主题：沃尔玛中国9周年.植根神州*服务9年.8月12日

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沃尔玛在中国
你这个SB,请你不要再剽窃别人的照片！
你看来是找打！

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2004-12-09 19:47:43 清风
你好，龙兄北

2004-12-09 19:47:51 清风
打错了

2004-12-09 19:48:07 清风
现在在深圳好吗

2004-12-09 19:47:06 龙在江湖
还好


2004-12-09 19:49:40 清风
我这边也还行，很长时间你没有在网上，WM收购TRS是真的吗？

2004-12-09 19:49:52 清风
好又多

2004-12-09 19:51:07 清风
武汉C4的朋友在观望

2004-12-09 19:50:51 龙在江湖
内部没有这事，


2004-12-09 19:52:48 清风
但网上传得很开

2004-12-09 19:53:28 清风
很奇怪，你们怎么不知道？

2004-12-09 19:53:00 龙在江湖
好又多那个总，没喝多，卖那也不能卖广州


2004-12-09 19:56:51 清风
但是重庆方面很敏感

2004-12-09 19:56:00 龙在江湖
对你那有什么关系


2004-12-09 19:59:17 清风
没有大的关系，只是在那边有一个做业务的朋友，我有点但心，你们人事上会有没有动

2004-12-09 19:59:44 龙在江湖
100/100不会出的，好又多指有那广州的店在赢余


2004-12-09 20:01:18 清风
宜昌的费用很高，可以开过来，会员店

2004-12-09 20:02:39 清风
普玛准准备过度来，但后来和物业没有谈通

2004-12-09 20:01:28 龙在江湖
小城市不会开会员店的，个人的卖力不大，沃不是关了一个了吗


2004-12-09 20:04:20 清风
我可能明年会回深，那边现在场子开的多吗？

2004-12-09 20:02:56 龙在江湖
中国人不是国外人，习惯不一样，会员店要在中国不会太多


2004-12-09 20:04:55 清风
山母会做的

2004-12-09 20:05:27 清风
不过度可能卖场面积不会很大

2004-12-09 20:04:12 龙在江湖
每年都有20多家，今年就少了，深圳饱合了


2004-12-09 20:05:16 龙在江湖
山姆小了就不是会员店了，社区店了


2004-12-09 20:07:15 清风
是的，有一点

2004-12-09 20:08:21 清风
湖北这边有一点像个乱滩子，到处都是按C4在走

2004-12-09 20:06:55 龙在江湖
外国人是每周到交区去买，中国人是天天


2004-12-09 20:08:56 清风
是的

2004-12-09 20:09:37 清风
不能满足一次购足的原则[:)]

2004-12-09 20:08:09 龙在江湖
沃马上就要改变那了，明年以定开18家


2004-12-09 20:10:36 清风
是吗，那是个好消息

2004-12-09 20:10:03 龙在江湖
垄断在中国它会做到的


2004-12-09 20:11:47 清风
我知道

2004-12-09 20:12:08 清风
不过还需时日

2004-12-09 20:11:54 龙在江湖
它有钱，先收几个大的，它在放水，小店你就关门


2004-12-09 20:14:05 清风
是的，大鳄鱼要说话了

2004-12-09 20:14:29 清风
[:)]

2004-12-09 20:15:38 清风
我现在正在研究华联，怎么感觉采购思路和WM一致呢？

2004-12-09 20:14:53 龙在江湖
国内的大多是W/C的


2004-12-09 20:16:38 清风
只是商品结构分类不一样而以

2004-12-09 20:15:58 龙在江湖
它要改一点吗不然成了不沃了


2004-12-09 20:17:39 清风
[:)]

2004-12-09 20:18:16 清风
华联在按C4走

2004-12-09 20:19:26 清风
你在那边营运做什么职位呢

2004-12-09 20:18:10 龙在江湖
10年后我想在中国有它的名字它就是中国人的骄傲


2004-12-09 20:18:48 龙在江湖
副总


2004-12-09 20:20:38 清风
很厉害

2004-12-09 20:21:16 清风
我81年的，你呢?

2004-12-09 20:19:55 龙在江湖
80


2004-12-09 20:21:57 清风
那我应该叫你声哥哥

2004-12-09 20:22:17 清风
[:)]

2004-12-09 20:20:50 龙在江湖
上面还有两层哪能


2004-12-09 20:23:15 清风
你在那边做啦，总有这样一天做总的，不是吗？[:)]

2004-12-09 20:22:23 龙在江湖
你在C做课长吗


2004-12-09 20:28:23 清风
我没有在C4做课长，不过在宜美家里，以前在人人乐里，后来出去把佳家福开了之后，回来看了看，回来之后又明白了很多，做企业整体营销规划，有从C4来的朋友告诉了我很多的东西，现在被老板管着，驻店，搞策划

2004-12-09 20:31:54 清风
感觉我这个部门就像一个营运部，天天要跟做业务的朋友算数据，做方案，还要叫这边的管理处的朋友去落实计划，在这边做总部驻店的主管

2004-12-09 20:33:10 清风
[:)]

