主题：沃尔玛中国9周年.植根神州*服务9年.8月12日

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这是哪家店的信息。

南昌沃尔玛：在“入乡随俗”中沾染不良恶习？
2004-12-15 11:38:32


　　去年8月，世界第一大零售连锁业巨头沃尔玛登陆洪城，其不可阻挡之势一时间在南昌零售业界掀起了新一轮商战高潮。1年多时间过去了，作为零售业洋巨头的沃尔玛可谓旗开得胜，不仅巩固了其在南昌零售业市场的地位，得到了消费者的追捧，创下的营销业绩也令人瞩目。然而，还是这个沃尔玛，在其带来一些先进经营理念的同时，其经营策略与经营方式中存在的一些弊端却正成为人们的垢病——作为一个有着40多年历史有自己独到管理模式的跨国公司，一进入南昌后，却很快沾染上了本地商业零售业的不少恶习。如不许消费者抄价、小票不盖章不让出门、服务方面缺乏人本关怀等等，人们不仅要问：沃尔玛到底怎么了？！





　　照搬“不许抄价”规则

　　沃尔玛在南昌零售业市场一年多的表现，不可否认确实给南昌本土零售业注入了诸多积极的元素。然而，在影响本地零售业的同时，一些本地零售企业不好的做法却也潜移默化地影响着这个跨国公司。

　　不少消费者可能都有类似的遭遇：当在沃尔玛购物的你掏出笔或手机想记录某种商品的价格时，轻则会遭来工作人员的制止，重得还会被喝斥。不管何人不许擅自抄价已经沃尔玛一项不成文的规定，而让人纳闷的是，这项规定并不是什么泊来品，而是沃尔玛现学现用的。

　　13日，在沃尔玛购物广场采访时，记者仍听到工作人员在广播里反复提醒顾客不允许抄价。当记者以消费者身份向沃尔玛客户热线反映为什么不让抄价时，沃尔玛给出的理由是，抄价会泄露他们的商业秘密，不让消费者抄价最主要的原因就是怕竞争对手知道自己商品的价格，因为对抄价人员他们也分不清是竞争对手还是消费者。但据记者观察，沃尔玛的商品价格全是明码标价，以商业秘密为借口，显然理由不充分。

　　对于不准抄价的规定，江西省消费者协会投诉部汪部长认为，消费者有知情权、比对权，完全可以抄价，禁止抄价的行为是没有道理的。一位不愿透露姓名的业内人士也透露，沃尔玛此举实际上是染上了本土一些零售企业的不良习气，因为在沃尔玛进入南昌以前，南昌本土零售企业都有一个公开的秘密，就是竞争对手相互派人进行价格摸底，然后对自己所售商品进行价格定位。这位人士认为，其实沃尔玛既然号称天天平价，就不应该怕让消费者与竞争对手知道价格，相反，让自己的价格透明度与公开度越高，越能彰显沃尔玛天天平价的优势。另外，作为国际零售企业，应该发挥国际化的经营服务理念与企业文化等方面的优势，将南昌的零售业提升到高层次的文化与品牌竞争，而不应该把这种低层次的经营方式奉为法宝。

　　“防盗”规矩惹恼消费者

　　除了“禁止抄价”的规定，沃尔玛为了防盗而定下的另一个规矩也颇受消费者微词。在沃尔玛购物的消费者都有这样的体会，买完东西付完款后，每走到出口，都有一位工作人员要消费者出示小票，并在小票上盖章，方能将商品带出。由于沃尔玛的购物者经常比较多，这一增加的额外环节不仅耽误顾客不少时间，还让出口处涌满人群，并经常引起消费者与工作人员的口角。在接受记者采访时，一位工作人员也说不出为什么非要盖章的确凿理由，只是说商场就是这么规定的。其实大家心里都清楚，此举的目的关键还是商场方面为了防盗。而据记者了解，这也不是沃尔玛早就有的一贯做法，事实上也是现学现用的。

　　有业内人士就此指出，在南昌如“洪城大厦”、“天虹商场”、“洪客隆”等大部分零售企业都早已摒弃这一陈旧做法时，作为跨国零售巨头的沃尔玛仍热衷于此，于它的名号是不相适应的。

　　人本化服务仍有差距

　　沃尔玛作为国际零售巨头，一向倡导与注重以人为本的经营策略。然而记者在采访时，有不少消费者都反映，沃尔玛南昌店进出上下的电梯设计过于狭窄，与沃尔玛庞大的购物人流极不适应，电梯上相互拥挤的顾客常常被挤倒。

　　硬件上对人本关怀的缺陷也许还可理解，而服务上对人本关怀的漠视透出的却是危险的信号。2003年9月，南昌市民王菊根父子吃了在沃尔玛购买的金针菇后严重中毒，经三番五次调解后，才拿到了治疗费，但条件是病历必须放在商场一方。据王菊根称，后因法院要求出示病历，去沃尔玛要病历的他却在经理办公室的门外遭到4、5个挂着工作牌的不明身份的人的殴打，而且事情至今不了了之。

