按照公司的要求去经营。

　　（2）要虚心学习，整个商业公司300多家店，每个店长都有成功的地方，作为店长，要虚心学习别人的长处，经常阅读连锁经营管理方面的书籍，增加理论知识。

　　（3）关心员工，学会做思想工作，这一点北京商业公司1214#店店长邢凤申做的比较好，他对待员工就象对待自己的“儿女”一样，不管是员工的吃住还是员工的工作，都给予极大的关爱和支持，并时常与员工一起谈心，了解员工的内心世界，排除员工出门在外的实际问题，深受员工拥戴。标准化的管理是要求店长以制度去约束员工，但关爱员工、亲情管理同样重要，你只有对他们好了，他们才能与你一起同甘共苦，一起与你想办法提升营业额。

　　（4）要洁身自好，以身作则，处理事情要公开、公平、公正，树立自己在员工心中的威望和个人魅力。该你得的钱，一分不会少，不该你得的钱，你一分也不能拿。

　　（5）要能吃苦，咱们都很年轻，在店内要来得最早，走得最晚。中国有句古话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨……”，我们现在所从事的工作和农村拉架子车的、屠宰车间的操作工相比，轻的多，所以大家不要因为要求你严了，就有想法。

　　（6）大家现在的平均年龄只有27，比较年轻，但是大家很幸运，这么年轻就有了一份这么好的工作，管理资产几十万元的连锁店，年销售额可以达到上千万元，相当于一个小型企业。所以大家要珍惜做店长的机会，全方位锻炼自己的管理才能，为今后在商业公司和集团公司的这个舞台，施展更大的才能做好准备，大家要有“野心”，时刻要想着当商业公司的总经理。只有确定了自己的人生目标，这样工作起来，才有奔头，大家要想出人头地，也只有靠自己努力的工作，才能实现自己的理想目标。

　　以上是我谈的门店在基础管理方面存在的问题及部分门店好的做法(略)， 以及对大家的要求，希望大家能够取长补短，借鉴好的经验，摒弃不好的陋习，健康地发展。下面，我讲一下提高门店经营水平的措施和办法。

　　一、紧紧围绕连锁店的定位组织商品

　　万总对连锁店的定位是围绕家庭厨房做文章，围绕肉、蛋、奶、菜、粮组织商品，连锁店的任务是销售生鲜肉，树立双汇品牌，拉动工厂上量，所以我们要做的就是要围绕“定位和任务”来开展工作，但是几乎所有连锁店都遇到了一个难以回避的问题，生鲜优势遭遇竞争对手的模仿和价格冲击，特别是大中城市，无论生鲜肉还是高低温，都遇到了前所未有的挑战，在以后的竞争中将更加激烈。我们必须尽快形成双汇生鲜相配合的肉、菜、奶、蛋、粮综合优势，增大模仿难度，体现连锁优势。那么我们怎样来组织这些商品呢？

　　首先我谈一下生鲜五品的组织。生鲜五品是与老百姓日常生活最密切、消费量最大、购买最频繁的食品。它包括生鲜肉、现场加工产品、蔬菜水果、日配品、海产与水产。我们有强大的工业和冷链物流做后盾，能够保证生鲜肉充足的货源供应。其它生鲜产品我们有的已经引进，有的还没有，总公司将加大对此类产品的开发和引进，争取在最短的时间内建立在这些产品上的采购质量和价格优势，做好物流成本控制，形成以生鲜肉制品为核心的综合基础优势，使连锁店多店集中的特色优势不再是猪肉一支独秀，而是多头并进，做大做强生鲜五品，增大模仿难度，拉大竞争对手和我们之间的差距，体现连锁优势。

　　便利性的商品是方便顾客随机需求和即刻购买的商品，这类商品周转率可能不会太高，但是它们为顾客消费提供了极大的方便，是店内不可缺少的商品。我们从采购到订货、陈列都有严格的要求，希望大家对便利性的商品有充分的认识，保证便利性商品在门店的供应，为顾客提供便利。