2004-12-09 20:32:25 清风
没有你好

2004-12-09 20:34:43 清风
有个女孩了上线了，是台湾的哟！[;P]

2004-12-09 20:33:30 龙在江湖
搞


2004-12-09 20:35:37 清风
搞不到，太远了[:P]

2004-12-09 20:35:08 龙在江湖
把店开到台湾去

看来你是一个SB

RAGE RACER ：
Shareholder Meeting
这样的机会是不多。
别小看lp,tom coughlin也是从 lp做起的。
你跟LEE我过手吗。2000他来时，我可与他交流过。
其实，我没有多大意见。这本来就是个BBS。资源能共享也是一件好事。
只要，玩时保持清醒就好。
ok,
thanks and regards.
aron

to 沃尔玛在中国。
你和RAGE RACER 是误会了呀。
别介意。
哈哈

沃尔玛和家乐福的员工随时都是忙得 回复


「为什么沃尔玛和家乐福的员工随时都是忙得，从没看到过他们闲过静下来和别的同事聊聊天呀...」

是否可以这样演绎－「忙的有序且不慌乱」的表象
　　　　　　　　　－员工知道自己应该做什么和不该做什么;
　　　　　　　　　－员工对自己的工作和岗位处在一种「I SEE」
　　　　　　　　　　状态。即:我明白我此时该做什么,且如何做。

由此推断:①两家必有严格的店铺销售&促销计划(年,月,旬或周)
　　　　　　　　　　　　　　　　－商品采购计划(同上)
　　　　　　　　　　　　　　　　－商品加工计划(日、时段)
　　　　　　　　　　　　　　　　－店面陈列计划(时段、时点)
　　　　　 ②各个环节都有附随的严格的操作手册(执行细则)。
　　　　　 ③总部人员(白领)设计到位，结果店铺人员工作有序。
　　　　　　 不是一线人员懒,不想做事,而是他们不知道该做什么,
　　　　　　 且如何去做?
　　　　　　　　　

没想到,销售计划有如此重要的意义?!不单是商品部的工作,而且影响到店铺,乃至员工的作业效率... 做计划时就会自然联想到一线和整体的状况。总部人员不仅设计好整个程序安排好必要物品的供给
而且提供给你即省力又可较少疲劳强度且增加产能的各种工具和加工方法的话，则一线员工自然会「任劳任怨」地工作。
人并不单纯是一味盲目追求利益的个体,人往往多在自我价值得不到实现或发挥的情况下才会钻进钱眼的。　　　　

超市农民店长君:
贵君所述内容恰恰切中了一个很重要连锁经营命题。
即:
一线的问题往往是总部的问题!
一线员工的问题往往是总部经营层的问题!!
总部必须要由懂一线运营且有一线经验的精英来掌舵!!!

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行业发展需要规范 恶性竞争浮出水面困扰零售业发展

(2005-01-26 07:47:51)
来源：水母网--烟台日报

　　水母网1月26日讯

　　“如果再不采取措施制止这种行为，势必要影响到我市零售业的长远发展！”针对我市零售业存在的愈演愈烈的不正当竞争现象，1月25日，我市某商场负责人在接受记者采访时忧心忡忡地说。

　　恶性竞争浮出水面

　　随着我市商业环境的日益改善，近年来，沃尔玛、百盛、天津家世界、深
圳铜锣湾等知名零售企业相继进军烟台，并陆续在烟台成立大型卖场，烟台零售业出现了近年来少有的活跃局面。

　　与此同时，不正当竞争现象也随之而生，浮出水面。一些企业使出种种不能“摆上台面”的手段打压对手，成为制约我市零售业发展的“拦路虎”。

　　采访中，我市某商场的负责人向记者反映了这样一件事：该商场为了迎接零售旺季的到来，投入巨大的人力、物力，精心策划了一次促销活动。谁知活动第二天，他便发现竞争对手也进行了类似的促销活动，而活动方案和自己的如出一辙，包括商品打折的幅度、特价商品的种类等。由于与竞争对手相比，该次活动已“毫无新意”，因此，商场只能仓促地修改方案，促销活动只进行了两天便草草收场。后来，经过调查，商场才发现内部的一名策划人员早已被对手“买通”。据悉，该商场已遭遇多次类似情形。

　　愈演愈烈危害甚大

　　这家商场的遭遇，在我市绝非个别现象。目前，我市零售业界的不正当竞争，已有愈演愈烈之势。许多商场都遭遇不正当竞争行为的冲击，就连一些国际知名零售企业也不能幸免。

　　据百盛的一名工作人员介绍，商场成立以来，已遭遇对手多次“明目张胆”的不正当竞争行为。为了限制一些知名品牌进入百盛，我市某商场威胁供货商，“谁进入百盛，就扣谁2万元货款，并‘严禁’他们在百盛搞活动，否则就低价倾销该供货商的商品”。有一天，商场甚至发生这样一个“匪夷所思”的事情：当天，商场内人流如织。忽然，洗手间里有人大喊：“着火了！”商场服务人员、保安迅速赶到现场，发现洗手间里塑料垃圾桶被许多香烟头烧糊了。等服务员寻找“报火者”时，“报火者”早已杳无踪迹。