　　这虽然是个案，但是发生在沃尔玛这样一个颇负盛名与影响的国际零售业巨头身上，人们是有理由感到惊讶的。

　　沃尔玛应该做得更好

　　今年12月11日，是入世三周年的日子，按照入世承诺，中国零售业将在股权比例、开店地域以及数量等各方面向外资完全开放。最近，家乐福、麦德龙等外资零售巨头纷纷宣布要在中国加速扩张。有消息称，今年的12月底，另一家国际零售巨头麦德龙即将在南昌的城东青山湖开业。作为最早涉足江西零售业的沃尔玛也有意在南昌再度扩军。一位业内人士指出，作为全球第一零售巨头的沃尔玛，在其几十年的苦心经营中，积淀下了许多经营策略与管理理念方面的宝贵财富，南昌的沃尔玛应该借助自己的先进管理方式与理念在商战中取胜，而不应沾染某些本土零售企业的不良“习气”。正因为沃尔玛的不同寻常，人们寄与它的期待与希冀也就更多，沃尔玛完全可以而且应该做得更好。(信息日报)

“沃尔玛并购好又多”：传言背后的恐惧
2004-12-15 20:21:41


　　对于许多人来说，2004年12月11日将是一个非常重要的节点。人们有理由期待，在这个节骨眼上会发生些什么。





　　如果，沃尔玛并购好又多成为事实，毫无疑问，那将会是这个后开放时代零售业的一场惊天大地震。

　　不过，人们暂时还没能看到类似好戏的上演。

　　本月6日，曾有媒体传出沃尔玛并购好又多的消息，并称双方已签署并购协议，但其后不久，好又多发表公开声明称：未有此事。而好又多一位高层也出面向记者澄清：“我们目前没听说过公司有卖出的计划。”

　　不过，信誓旦旦的声明并不能就此止住人们对于零售业后开放时代巨头并购的猜想。人们相信，并购风潮即将在跨国零售巨头和本土企业之间形成，同时，也将在跨国巨头之间、本土企业之间展开。

　　令人费解的好又多

　　 好又多并不是第一次被传遭遇跨国巨头并购。它未来的命运，或许可以视为目前国内很大一部分面临资金困境的零售企业命运的缩影。

　　早在2002年末，业内就曾传出家乐福将收购好又多的消息。到2003年初，更有消息称，好又多销售队伍可能与家乐福销售队伍合并。其时，关于好又多将被家乐福收购的传闻一度闹得沸沸扬扬，成为2003年零售行业的一大看点。

　　不过，彼时即已有消息称，好又多在华北地区某些城市陷入亏损。

　　随后，进入2003年伊始，好又多即以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，好又多在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强(包括外资企业)名单中，好又多以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

　　但就在好又多在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题也开始困扰好又多。继浙江遭遇“假货”风波之后，好又多在上海的经营似乎也不太顺利。

　　上月17日，好又多宣布总部由上海回迁广州。与这一消息同时见报的还有好又多拟在广州周边购买2000亩土地作农产品基地，并拟在郊区买下800亩土地作为好又多的新总部。而此前的11月15日，好又多还以400万元的价格拍走四川国林生态农场26年的经营权，同样也是作为农产品供应基地。

　　然而，就在此后不久，业内开始传出“沃尔玛收购广州好又多”，而后者则打算卖掉目前总部所在地棠下好又多的一块地皮的消息。与此同时，好又多总裁于日江又在七周年店庆上称，好又多明年的目标是实现“百店百亿”。

　　这似乎陷入了一个自相矛盾的“悖论”———一方面，好又多目前正陷入因巨大的资金压力而“企图卖掉网络的传闻”；而另一方面，好又多却还在传言中它将退出的零售领域不断进行扩张。此外，仍然计划加紧扩张的好又多似乎也没有采取任何措施制止其由于资金面出现问题而带来的一系列负面影响。

　　对此，一位业内人士分析，不排除一些零售企业通过不断地扩张网络、完善布局以吸引跨国巨头的注意，以便最终能以好价钱卖掉网络、回笼现金的可能。

　　但果真如此，卖掉好又多后回笼的现金又将投向何处？而好又多又是否真能卖一个好价钱呢？

　　如果正如传言所说，卖掉的是其经营状况最好的广州好又多，那就似乎更不可思议了。好又多将如何处理其亏损的包袱？此外，在零售业被普遍看好的背景下，作为一个中国零售行业位居前30强，年销售额近80亿元的零售企业，好又多似乎也没有理由一无所获地黯然退出。

　　一位业内人士分析说，“好又多在大陆几乎是个无根的企业(进入中国前几年，好又多一直未拿到在内地经营的牌照)，其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就好又多来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

　　但如果好又多仅仅依赖自有资金，那又很难解释何以在已经出现了资金链紧张的情况下，好又多还在一方面继续扩大开店计划，一方面仍不断向上游供应链加大投入。这些扩张资金将来源于何方？

　　近来，好又多上市的消息又被再次提起，并有消息称，好又多将于明年在香港主板市场上市，而这也似乎被认为是好又多解决目前所面临困境的一个可行之道。但据市场人士分析，好又多上市最少也要到明年底，姑且不论能否顺利募集到预期的资金，就是募到了这些资金，恐怕也难以解决眼前的燃眉之急。