　　地方性商品是满足门店商圈内独特并且稳定的消费习惯的商品。这类商品总部很难统一采购，比如一些土特产、风味食品等。我们将通过制订采购标准，培训采购技能，以区域为单位严格按照总部制订的标准和国家有关法规进行采购，最大限度地满足当地居民的需求。门店要根据区域商圈社区特点、消费水准、家庭结构、消费习惯、市场容量、潜力、竞争者状况以及消费者对门店商品的需求，来制订自己门店不同的商品结构特色，区别于其它竞争店。

　　二、紧紧围绕我们的定位开展服务

　　根据权威机构调查统计显示：消费者选择一家超市最看重的是质量、价格和服务。保证产品质量是对顾客服务的最重要的内容。在我国现有的产品质量水平条件下，产品质量问题是一个很重要的问题，双汇连锁店要让顾客放心消费，就要替顾客当好质检员。双汇产品有严格的质量管理体系，广大消费者对双汇产品非常信任，我们的任务是与工业、物流一起，严格执行集团公司的质量管理标准，保证产品质量万无一失。对外购商品，我们已从采购环节开始，制订了严格的标准化管理制度。采购商品要经过由经理、部长、采购员、技术人员及店长参加的新品评审委员会，供应商进场要交纳质量保证金，并在合同中签署严格的质量保证条款。在验收、仓储、配送及门店销售管理等各个环节，由监察部按照商品质量控制制度和鲜度管理制度，对商品的质量状况和新鲜度进行全面的监控，防止供应商以次充好，防止商品在流通和销售过程中过期、变质、鼠咬、污染等，保证商品在各个环节的质量安全。

　　要想吸引顾客，在质量控制好的同时，还要制订顾客满意的商品价格，要让顾客感觉到我们是在帮助他们省钱。为了做到这一点，在采购环节我们要求采购价格必须具备竞争力，经常进行市场调查，防止价格欺诈，同时严厉打击采购腐败。在定价上，要按照“三个价格带”的定价管理办法，进行采价、比价、定价，即敏感商品敏感价格，价格要比其它竞争店低；大众商品大众价格，要与其它竞争店持平；非敏感商品高价格赚取高额毛利。

　　要想让顾客有一个好的心情愉快地购物，还要为顾客提供一个优良的购物环境，抓好卖场舒适度管理，保持良好的门店卫生和形象，让顾客在购物时感到心情舒畅。同时根据目标消费群的习惯、特点及商品的特性、作用，以最大程度方便消费者，满足消费者为原则，以门店长期的利润最大化为目的，按照商品的销售量高低、购买频率高低、品牌知名度高低、附加价值高低、竞争性强弱、毛利率高低、季节性强弱等参考数据，来设计卖场布局动线、陈列位置及面积。

　　三、大力开发特约店、专柜

　　连锁店的辐射半径是有限的，特约店、专柜是对市场的有力补充。新密47#店，由当初的一个门店，发展为一个大店、一个子店、一个专柜、十二个特约店，十五家店铺基本覆盖了新密市各乡镇。营业额也由原来的日均1.5万上升到3万元，多次被总部评定为先进门店。其最成功的做法就是“以大店带小店，以小店养大店，批零兼营共同发展”。

　　双汇连锁店在新密开设后，销售场面一度非常火爆，但是中国人的模仿远远胜于创造在很短的时间里，雨润、汇通各类超市纷纷效法，肉食市场竞争日趋白热化，一时之间新密市各大商场超市均设立了生鲜专柜，眼看市场份额被瓜分，连锁店生意每况愈下，只有主动出击才有可能反败为胜。2001年8月份47#店在新密市区开设了第一家子店，2002年在乡镇又开设了一家专柜，2003年在总部提出要大力推动建设特约店后，47#店及时抓住“以连锁店为轴心，全面幅射开店”的大好时机，把总部开设特约店的宣传广告到处散发，张贴于门店之前，一时间投资加盟者纷至沓来，热情高涨，面对如此众多的热心者，47#店并没有被兴奋所陶醉，而是认真地对每一个投资者进行逐个考察，包括商圈情况、开店选址、投资能力、个人品质、社会协调能力等等，从2003年5月份开设第一家大隗特约店至2004年10月份仅仅一年多的时间里，47#店一口气开设了十二家冷鲜肉特约店，单店日均销售额3000元左右，生鲜肉日均销售1000元以上，大店带动了小店发展，小店养活了大店，新密连锁店一举摆脱了困境，连锁店日均营业额也由2003年日均1.5万元上升到了现在的日均3万元以上。