　　据了解，一些企业为了“打压对手，置对手于死地”，使出的手段可谓是五花八门。我市某商场的副总经理刘先生介绍，一些企业惯用的“伎俩”主要有以下几招：一是雇佣“商业间谍’，刺探对手“情报”。二是捏造并散布虚假事实，损害对手商业信誉、商品声誉。三是利用高薪等条件，挖竞争对手的经营人才。四是与供应商签订“霸王合同”，限制供应商在竞争对手的商场内经营同类品牌或进行促销活动等。

　　行业发展需要规范

　　毫无疑问，不正当竞争是不利于我市零售业发展的。百盛购物中心总经理万天东忧心忡忡地说，对于经常遭遇不正当竞争的企业而言，企业投入大量的人力、物力防范对手，无疑增加了企业的发展成本，会制约企业正常经营活动的进行，不利于企业的长远发展。他直言不讳地说：“如果这种不正当竞争行为得不到及时制止，势必要影响到正常的商业秩序，甚至会损害零售业的投资环境，影响我市零售业的招商引资，进而会影响整个零售行业的发展！”因此，他建议，要发挥行业协会的作用，协调整个行业的发展。

　　当然，我市零售业存在的不正当竞争现象，也反映了我市一些企业不能正确对待市场竞争的问题。我市某商场经理韩飞说，一花开放不是春，万花开放春满园。激烈的市场竞争固然能增添企业的发展压力，但也能促使企业永远保持居安思危的清醒发展状态，使企业时时发现并改进自己的缺陷，反而有利于企业的长远发展。因此，作为企业，应该正确对待市场竞争，以积极的姿态投入到竞争中，采取符合市场游戏规则的手段淘汰对手，壮大自己！

道“与“商道“相交，使兵法管理风行天下。
　　
　　一般企业家用兵法管理之“术“，顶级企业家才能悟“道“。

　　“兵道“与“商道“的交点在于“竞争“。你死我活还是多赢，是兵道与商道的最大区别。

　　兵法权谋的特点是“水无常形“，崇拜智巧，蔑视商业规则。威权崇拜与人本主义，是兵法权谋与现代管理在人性领域的区别。

　　古今融合，中外碰撞，才能超越兵法管理，建立现代化的中国式管理模式。
　　
　　从政治、军事活动中吸取智慧，是中国企业的一大智慧。　

　 著名的“农村包围城市“策略，就是兵法中“集中优势兵力“、“就实避虚“等策略的引申和发扬。当年的三株口服液，就是采用了这一策略，创造了在一年之内崛起为行业龙头的奇迹。这一策略在中小企业和行业新兴势力中得到了广泛的应用。当今不少知名企业，在其未显达之时，也多从二三级市场做起，等到实力增长后再谋进一步发展，乃至最后称雄天下。

　　曾对国内企业影响比较大的还有关于谋势的策略。《孙子·势篇》说：“转圆石于千仞之山者，势也“。就是说，从千仞高山上滚下来的巨石，具有锐不可挡之势。早期的行业巨头，莫不借助广告造势。当年爱多VCD崛起为行业龙头，与“爱多，好工夫“的广告有莫大的关系。而现在的企业更是广告、公关、推广、社会活动一起上。蒙牛集团赞助“神五“飞天，就是一次成功的造势。很多企业热衷于各种排名，无它，也是为了造势。以占据行业话语权，左右行业游戏规则，纵横天下，莫敢争锋。

　　在国内企业内部变革的张力和国际化的压力下，不当运用兵法管理的负面作用也日益显现，对权谋的崇拜与对人本主义的漠视，对于规则制度的践踏，道的衰落和术的盛行等，使兵法管理隐然成为笼罩在国内企业上方的一道阴影。

　　


发表时间:2005-01-28 23:30

乐随孟尝&鄙夷信陵
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RE:兵 法 权 谋: 法宝？毒药？ 回复 第2楼


陷阱1：推崇“术“

　　《孙子兵法》中决定胜负的有“道、天、地、将、法“五大因素，“道“独排第一。在古今中外的兵法中，有很多关于自然，社会规律的论述，这就是所谓的“道“。

　　很多伟大的企业家，都是达到悟“道“境界的。在国内，柳传志、张瑞敏等企业家，也在“道“的方面颇有所得。而对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理之方法和手腕等“术“的东西，更应该明“道“，并以“道“来统领“术“，达到“道术合一“。

　　在“道“之外，兵法权谋中更多的，则是“术“的东西，集中在具体操作层面上。并且带很强的目的性和功利性。“兵不厌诈“，“利而诱之“，“乱而取之“等，表现出的是一种以智取胜的倾向，正所谓“兵者，诡道也“，最后形成一种谋略型文化。于是乎办公室里勾心斗角，生意场中尽是陷阱，官府里深藏阴谋。