　　不过，在关于好又多的种种传闻中，有一点恐怕值得注意：与此次计划中的好又多香港上市有关，据说，好又多已被某重量级投资者相中。也许，种种迷局的布设，只是为了引来那个所谓的“重量级投资者”？

　　但如果是沃尔玛，又似乎与其在零售领域的开店风格相违背———沃尔玛会满足于做一个投资者与别人分享利润吗？如果是为了在广州落地，在零售业已经开放的此刻，喜欢独食的沃尔玛似乎也没有必要挤在别人的屋檐之下。

　　沃尔玛难捺冲动

　　 当记者就“并购”一事向沃尔玛方面求证时，沃尔玛中国公司负责对外宣传的人士曾强先生对记者说：“我也不知道为什么传言说是我们沃尔玛要买好又多。”

　　“根据目前获得的审批，我们计划2005年在中国开10到15家分店，并进入第一批省级城市。”曾强说。据记者了解，在这“第一批省级城市”中，包括了北京、上海和广州等地。

　　业内人士分析，这样的开店计划正反映了沃尔玛急欲在中国扩张的欲望。此前，曾有报道称，沃尔玛在其首次于中国召开的全球董事会议上表示，今后在中国的策略将改变为：卡位居首，盈利其次。而按照沃尔玛以往的拓展原则，每新到一个地方，从选址、筹备到开店至少需要半年以上的时间。

　　就在今年11月1日，沃尔玛进驻武汉；11月3日，沃尔玛在贵阳开出了第二家店；11月11日，沃尔玛购物广场哈尔滨先锋路分店正式开业。沃尔玛用行动证明了它的策略：沃尔玛的速度绝不亚于任何对手。

　　沃尔玛也从不否认自己强烈的收购愿望。在上个月召开的零售展览会上，沃尔玛中国区总裁张嘉声就表示，只要有合适的对象，沃尔玛就会考虑通过收购加快开拓市场。而对于一直未能进入的广州，沃尔玛更是不会错过任何机会。

　　据知情人士透露，多年前，沃尔玛曾与南方商厦商谈过合作事宜。由于当时政府有规定：外资零售进入只能与本土企业成立合资公司，而且中方持股不得少于35％。因此，寻求理想的合作方成了横亘在沃尔玛们面前的一道难题。而一年半以前，有传闻说，已和南方商厦谈好合作事宜的沃尔玛在广州海珠区的客村找好了一块地，但最终由于种种原因，计划再一次夭折。南方商厦现已不复在焉，而沃尔玛也因此与广州失之交臂。

　　此后，虽然政策在逐步放开，但沃尔玛进入广州的努力依然非常艰难。在广州这样一个高密度发展的城市，能够满足大卖场客流量和消费能力要求的商业用地，由于其稀缺性，其高昂的价格成本竟然成了制约沃尔玛们的一道难过的“坎”。

　　然而，尽管如此，没能并购好又多的老对手家乐福也还是开出了它在广州的第二家店，同时，这也是其今年在中国新开的15家大卖场之一。在明年的扩张计划中，家乐福还将继续新增10到15家冠军超市。而目前，家乐福在中国已拥有53家超市，去年在华销售额达16亿美元，是国内最大的外资零售商。

　　相比之下，沃尔玛不论是卡位还是销售额都远远落在了后面。这让位居世界零售业“霸主”地位的沃尔玛如何甘心？就在日前，业内传出了沃尔玛欲花巨资收购家乐福在日本的业务的消息。

　　“竞争的压力会促使零售巨头们以并购的办法来加快步伐。”广东省零售协会会长助理黄华军说。

　　黄华军认为，零售市场开放无疑会直接刺激财力雄厚的国际巨头们加速扩张。那些在国内市场上还没有铺设好店铺网络，尤其在广州、上海等重要市场仍未站稳脚跟的企业，由于一家家店面开拓显然太慢，所以，并购就成了它扪最好的选择。而那些有一定店面网络规模(至少有20家分店)，门店分布比较理想，目前的经营状况又还比较好的中小企业，则往往成为巨头们收购的首选对象。

　　因此，对沃尔玛们来说，如果能以合适的价钱购进在华南已经根深叶茂的好又多，不仅可以省去“进入门槛”的道道繁琐，还可以充分利用好又多的网络资源及地段优势。更何况，对于高度重视物流的沃尔玛而言，仅仅是好又多今年在广州正式启动的全国物流采购中心，已足以令其垂涎不已。

　　外资并购猜想

　　 “好又多卖不卖都无法阻挡沃尔玛的收购脚步。”黄华军说，“这是一个市场信号。2005年，我们的零售市场将进入大并购时期。”

　　这从某种程度上代表了很大一部分业内人士的感受。不少人对于本土零售业，尤其是中小企业抱以悲观态度。他们认为，在过去的三年保护期内，沃尔玛、家乐福等零售巨头一直都窥视着中国市场，期望能有所作为，但一直苦于政策限制。而现在，壁垒已经拆除，这些外资大鳄们已基本适应了中国市场，最需要的就是门店，就是网络。