　　四、推行社区宣传和社区服务，使双汇连锁店融入到社区的大环境中，使社区和门店之间建立良好的融洽关系。

　　对门店来说，社区是门店的衣食父母，只有社区宣传做好了，才能缩小门店与居民的距离，产生强大的亲和力，吸引社区居民走进门店，做我们忠实的顾客和义务的宣传员。每一次的宣传，都是在整合我们的形象、服务、产品资源，增加居民对我们的信任，削弱竞争对手，扩大门店的影响。社区宣传是一种弱化的促销方式，一旦形成合力，就能产生群体效应，形成门店强大的竞争力、美誉度，我们的店长也就不用发愁客流量和营业额的提升了。在这里，前期的北京商业公司就有一个感人事例：一位中央音乐学院的老干部，经常光顾我们的连锁店，员工亲人般的叫声，周到的服务，折服了这位老人，使他由衷的佩服双汇连锁店不但有优质的产品，服务也是一流的。他只要家里做好吃的总忘不了我们的员工，逢人就讲我们双汇如何如何好，成了我们忠实的顾客，更为我们的社区宣传做出了不可磨灭的贡献。

　　在产品差异不大，消费者日益成熟的今天，服务成为我们赢得顾客的重要筹码。记得一位顾客这样说过：“为什么要买你们的产品，我不只是看中你们的产品，更看中的是你们的服务”。为什么“麦当劳”、“肯德基”成为家喻户晓的名字，成为成千上万人光顾的地方，那是因为它有温馨保姆式的优质服务，让顾客真正感受到自己就是上帝。门店只有向顾客提供优质的商品和服务，让顾客消费之后感觉满意，他才会向亲戚、邻居、朋友推荐，把自己的切身体验向他人讲述，他周围的人受这种影响就会跟进购买。这方面，河北公司408#店就有一个活生生的实例：一天深夜，408#店正在开班后会，一位老人急匆匆敲开连锁店的门前来求助，原来老人的儿子在外地捎来一台冰箱，现在才到，老人一个人身单力薄，不能将冰箱搬到四楼，来找连锁店帮忙，408#店的员工听后便毫不犹豫地跟着老人走入茫茫夜色。事后，在408#店周围的小区里，居民都传开了，说：双汇成了110救助中心了！

　　我们的连锁店，不但要办成老百姓的家庭厨房，还要成为消费者的家庭保姆，让老百姓有什么需要就立刻想到我们。对门店来说，做好社区宣传和社区服务不单是某个人或某些人的事情，它需要店内的每个员工都参与进来，大家以团队的形式，统一的形象，以极大的热情和耐心深入细致的进行宣传和服务。通过这种互助合作，既可以提高员工的工作积极性，锻炼大家的社交、营销能力，又能增强员工的服务意识，形成强大的凝聚力和向心力，从而达到提高服务质量的目的。

　　本次会议主要是一次培训的大会。一种新生事物从产生到成熟需要一个过程，在发展过程中有这样那样的问题和困难很正常，我们现在所面临的问题和困难是中国连锁和零售业普遍存在的问题。只要我们勇敢地去正视和面对，不断地提升经营管理水平，打造我们的核心竞争优势，我们一定能排除万难，不辜负万总对我们的期望。（作者为双汇集团商业投资有限公司总经理）

RE:浅析双汇连锁发展的策略
大家有什么新的看法没有，顶呀。

RE:浅析双汇连锁发展的策略
不错！我们这边，主要是以，
邦杰 双汇为主，，双汇这方面做的挺好的！

我在2001年做过双汇连锁副店长,后由于转入其他业态,对双汇少了些许关注.偶尔路过店面会进去看一看,感觉道具陈列,商品陈列及服务品质比当时都有所下降.细节管理上应加强.因为要打造的是这个行业的领军品牌,店铺是窗口.严把商品质量关的同时,配套管理要跟上.  双汇连锁发展的空间还很大.