　　同样看《三国演义》，施振荣从“天下大势，分久必合，合久必分“中，联想到的是威权主义和一元主义的没落，多元主义和分权模式的勃兴，所以，施振荣分拆了宏基，让李锟耀他们分去，甚至最后是小基丛生，王不见王。但是，企业界有几个施振荣呢？更多的企业家看到这句话后，再看创业功臣，特别是功高震主的，恐怕少有不眼放绿光的，你要是敢跳，别说什么分立，马上就让你死得难看。各个阶层的经理人完三国，在用人的时候，恐怕也只用有自己80%能干的人，绝对不允许有人能干到可以 “天下三分“，乃至抢了自己的宝座。于是乎，企业就陷于人治之中，出现群体非理性。

　　“术“的盛行，也使企业经营管理充满了随意性，投机盛行，缺乏整体和长远的战略管理能力。具体表现就是看什么赚钱就做什么。

　　前几年，家电企业纷纷嚷着搞多元化，先是觉得地产搞钱快，于是一窝蜂上地产，后来，有专家提出物流将是今后的商业贸易的新利润，于是乎，又都筹建物流公司，美其名曰“第三方物流“，再后来听说汽车行业利润高，又纷纷忙着并购的并购，建厂的建厂，好不热闹，天下熙熙，专谋眼前之利。等知道水深，玩不转了，个头大的，耐着几口水呛，虽是伤了元气，还是可以退回来，个头小的，早淹死了。

　　陷阱2：权谋文化

　　兵法权谋作为传统智慧中最讲求实用的部分，是国内企业的早期管理的巨大智力来源。但是，当国内企业形态进一步完善，并有机会进一步接触更广泛领域的管理智慧时候，就很快发现兵法权谋的局限性。

　　名列中国顶级企业家的任正非，可谓精通兵法权谋，华为的副总裁林立，每个副总裁的权限都受到了严格限制，互成犄角之势，颇有些鬼谷子的“飞钳“意味，这些年，华为的副总裁们倒还真没有什么功高镇主的，不过，有意思的是，从华为出去的高层人士，却很少有成为华为朋友的，而任正非也无法像柳传志那样，在内部找出几个足堪大任的人。兵法权谋果然厉害，但其结果，明眼人不难臧否。

　　日本的企业管理根本点是建立在现代商业社会文明上的，是以西方发达国家的企业管理为基础，是“西学为体，中学为用“。以现代化管理消解和融合兵法权谋等传统文化中的管理思想，并在此基础上建立独特的日本式管理。在韩国，也经历了一个大致相似的过程。

　　反观中国，则存在着对于兵法权谋的严重依赖，数千年的权谋文化，使企业在管理上具有使用权谋的先天倾向。更有很多国有企业，本身与政治有千丝万搂的关系，浸淫其中，久而容易将政治中的一套用到企业管理中，对达尔文主义的断章取义和“他人即地狱“的人本主义中的误区，也使企业容易走近兵法权谋，而中国企业整体性的战略缺失和素养的缺乏，更容易形成对于兵法权谋的依赖。企业都喜欢强调中国文化的特性和企业的特殊情况，本质上是“中学为体，西学为用“，这种怪象，使其倾向于在传统智慧中寻找解答。大大地延缓了国内企业对于外部思想的融合。

陷阱3：猴性管理

　　中国的兵法与水文化有很大的关系，水是流动的，无形的，所谓“兵无常势，水无常形“，包含着几重意思，一个是不局限于规则，另外一个就是讲究实用，非常灵活。国内企业借用兵法管理，使企业管理也具有这个特点，形成一种猴性管理。

　　中国企业中，存在着很多有天分的人，很善于抓住机遇，随机应变，适应能力很强。有顽强的生命力。在一家家电企业主管销售的总经理李先生对此很是感慨，他们是冰箱行业的龙头企业，2002年时，当地一些小企业经常出现质量问题，连累他们声誉受到影响，于是，他所在企业联合一些主力品牌发动了旨在清理杂牌的整体降价活动，结果却大出他们意外，这次活动几乎使那些杂牌毫发无损，甚至还有个别杂牌崛起为当地小有名气的地方品牌，后来，他们发现该品牌的“撒手锏“：其洗衣机的水管可以随意加长，而很多大品牌一是出于成本和市场操作的规范化的考虑，洗衣机的水管长度统一，这样，它便在市场上避免了与众多大品牌硬拼，相反，它抓住大品牌的软肋不放，从而赢得了特定市场竞争的胜利。类似的情况在国内非常普遍，很多企业都有自己独特的生存之道，不受各种条条框框的限制，表现出猴子般的灵活性。

　　猴性管理的灵活性在国内，似乎更多地表现在中小企业身上，正所谓船小好掉头，等企业大了，猴性管理的局限性就很明显。在企业界有个关于“坎“的说法，比如在家电行业，十亿是个坎，100亿又是一个坎，过了这个坎，以前猴性管理的灵活可能就不适用了。猴子跟比他个头差不多的动物比，可能算厉害的，要是跟大象老虎比，恐怕再灵活也不行，就像武林高手，最后比的不是招，而是内力。这个内力，就是综合管理能力。而仅仅靠灵光一闪，是无法解决长远的和整体性问题的，必须靠规范和体统管理，以规范管理超越猴性管理，我们也可以看到，那些跳过了“坎“的企业，不仅在实力和规模上有的大的提升，管理上也发展了质的变化。 　