　　“事实上，真正的肉搏战还没有开始。零售业态会在接下来的一两年时间内向成熟的连锁大卖场和购物中心集中。”黄华军说。

　　因此，尽管“沃尔玛并购好又多”这个消息目前已被“证伪”，仍有相当一部分业内人士表示震惊。一位人士向记者感叹：“肯定会出现并购。只是没想到这么快就有消息传出，这说明此时并购已经成为零售业界的关注焦点，大家都在等待它的爆发。”



　　 沃尔玛抢滩二线城市

　　12月12日，中国零售业正式对外开放，为零售巨头沃尔玛进军二线城市打开了闸门。

　　来自沃尔玛内部的消息称，“目前公司高层已经在多个二级城市进行了实地考察，包括山东烟台、安徽芜湖、佛山南海、福建泉州、四川绵阳、广东茂名、湛江、湖南株洲、湘潭都已经列入明年将开店的城市名单，预计明年将有十家左右的分店在二级城市开张。”

　　打着“天天平价”广告的沃尔玛，尽管在开放前夜表现出刻意的谨慎低调，但仍然掩饰不住迎战二次拼杀的冲动与激情。早在今年夏天，沃尔玛中国副总裁李成杰就曾透露，“我们最感兴趣的是，明年就可以取消地域限制了，这意味着沃尔玛可以去更多的二级城市开店。”

　　1996年，沃尔玛首次进入中国市场，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。八年过去了，打着“天天平价”广告的沃尔玛将触角伸向中国的20个城市，总共开设了43家分店。目前，沃尔玛已经在北京、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头、南宁和贵阳、武汉等城市布下零售网点。

　　向这些零售终端发送货品的两大配送中心，分别建在深圳和天津。沃尔玛中国公司公关负责人曾强在接受记者专访时表示，开发二级城市可以更加充分地利用沃尔玛现有的配送体系，“华南地区以深圳为中心，华北地区以天津为中心，向周边区域辐射，这些区域还有很多城市的经济发达、居民生活水平高、购物需求强烈，如果在这些城市开店，可以进一步提高配送中心的使用效率。”

　　有业内人士指出，沃尔玛加速开店速度的另一个心态，是作为世界500强首位，却没有在中国市场做到外资零售老大。这次零售业的完全开放为沃尔玛提供了一个难得的重新起跑的机会。

　　2004年沃尔玛在内地总共新开十多家分店，仅11月份，就在贵阳、武汉和哈尔滨连开三家。

　　业内专家认为，零售巨头向中国二线城市扩张并非盲目，大城市的零售连锁竞争激烈，趋于饱和，而二级城市的经营成本相对较低，租金和员工薪金比大城市低，还有地方政府的优惠政策。（

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walmart怎可如此！！！

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　　　唯唯诺诺的广告公司只会毁了你的前程，请用珍惜的眼光看待合作路上一朵朵多刺的玫瑰。虽会偶尔弄伤手，但你要知道这是一条玫瑰点缀的品牌大道。
　　　　　　　现代广告之父、奥美广告创始人——奥格威

零售业态 retailing format
零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式。
连锁经营 chain operation
企业经营若干同行业或同业态的店铺，以同一商号、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。
直营连锁（正规连锁） company-owned chain
　　连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营。
自由连锁（自愿连锁） voluntary chain
　　若干个门店或企业自愿组合起来，在不改变各自资产所有权关系的情况下，以共同进货为纽带开展的经营。
特许连锁（合同连锁、加盟连锁） franchising
　　加盟连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营权集中于总部。加盟连锁店的门店均为独立法人。
直营店 chain store
　　以同一资本直接采取连锁经营的门店，也称连锁店。
加盟店 franchised outlet
　　以特许连锁方式经营的门店。
超级市场 supermarket
　　采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为主要目的零售业态。
便利店（方便店） convenience store（Cv.S）
　　满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
连锁公司 chain corporation
　　连锁超市（便利店）公司应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一订货，集中合理化配送，统一结算，实行采购与销售职能分离。连锁超市（便利店）公司由总部、门店和配送中心（或委托配送机构）构成。
总部 headquarters
　　总部是连锁公司经营管理的核心，它除了自身具有决策职能、监督职能外，还应具备以下基本职能：网点开发、采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、人员招聘、人才培训、教育及物业管理等职能。
门店 outlet
　　门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。
配送中心 distribution center
　　配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货（TC）、流通库存（DC）、生鲜加工（PC）三部分构成。
家庭百货（社区百货）
这种业态介于流行百货和综合超市之间，以家居、生活概念的商品为主，不刻意强调品牌，更适合都市社区生活消费的零售业态，与吉之岛百货的形式颇为接近，其目标客户定位于都市主流家庭。在经营上提倡每日新鲜，商场每天都对卖场布局、产品陈列、促销方式等进行调整和改变，以使消费者每天进到场内都有“新感觉

附件：开店部手册.doc

附件：沃尔玛报道.doc

最近沃尔玛在中国因拒建工会而备受争议，有内部人士透露沃尔玛不建工会的理由是：沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例，在中国也不例外。那么，没有工会，沃尔玛如何保障员工权益并让员工卖力工作呢？

沃尔玛对下属称“同事”

精诚合作的团队精神是企业成功的重要保证。沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”，不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

在沃尔玛，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，不能靠恐吓和训斥来领导员工。创始人萨姆·沃尔顿认为，好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏；管理者必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆·沃尔顿自己就是一个好表率。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

