主题：百联通吃吃得消吗？

记者邓常青
百联集团在去年成立后，便着手大绘蓝图，按照其整体重组规划，百联集团在一线成立了超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。原有的一百、华联等四大集团将被八大事业部和四大职能中心所取代，而资产按照不同类型分别注入不同事业部。
分析百联的重组规划，其业务呈现多业态、多档次和多区域的发展特点，这种“通吃”模式让百联看起来像个“巨无霸”，但做大的同时，百联面临着如何做强的问题。竞争优势何在
百联将超商和百货列为核心业务理所当然，但将生产资料纳入其中便值得商榷，生产资料业务来源于物资集团，百货业属于生活资料，这两种不同的业态整合的难度不小，生产资料纳入核心业务似乎并不是出于业务的考虑。
百联同时提出要重点培育购物中心和专业专卖，并计划在三年内开35家购物中心；商业房地产和物流两块也是集团的重要业务。由此可见，百联追求的是建立各种商业业态齐全的体系。
百联的“通吃”胃口还表现在对同一业态多档次的覆盖上。如百货要做都市型时尚百货和社区型百货；购物中心要做大型购物中心和校园生活购物中心；物流要做内部企业物流和第三方物流。百联集团去年属下所有企业的销售额为500多亿，由于各业态和各档次的主业存在一定的差异，如果进行细分，细分后的各主业规模效应并不明显，而且多业态多档次也必然降低资源的使用效率。
企业大重组应当对原来的业务有舍有取，并力求突出主业，而百联的只取不舍令人费解，华夏证券的袁建军认为，由于百联集团的业务来源于各个集团，涉及到不同员工的利益，因此百联保持原有齐全的商业体系，很可能是出于一种平衡利益的考虑。这种内部利益如果得不到妥善解决，百联集团的整合效果必然受到影响。全国扩张风险大
百联集团的“通吃”还表现在到处攻城掠地，扩张自身商业版图。按照集团总裁王宗南的说法，公司的发展战略是由东到西逐步推进，用推土机式的延伸和跳跃式发展相结合的扩张战略，目前公司的超商和百货已经跳到了东北、华北、华南、西南等区域的中心城市，到2010年将基本完成全国战略。
做大规模是所有商业企业的追求，但盲目扩大很容易造成“虚大”，反而导致公司竞争力下降。百联集团在扩张中并没有采取步步为营，稳扎稳打的策略，而是在全国各大城市快速布点，虽然开设的店铺数量增速很快，但能否在未来的激烈竞争中站稳脚跟还难以乐观，一个值得重视的现象是，华联超市、联华超市虽然通过不断扩张，销售规模已稳居业内第一、第二，但其单位平方米销售额却在逐年递减，远远落后于沃尔玛和家乐福。
百联集团在旗下大量资产未经整合之际，对外大肆扩张，公司能否同时兼顾两者仍有待观察，毕竟只有进行有效的整合才可能实现1+1>2。我国商业企业与沃尔玛等国际巨头的差距不光在于规模，更在于管理、品牌和服务。 - 该帖于 2005-8-15 9:26:00 被修改过

RE:百联通吃吃得消吗？
支持资本扩张！！！

百联！百联！一百样大事待理中。。。
百联！百联！一百样大事待理中。。。

胃口大大的内

只要我撑不坏就OK了

资本扩张=权利扩张