发表时间:2005-01-28 23:31

乐随孟尝&鄙夷信陵
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RE:兵 法 权 谋: 法宝？毒药？ 回复 第3楼


　陷阱4：崇拜威权

　　兵法权谋还有一个容易让人忽略的地方，就在于它从本质上是对应农业文明的一元权力社会。无论用兵也好，从政也好，最后都逃不出一个权字，权谋者，谋取权力的策略也。特别是在中国，尚且残留着官本位的社会土壤和思想基础。权力对于人商业，对于个人，都有决定性的支配力量。国内的商业还没有走出威权社会的阴影。

　　整个社会中存在的威权主义，以及文化心理定式，对全体社会人员的个人价值取向都有着重大而深远的影响。在企业中，很多企业家都有很浓厚的权力情结，由于各种原因，这些人没有从事政治军事活动，与直接掌握社会领域权力的机会擦肩而过，但是，内心的权力欲望总得宣泄。于是，便在企业内大搞兵法权谋，过一把政治军事领袖的瘾。

　　中国人崇拜英雄，但是，这个英雄崇拜，并不是西方意义上的纯粹的英雄崇拜，像普罗米修斯，西西佛斯那样的悲剧英雄自然不在他们眼中的，他们的英雄崇拜，更多的是带有帝王崇拜的痕迹，所谓秦皇汉武，唐宗宋祖之类。前“中国第一首富“牟其中，便有很浓厚的英雄情结，牟其中曾经要“炸开喜马拉雅山，让印度洋温暖潮湿的气流吹进内陆“，要“救黄河“，还要“开发满洲里“，俨然是指点江山的领袖，据说，他对于政治的兴趣比南德的事业还大，企业领袖身上这些威权社会的做法不剔除，就很难走向管理现代化。南德已经衰败，其它企业如何，结果不得而知。

　　其实不唯牟其中如此，很多企业家或多或少有这种情结，这些企业家做企业的目的，不仅仅是为了赚钱，为社会创造价值，还有一个很隐秘的情怀，就是可以当这个企业的国王，在这个企业里操控一切，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣“。做企业的唯一主宰。企业不过是他们满足权力欲望，做领袖人物的意淫的“淫具“而已。在这种思想指导下，很多企业家不能容忍能干人，因为他们虽然为企业带来了业绩，但是却抢走了自己的光环。分享了自己的荣誉。

　　陷阱5：蔑视规则

　　兵法权谋的“水“的特性，不限于规则，很容易陷入另外一个误区，就是对于规则的蔑视，最后，“兵无常势“发展到为达目的而不择手段。西方的战争论也认为，消灭敌人是最高的目的，一切手段是可以原谅的。而所谓“手段“，结合实用主义和现实功利主义，很容易衍变为“诡道“，最后，形成崇尚智巧，蔑视规则，不讲道德伦理的习气。

　　崇尚计谋，蔑视规则，使中国企业陷入一个类似于博弈论中的“囚徒困境“，本来，最合理，最有利的做法是大家都遵守商业游戏规则，以达到双赢。但是，如果有一家企业不遵守商业规则，与它发生商业交往的企业还是遵守规则的话，它就得遭受损失，在现实利害关系的权衡下，另外一家企业最后也会选择不遵守商业规则，其结果，就是大家互相不讲究商业规则，你坑我，我骗你，最后是双输，使整个社会的商业交易成本大为提高。张先生就职于一家IT企业，最近就很为一宗业务烦恼，他们与另外几家企业一起竞标某企业的门控系统，另外几家都请某企业相关负责人喝酒吃饭了，张先生他们企业本来很有优势，但是别人已经打点了，就很难说，张先生他们决心也请他们吃喝一番，再私下给个红包，他就是为自己喝酒不济发愁。

　　类似张先生那样的商业贿赂、关系经济的“囚徒困境“很多，而要走出这个“囚徒困境“，必须要有企业能够舍得吃亏，能够容忍多次被人骗，被人损害，著名的重复博弈实验也表明最后的胜出者是与任何一个商业对象第一次交往都遵守规则的企业，但是，很少有企业愿意迈出第一步，作出暂时的牺牲。最后，企业在“囚徒困境“中愈陷愈深，越来越不讲规则，变本加厉地欺诈，导致整个商业社会的信用缺失，走向无序，无道的商业社会。世界上，除了新西兰外，没有任何一个国家承认中国是市场经济国家，这无疑是中国社会的悲哀，其中一个原因，就是我们缺少商业规则，商业秩序和商业伦理。

　　陷阱6：简单套用，形式化

　　兵法权谋是在长期军事政治活动中形成的，其竞争的残酷性，决定了其实用，简练、直接的特性。其“神“在于根据实际情况，灵活运用，才能“无穷于天地，不竭于江海“。但是，很多企业，都只是学其“形“而不求其“神“，具体表现为组织结构准军事化，以及管理行为准军事化。