门户开放让员工参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一个分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会因此努力争取更好的成绩。

对离职员工同样重视

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在一般零售企业，没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，如做经理助理，或去协助开设新店等，若干得不错，就会有机会单独管理一间分店。事实上，沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度，另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以人才流出也比较少。

在沃尔玛，员工的成长都伴随着相对应的培训。其中常用的培训方法之一就是交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。又如要到新的地方开店，让新招聘的员工来做开店前的准备，常会因经验不足而无法提高工作效率，而让老员工去支援，就可避免了这样的问题。

沃尔玛公司由于注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效。众所周知，由于工作单调乏味，零售业成了人员流动最大的一种职业，适当的岗位轮换和职务调动，有助于消减等级分化，提高员工的工作积极性，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，达到信息分享。譬如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，从而减少公司的经营成本，为公司创造更多的利润。

在市场竞争日趋激烈的形势下，企业的生存与发展是企业上下都必须面对的现实问题，而企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。2004年4月，《财富》杂志公布了全美公司500强最新排行榜，沃尔玛连续第三年雄踞榜首，沃尔玛同时位居2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜第一名。此外，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。沃尔玛没有工会，但在保障员工权益方面的确也有其可取之处。

适用于10万平米以上大店。每层楼面积在1万平以上。中高档大型购物中心

1F
精品区：(高档百货必须，如无招商能力，可考虑直接与连卡佛谈合作）
Zegna、MAXMARA、KENZO、TOMMY HILFIGER、CANALI、BALLY、LV、TRUSSARDI、AIGNER、CERRUTI　1881、BURBERRY、HUGO BOSS、MONT BLANC、LANCEL、M.G.G、Ralph Lauren Polo、VERSACE、Royal Selangor、Giorgio Armani、DUNHILL、Cartier、Aquascutum、K&C、PAUL SHARK、PAL ZILERI、AutaSon

化妆区：
CHANEL、CLINIQUE、CD、SHISEIDO、Estee Lauder、SKII、LANCOME、CLARINS、HR赫莲娜、Elizabeth Arden 、Guerlain（高档商场必须）

H2O、BIOTHERM、Kanebo、BORGHESE、AUPRES、KOSE、OLAY、羽西、美伊娜多、安尚秀、艾文莉、AVON、VICHY、丸美、LOREAL

鞋区：
NINEWEST、TOPGLORI、SENSE 1991、AEE、BELLE、JB MARTIN、STACCATO、JOY & PEACE、TEENMIX、BATA、LESAUNDA、FORNARINA、FED、RIZ、KUUKI、HARSON、EVERY ONE、芭迪、安玛莉、康丽、百斯图、他她、伊伴、梵诗蒂娜、千百度、宝曼尼、星期六、美丽宝、Walker Shop、ECCO、其乐、暇步士、马飞仕图、圣枷步、龙浩、木林森、策乐、雅乐士、森达、华伦天奴·露迪、金利来、花花公子、香港鳄鱼、柯尔士、袋鼠、富瑞斯、啄木鸟

珠宝区：
周大福、谢瑞麟、周生生、六福、罗飞诺、金至尊、泰立、周大生、艺辉、戴梦得

国际名表区：
ROLEX、TUDOR、OMIGA、PIAGET、浪琴、天梭、梅花、雷达、西铁城

时尚表：
CK、GUCCI、GUESS、ESPRIT、ELLE、SWATCH、CASIO、

皮具箱包：
MIKEMIKE、COMICO、 FION、COBO、WHY、DISONA、GV、歌菲乔、沙驰、希泊莱、GALADAY、嘉云慕达、金利来、花花公子、鳄鱼、西村名物、皮尔卡丹、岱比华利、华伦天奴·古柏、新秀丽、皇冠、森泰斯、

2F
精品女装区：
KLOVA、柯利亚诺、白领、ICB、bestibelli、子苞米、ON&ON、23区、U'db、 EQ：IQ、JORYA、LMLULU、BCBG、ARTIS（高档百货必须）

ALLURE、慕诗、BIANCO、FINITY、ANNAPUCCI、哥弟、EPISODE、玛丝菲尔、PORTS、CORDIER、CADIDL、Belle Fare、MORGAN、JESSICA、HAILIVES、MAXDUDIO、LUXMAN、miamia（中档百货必须）

淑女装：
例外、FA：GE、E+、IVVKY、OIKOS、COCOON、SEN.9、ODBO、LESS、FEIZI、SCOFIELD、X/M、卡斯比亚、OTT、DECOSTER、USPOLO、逸飞、钡萱、Theme、EMMA、AIKERL、兰丝绘、ZUCZUG、CHARFEN、WANKO、MOX、雅莹

少女装：
ESPRIT、MK+、AVV、iiMK、ELLE、ONLY、VEROMODA、巧帛、E-LAND、TB2、JOJO、六七八月、COZZI、淑女屋、自然元素、B2、艾格、艾格周末、艾格运动、WEEKEND WORKSHOP、花木马、MISS-K、VEEKO、纳帕佳、JPR、佛罗伦、马天奴ADA、宝贝双星、FRIZZ、OASIS、CIRCLE、