　　目前国内有不少企业喜欢在企业建立一些军事，政治性的组织。有很多企业，像政府一样，设立监察部，有的还设立纠察队，类似政府的“反腐部门“，专门替老板查帐，并重点监督各级经理人；很多企业都有什么企业文化研究部，实际上走的是军队文工团的路，将企业文化庸俗化，以为就是平时组织些文体活动，读书培训，旅游什么的，就“企业文化“了。

　　甚至有的企业建立自己的“保安团“，企业老板或者是办公室主任，管理部长之来兼任“保安团长“，俨然一方霸主。乃至最后殴打员工也是他们，发展为带有暴力性质的组织。

　　在具体的企业管理上，很多企业也喜欢套用兵法权谋的一些东西。比如有很多企业将《孙子兵法》第十一篇九地篇照葫芦画勺，把市场划分为九种状况，并依照其不同环境一一制定战略。也有人干脆就把《孙子兵法》的五事——“道、天、地、将、法“拿去做他的“战略实施五要素“。在选拔人才的时候，也基本套用“仁，智、信、勇、严“的标准。而实际上，现代行业社会中，对于人的要求注入了很多新的元素。仅仅靠这些是不够的，而且，兵法权谋的特点是定性的多，量化分析少，很多时候，就只能凭感觉，凭感情。


陷阱7：非人本主义

　　在兵法权谋中，人的作用非常微妙，一方面，兵法权谋非常注重“人和“，争取人心，但是，这个争取人心是带有很强的目的性的，人在这个时候，更多地是充当兵法权谋背后所要达到的目的之中的一种工具。而在兵法权谋所赖以产生的农业社会中，人存于世，恍惚“寄浮游于天地“，不得不依存于各种势力。乱世时，人受兵戈之苦，所谓盛世，一般人也是统治者眼中的愚民，是“民可以使之由之，不可使之知之“，根本不在他们眼中。

　　而现代商业社会，几乎与文艺复兴同步兴起，经过几百年发展，特别是上世界后半叶，信息时代的兴起，更使整个社会形态发生了根本改变。在现代商业社会中，必须讲究几个原则，包括人本主义，包括民主与平等 ，运做的规范和透明等。这与兵法权谋的讲究权威，漠视个人，神秘主义是格格不入的。

　　二战名将巴顿曾经说，在战场上的时候，我从来不把士兵当人，而是把他们当作蚂蚁。在企业中，也有很多人把员工，把下属当蚂蚁，不尊重员工，走向非人本主义。

　　非人本主义则会造成两个结果，一是尽管很多企业家口头上喊以人为本，其实是不把员工当人，其二是以非人本的手段来管理企业，管理员工。为什么很多企业存在一些灰色的“员工兵法”？说到底是由“老板兵法”造成的。比如，员工要生存，首先就得要老板满意，于是很多员工要获得个人利益最大化，就不得不采用一些阴暗的手段，以在同事中取得优势。有些本分的人刚开始努力工作，结果发现最后得到报酬并不是按照付出的辛苦程度，而是按老板的满意程度。于是，开始谋人，在老板前面争相搞表面工作，争功诿过，在同事之间，你揣我一脚，我还你一拳。在老板这边，对于手中的权力，不是用来激励员工，而是为了控制员工，于是各种权谋手法盛行。　

　　GE之风行天下，秘诀之一就是对于员工的尊重，杰克·韦尔奇就做得非常出色，尽管他并非是一个毫无瑕疵的后现代企业家。杰克·韦尔奇所构筑的内部营销体系，使GE的普通员工能够与CEO站在同一位置，进行平等的对话与沟通，才创造了GE“大象也能够舞蹈”的奇迹。这在传统的兵法管理中是不可思议的。

　　陷阱8：商战等同于战争

　　战争也好。政治斗争也好，都具有非常强烈的排他性，是一种你死我活的关系。纵使是“不战而屈人之兵”，核心也在于一个屈字，就是使人屈服。战国争雄也好，三国演义也好，最后都是要消灭敌手，要“大一统”。在政治领域，权力的斗争，也总是以一方胜利，一方失败告终。正所谓“一山不容二虎”，“卧榻之侧，岂容他人酣睡”。

　　商战则不同，商业活动是创造性的，是非零和博弈，可以达到双赢甚至多赢。很多时候，对手是可以共存的，甚至是必须互存的。前几年，微软就差点被分拆，因为它强大到差点“一 统天下”。

　　在国内，很多企业非常喜欢将兵法权谋应用到对外界的商业活动中，特别是对于竞争对手，对于同行业而言。最典型的表现，就是打价格战，在同一个行业，各个实力相当的竞争对手在拼完产品、服务后，发现还是没有把对方打倒，最后就疯狂地拼价格，打到最后，大家都没有钱赚，国内没有钱赚了，只好跑到国外，国外却不吃这套，告中国企业倾销，如果撇开民族情绪和国家暂时利益不谈的话，国外的做法确实没错，现在中国政府多多少少还在为企业地撑腰，但是这个局面不会长久，到时候，有些企业可能得都喝西北风了。

　　企业竞争对手除了竞争关系外，还存在一个互生的关系，很多事情需要联合起来，比如培育市场，引导消费者等。前几年，长虹进军高端彩电，豪赌背投，随后创维也进入等离子领域，同期TCL也开发液晶彩电，它们在高端市场展开竞争，但是，在培育高端用户，引导高端消费上，他们一起做了很多事情，最后，三家都赢利，被誉为彩电行业的“第二春”。

　　实际上，商业还是一个生态系统，我们可以看到，一些比较成熟的行业，都是有呈现一个有趣的层级分布的。比如，在家电领域的空调行业，第一线品牌有海尔，格力，美的等，二线品牌有华凌、奥克斯、志高、长虹等，还有十几个三线品牌，剩下的就是数百个杂牌，这个结构是呈金字塔形的，每个层级都有几个，每个层级都是一条产业链条和市场链条，对应于不同的消费群体。就是几家企业联合起来，也无法独占某一行业，更不可能有任何一家企业能“一统天下”。既如此，竞争就必须有度，这个度，就是促进行业发展，不至于破坏行业的生态

aron，
我看你也是不知自己吃几碗饭，与Lee Scott接触过就引以自豪，殊不知你吃了他的屁会不会饱。再有LP各个都一样，自以为是警察，你知道mimi和陈XX搞在一起的事吗？王瑾敢放一个屁吗？John Reeves让自家小舅子王新X工资超过30000，LP放过一个屁吗？还是别信什么尊重个人吧！！
顺便问一下，你也是营运的吧？要不说中毒这么深！
沃尔玛在中国 ，
你还是不是WALMART的吗？贴一些世纪联华的照片骗人！打假啊！
我怀疑你是不是在WALMART因诚实问题被开除的！

相关图片如下：

相关图片如下：

配送中心的组建方法大体上有三种：
1、 商品功能法，即按照商品类别建立分中心。例如日本的大荣公司就是按照商品功能法来组建配送中心的，他们分别有衣料和杂货中心、电器和家具中心、食品中心等。
2、 集散结合法，即按照商品类别建立分支仓储中心，并建立统一的分拣、配组、送货中心，储存分散，配送集中。
3、适当比例法，即按照商圈顾客分布、分店数量与配送中心的适当比例，来决定配送中心的位置、规模和数量。例如日本的全家便利商店的配送半径为30公里，在 30公里的范围内平均设有70家店铺，由一个配送中心负责配送。通常一个中心拥有4至5辆货车，按照本部送货单送货，一辆车每次送货10至15家店铺，先装距离最远的店铺的货物，后装最近店铺的货物，送货时先送最近店铺，后送最远店铺。
从国外配送中心的发展情况来看，大型的连锁公司一般都有多个配送中心，如美国的沃尔玛公司共有25个配送中心，荷兰的阿霍德超市公司建有一个全国性配送中心、4个区域性配送中心、5个蔬菜配送中心、4个肉食品加工配送中心、一个鲜花配送中心和一个乳酪配送中心。我国大型连锁超市公司，目前正在由一个或多个配送中主向筹建大型的结实合性配送中心的方向发展。如果连锁超市大量发展跨区域门店（在全国范围内），并且经营商品向百货服饰及大副食商品扩展的话，就需要建立多个配送中心，并考虑配送中心之间的商品分工及区域分工问题。

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.××公司在家乐福2002年的经营回顾与2003年销售计划
　　下面是某个人护理产品生产公司（全球品牌）在家乐福2002年的经营回顾与2003年销售计划示例，在KA客户销售分析和策略制定方面，值得研究和借鉴。
　　（有关数据纯属虚构）
　　主要内容：
　　1、2002年在家乐福的销售业绩；
　　2、2003年销售目标；
　　3、各品牌经营增长的行动计划；
　　4、其他推动业绩增长的行动或者项目；
　　5、讨论。
　　（1）2002年在家乐福的销售业绩
　　A、在家乐福连续4年每年保持两位数的百分比增长率。

　　
　　B、2002年全国各同类品牌在家乐福的表现。

　
　　以可比店比较，家乐福表现很好,但是因为家乐福新开门店较少，所以总体增长率比其它KA客户要低。从增长的品牌看，品牌a是主要的增长点来源。品牌b和品牌d仍然有一定的增长空间，因为这两个品牌在家乐福的表现比其他的KA客户表现要差一些。
　　C、2002年家乐福南区总体销售业绩表现。