女子饰品：
VVA、love&love、7度、she's、AURORA、

彩妆区：
蝶妆、Maybelline、Revlon、ZA、红地球、COCOOL、娥佩兰、UP2U

内衣：
华歌尔、黛安芬、安利芳、欧迪芬、曼尼芬、爱慕、古今、桑扶兰
百富、COTTON SHOP、UNDER SHOP、UNDER WEAR、猫人、沙美娜、丽乃馨、爱帝、南极人、俞兆林、婷美

3F
男装
宝姿、思卡图、VICUTU、都本、基尔、古杰师、GIBO、LEO、路易诗兰、绅浪、汤尼威尔、SK、ARROW、SEE、BONI、GJ、朗维高、凯普迪诺、香港鳄鱼、卡帝乐鳄鱼、USPOLO、杉杉

户外休闲
CAMEL ACTIVE、万宝路、JEEP、TREK&TRAVEL、JACKJONES、马克华菲JEANS、、TONY JEANS

高尔夫
LACOSTE、万星威、金狐狸、黄金熊、NAUTICA

男士饰品
ZIPPO、瑞士军刀、军表、烟斗

4F
运动：
NIKE、ADIDAS、NIKE360、ADIDAS 三叶草、大公鸡、ASICS、新百伦、REEBOK、MIZUNO、PUMA、KAPPA、CONVERS、UMBRO、DIADORA、KIKA、PRINCE、HEAD、WILSON、OZARK、NORTH FACE、LAFUMA、CLOMBIA、NIKKO、李宁、百事、康威、格威特、万年青、英派斯

运动饰品
ADIDAS香水、球星卡

休闲：
JEANS WEST、BOSSINI、SPARKLE、U2、GIODANO、BALENO、IPZONE、S&K、FUN、KOBRON、美特斯.邦威、百世吉、森马、以纯、欢腾

牛仔：
LEVIS、LEE、IZZUE、LOIS、APPLE、JIVE、霸狮腾、第五街、法文箱子


5F
床品：
喜莱登、ELLE、恐龙、梦洁、馨婷、寐、富安娜、莱美、多喜爱、埃迪蒙托

儿童：
好孩子、米奇、丽婴房、巴布豆、ELLE、OSHKOSH、ISKID、娃哈哈、蓝猫、樱桃小丸子、哈利比蒂、TCCE、奥迪

6F
家电：
SONY、PHILIPS、SAMSUME、TOSHIBA、OSIM、康佳、长虹、TCL、爱浪、山水、创维、MOTOROLA、SONY-ERRISON、NOKIA、熊猫、海尔、SIMENS、联想、吉列


7F
大众餐饮区、电玩、网吧、KTV

8F
精品餐厅、影院、桑拿、健身房、美容院

B1
KFC或麦当劳、生活超市，（如无实力，可考虑引进连锁超市

附件：沃尔玛供应商工厂认证手册.pdf

沃尔玛卡住家乐福的咽喉
［ 作者：佚名 转贴自：本站原创 点击数：38 文章录入：admin ］
日本的消费者仍然可以像过去四年一样，走进法国家乐福在日本开设的8个超级市场。但是不用多久，这些超级市场的控制权可能会落在美国沃尔玛手里，商店的标签也有可能使用其他品牌。

这并不是家乐福董事长丹尼尔·伯纳德愿意看到的，但他似乎不得不接受现实，因为家乐福在欧洲尤其是在总部法国正处于水深火热之中。法国市场是家乐福的命根子，但是在今年第一季度中，家乐福在法国的销售收入下降了4%；第二季度依然没有挡住下滑的颓势，销售收入又减少了3.8%。据调查报告显示，今年7月和8月，家乐福超级市场在法国的市场份额下降了0.7%。

业内人士分析认为，家乐福在法国的糟糕表现，主要原因在于政府政策。上个世纪90年代中期，法国政府规定，所有食品批发商要以相同的价格向零售商提供产品。之所以这样规定，一方面是为了保护食品生产者的利益，另一方面是为了保护那些小零售店免受大商店的冲击，因为类似于沃尔玛这样的大型零售商可以借助谈判，从批发商那里取得折扣非常低的价格。

但是，折扣连锁店却钻了政策的空子，他们把一些私有品牌的食品全部收到自己手中，不在其他地方销售。这样一来，折扣连锁店的食品价格与家乐福的类似产品相比，往往会低40%。

这就相当于卡住了家乐福的咽喉，除了在全球范围内与沃尔玛激烈对抗以外，家乐福又要在法国“老巢”面对包括LeClerc、Aldi和Leader Price等折扣连锁店的价格挑衅。

作为家乐福的董事长兼CEO，丹尼尔·伯纳德早在三年之前就开始了应对折扣连锁店的降价策略。按照原来的计划，家乐福在今年的降价总额将为3亿欧元。但是到9月底，降价总额就已经达到了2.29亿欧元。伯纳德只好把计划往上调整至3.35亿欧元。到了10月，他又宣布，将进一步提高对持会员卡顾客的优惠程度，这又将耗掉家乐福0.25亿欧元。