　　品牌a和品牌c是经营增长的主要来源，但是品牌X略落后于全国的平均水平（全国可比店增长率为28％）；品牌b主要增长来源于新店；品牌d与全国水平一致，将是2003年的难点和重点。
　　D、2002年家乐福南区每月销售回顾。
　　从2002年4月开始，几乎每个月都有较大幅度增长；从开展大型促销活动的几个月来看，促销对销售量的提升作用很大。
　　（月销售曲线图略）
　　E、POS数据分享（传递销售结果的基本工具）。
　　利用POS数据和全面的公司共享数据分析：零动销零库存的单品；缺货问题；确保家乐福合理的利润；制定促销计划（单品筛选和数量预估）及评估促销效果；经营机会点。
　　通过以上分析，我们可以采取进一步的行动从而有效地改善我们的经营。
　　F、2002年总体销售业绩概要。
　　在全国范围内，与可比店比较，家乐福的表现十分突出，但是因为家乐福新开店比较少，因此相对而言总体的增长比其他KA客户低一些。
　　在南区，品牌a和品牌c是经营增长的主要来源，但是品牌X略落后于全国的平均水平（全国可比店增长率为28％）；品牌b主要增长来源于新店；品牌d与全国水平一致，将是2003年的难点和重点。
　　大型主题促销活动对于经营的增长帮助十分重要。
　　家乐福珠海店经营严重下滑。
　　应该更加有效地利用POS数据来进行销售业绩分析，以帮助找到如何增加2003年经营业绩的结论。
　　（2）2003年销售目标
　　A、2003年全国预计销售。
　　2003年全国预计销售9180万元，全年增长30％（预计新开门店11家）；其他KA客户的增长将达到51％（计划的新店数多）。

　　B、2003年南区家乐福预计销售。
　　2003年家乐福南区销售目标1210万元，全年增长46％。

　　
　　C、2003年家乐福南区各品牌预计销售。
　　总目标1210万元，增长率46％；可比店610万元，增长率6.1%。

（3）、经营增长的行动计划（分品牌）
　　A、品牌a经营增长的行动计划。

　
　　品牌a的经营总体来看令人满意，品种e和品种h尤其引人注目；新产品的表现突出，如品种e的25克规格；与其他客户相比，品种e有更大的增长潜力；季节性产品是品牌a的主要机会点。
　　B、市场调查

　　由上表可见，沐浴露是市场增长的主要动力类型。
　　C、市场调查。
　　a类及主要城市沐浴露市场份额趋势（图表略）。
　　某品牌和品牌a的沐浴露产品在市场中处于领导地位，而且后者在稳定地增长。
　　D、市场调查。
　　a类及主要城市润肤产品市场份额趋势（图表略）。
　　总体市场和每一个分类都很有增长潜力，总计增长16％。其中眼部护理产品增长50%，手部护理产品增长16％，身体护理产品增长18％，面部护理产品增长14％。
　　E、市场调查。
　　a类及主要城市身体护理产品市场份额趋势（图表略）。
　　品牌a是身体护理产品的市场领导者；某竞争品牌1持续下跌的同时，某竞争品牌2保持了它的上升势头。
　　F、品牌a产品尽管是婴儿护理产品，但是它同时具有独特的成人消费需求，是一个最简单的维持天然美丽的方法。
　　品牌a的品种a和品种d在相应的市场中是最强势的品牌。其中，品种a在手部和身体护理产品市场份额中，金额和数量方面都排名第一；品种b在b类产品市场份额中，金额排名第二，数量排名第三（图表略）。
　　G、品牌a产品在家乐福相应的品类中占有很大的比重。
　　品牌a的品种a在家乐福的a类产品中的销售贡献率达到16％；品牌a的品种d占43%；在一些城市中，品牌a的品种a及品种d的销售贡献率甚至达到18%和51％。
　　H、中国润肤产品市场的增长机会点。

　　如果都达到香港的人均消费水平，品种a将会在上海增加210万元的销售量；对于家乐福在中国的所有门店，a品牌的润肤系列将会增加910万元的销售量。
　　I、品牌a产品的成人化。
　　这方面的增长主要考市场部的一系列支持（电视广告支持及试用等形式的消费者教育）以及店铺内的支持（交叉陈列、促销支持、季节性调整）。
　　J、a品牌成人化市场计划(将覆盖家乐福的所有城市)。

　
　　K、经营增长的进一步行动（品种a和品种d交叉陈列）。
　　在测试店进行测试，并且把结果迅速在全国推广。行动计划一是将品种a和品种d在婴儿区集中陈列，行动计划二是将品种a与成人沐浴露交叉陈列，行动计划三是将品种d交叉陈列于润肤品中。
　　品牌b经营增长的行动计划(略)。
　　品牌c经营增长的行动计划(略)。
　　品牌d经营增长的行动计划(略)。
　　品牌e经营增长的行动计划(略)。
　　品牌f经营增长的行动计划(略)。
　　品牌g经营增长的行动计划(略)。
　　(4)其他推动业绩增长的措施或者项目。
　　A、通过大型主题促销活动使经营高额成长。
　　积极参与大型促销活动，比如家乐福周年庆；7月和12月的额外促销，以突出季节性产品。
　　B、产品回顾：从2001年开始，新上市的产品在2002年已经超过所有a品牌经营的40％，特别是品种a和品种h；新产品将继续成为2003年经营的主要动力。
　　(5)讨论（略）。

相关图片如下：

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鳄鱼80/斤

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华润万象城今天开业

左:华润万象城 右:好又多嘉宾店
战斗从此打响...................

RAGE RACER:RAGE RACER:RAGE RACER::::::
你是不是在脑出了什么问题,你不喜欢这,你还天天来,天天为我顶.你的问题很大,要干紧去治,不然你在联商网这疯.
丢零售人的脸,丢我们中国人的脸.