家乐福不得不在10月中旬宣布，下调截止至2005年1月31日财政年度的收入和利润目标。伯纳德无可奈何地告诉投资者们，他们在该财年里将实现不了利润增长10%的目标，同样销售额也达不到增长5%的目标。

为了稳住家乐福在法国和欧洲的阵脚，伯纳德必须要筹集足够的资金。按照以往的全球战略，家乐福基本上是借用法国国内的丰厚利润，以推动家乐福在全球的拓展。但是现在，伯纳德不得不宣布，将出售那些销售总额在10亿欧元以下、且表现欠佳的业务单元。

尽管伯纳德并没有明确地指出将出售的部门是哪一个，但是业内专家指出，最有可能被剥离的是墨西哥和日本的业务。在墨西哥，家乐福远远落后于沃尔玛。从整个亚洲尤其是中国来说，家乐福明显跑在沃尔玛前头。家乐福准备在明年投入36亿欧元进一步拓展这个地区，其中大部分的投资会进入中国和韩国。在中国，家乐福的连锁店已经超过了100家，相当于沃尔玛的两倍，并且以每月一家的速度在增加。问题是，这同样需要伯纳德筹措资金。

偏激的人们，已经传出了家乐福有可能被沃尔玛收购的消息。今年初，享有30%投票权的家乐福家族股东，把英国玛莎百货的前CEO卢克·范德维德请进了董事会。一旦58岁的伯纳德仍然表现欠佳，那么53岁的范德维德将会取而代之。

家乐福中国门店达53家（分布情况）
［ 作者：佚名 转贴自：本站原创 点击数：450 文章录入：admin ］
作为中国扩张急先锋的法国家乐福集团，至今已经在中国大陆开设了52家大卖场，1家冠军超市和110多家迪亚天天折扣店，2003年只是其家乐福大卖场的销售额已达130多亿元，进入中国零售企业三甲。

下面是家乐福在中国门店的具体分布情况：（依据开业时间顺序）






相关图片如下：

大超市一伸手　供货商腿发抖

一份长长的“通道费用单”让人为广州零售业的明天担心

　　月结４５天，如果新店开张还必须延长一倍时间付款；“赞助金”项下“新年、春节各１０００元，五一劳动节、端午节各３００元，中秋节６００元……”；“最低新品上架费”按单品每家分店收取５００大元；“店庆赞助金”的“最低消费额”为须向每家分店“上贡”１０００元……

　　多达近３０项的“通道费用”，出现在记者日前获得的由某供应商与广州“好×多”商场签署的２００１年合约里面。

沉重通道费好像“三座大山”

　 所谓“通道费用”，指供应商的产品要通过零售商的门店货架，最终被消费者购买而不得不向零售商支付的一笔交易费用。货架有限而产品无限，致使“通道费用”目前在国内流通领域大行其道，可以说，进场的每家供应商背负着或多或少金额不一的通道费用。

　　在另一供应商与“好×多”订立的另一份合约中，包括了进货奖励、销售奖励、促销天数、次数、广告费、新店开业折扣、损耗补助等众多条目。其中每店每月订单进货额要扣除退货额的３．５％，合同期内，每店举办３次促销活动；每店每次促销期不得少于１０天，买卖双方同意促销进价生效期为促销前７天至后３天止；卖方给予买方每店１０００元落地陈列广告费……

　　据了解，目前有７家分店的“好×多”向供应商收取所谓“通道费用”由来已久，业已成为行内众所周知的一个事实。按一位知情人士的说法，“定时定候”向这家“杂费”真多的超市“进贡”的供应商，一年下来每家“进贡”少则数千，多则上万甚至几十万，“好×多”借此财源广进。

靠掏供应商钱包过日子

　　这就引出了纠缠于工商双方之间一个长期无法解开的“死结”——供应商和零售商应该建立一种什么样的供销关系？这对“斗气冤家”难道铁定了水火难容？

　　在刚刚结束的粤沪商业峰会上，上海连锁商业协会常务副会长方名山指出，工商关系紧张的实质是利益调整变化后产生错位的结果。在商品供不应求的过去，利益的天平自然会适当向供应商倾斜；而在买方市场形成和产品结构性过剩的今天，天平必将倒向零售商一方。因为零售商手中掌握着“市场通道”这种短缺资源，零售商正是可以凭借这种颠倒过来的供求关系自抬身价，肆无忌惮地赚取所谓的“通道利润”。

　　同时，方还认为，零售商对供应商利益的肆意侵占和极端的不尊重，很多时候也是为了掩盖其经营管理上的深层矛盾。“靠掏供应商的钱包过日子，恰恰表明零售商的经营其实潜伏着极大的危险。”

加剧零售业同质化危机

　　可怕的可能还不仅仅于此。上海联索咨询公司董事长顾国建认为，当零售商采购什么不再由市场而是由供应商的钱包来决定时，少数财大气粗的供应商便可“恃财”垄断零售商货架，排斥其他竞争对手；大量中小厂家的优秀产品则因交不起愈发昂贵的通道费而被置之门外。“大供应商对通道的独霸，只会进一步加深零售业‘千店一面’的同质化危机。”

　　方名山举了个例子。他说，家乐福在中国和法国各开设了一家同为１．８万平方米的大卖场，但进场货品品种中国这家要比法国少３００－４００个，一年１０％不到的商品周转率，更是远远不如法国那家的２０％。

呼唤共生共荣

　 “通道费用是零售业对上游行业的一种不平等压榨，”广东省连锁经营协会秘书长李小和说，“零售商从一起步就离不开供应商的支持，彼此应该是一种唇齿相依的关系，而不是零售商凭着销售网络作为压榨对方利润空间的筹码。”

　　这种“唇齿相依”在方名山看来实质是一种共生共荣的关系。“零售商一方面要充分顾及上游供应商的利益，另一方面，要向供应商发出明确指引，严格引导他们在产品包装、外观款式设计、功能设置等许多方面推出更能迎合市场需求的产品。”　　　　　

本报记者 黄华军

——原载于2001年5月30日《粤港信息日报

广州好又多：爱与痛的边缘
［ 作者：协会会长助理 黄华军 转贴自：本站原创 点击数：446 文章录入：admin ］
——“开放前夜广州商业七日谈”之二

“‘好又多’生在广州绝对是个异类”，这话一点没错。试想想，消费者一边骂骂咧咧地走出好又多甚至不惜法庭相见，一边还老老实实地非去好又多买菜买酱油不可；供应商早厌烦透了好又多 “一拖再拖” 的说辞，憎恨透了向他追讨货款时那副比割肉还疼的嘴脸，但仍然乖乖地伸长脖子任其宰割。

好又多就像个魔术师，不管最热爱还是最痛恨的，在他所搭建的舞台上，只有他才是全场最瞩目的主角，手中的指挥棒决定着别人的生死去留！

但，这种局面可能有所改变。据最新的江湖传闻，传说沃尔玛已和好又多签定并购备忘录，全面放开以后雄心勃勃的沃尔玛想以一个相当理想的数字，全盘接管广州好又多的资产，包括好又多斥资买下的棠下总店地皮。

如果传言属实，那真的要恭喜沃尔玛，恭喜在广州发展7年有余的好又多！

宣称不设防的广州，可真叫咱老沃着急呀！与咱中国总部近在咫尺的一座富矿，这么多年徘徊就是不得其门而入。人家说近水楼台，可咱老沃就是得不了月亮。那份积压多年的郁闷，估计会随着12月10日以后政策闸门的松动喷薄而出，疯狂宣泄在这片垂涎已久的商业热土上。

要让扩张车轮高速转动，花点银子收编山头无疑是最佳捷径。广州好又多业态相近，选址大多比较理想，已初具一定的网络规模。更重要的是，本土化功课做得十足，美誉度不高，但知名度和顾客到访频次之高在广州超市同行之中无人能比。

把一个连家乐福都目为假想敌的最大竞争对手收归囊中，店铺网络有了，本土化基础早就具备了，对财雄势大的老沃而言，是多么省事又省心的一件好事。

其实，跨海作战的好又多，白纸一张能描出7年图景已属不易。较早时将总部回迁广州，据说是受制于当地供应商的巨大压力。而关于好又多负债率过高，资金周转不畅，致使战线收缩、货款结算期延长等负面消息，最近也在行内散布甚广。广州家谊岛内价事件引起供应商的高度警惕，也令素有“拖数王”之称的好又多雪上加霜。此时若能卖个好价钱抽身而走，何尝不是皆大欢喜？

“无根”的好又多奉行的是全盘的“拿来主义”，天生做零售的台湾商人，有着非同一般的吸收改造能力。从好又多身上，你既可以看到家乐福的影子，也能触摸到万客隆的痕迹。

7年前在广州起步时，以岛内价为代表的货仓店已红火一时，但好又多选择了大店路线，一样是平价面孔，适当做点冰鲜食品，起点已比店铺狭小专做干货的岛内价们高；到百佳杀回广州，发现生鲜食品大行其道，即时加大生鲜比重；察觉到当时的万客隆车陂店蠢蠢欲动，立即大“出血”翻新装修近在咫尺的棠下总店；身处天河北百佳金田店、万佳天河东、天河北两店及岗顶摩登百货的围剿圈中处变不惊，以岗顶天利店为发轫，加大百货经营比重，发展到最近棠下总店扩版，引用台湾社区模式，添加精品百货元素同时，强化卖场休闲元素，大卖场变身休闲购物广场。

这就是善学善变的好又多广州之旅的真实写照。在12月10日全面放开之前，有着强硬主子和靠山的台湾好又多，确实把中国内地零售业开放政策琢磨透顶，譬如以私营企业形式跟店铺业主签约，身份不是中外合资企业可省去很多不必要的麻烦，同时避免了地方政府为争抢连锁企业税源设置的扩张壁垒；跟供应商捉迷藏更是好又多的拿手好戏——“我可是买了不动产的哦，棠下店作证，好又多绝对矢志发展国内商业。”

唉，这就是让老百姓和供应商又爱又恨的广州好又多！

附录：

沃尔玛：卡位居首、盈利其次！
［ 作者：佚名 转贴自：联合早报网 点击数：40 文章录入：admin ］
对于沃尔玛已於本月初和广州好又多签署并购备忘录，极可能并购下好又多旗下五十多家店铺网络资源，其中包括广州好又多总部在天河区总店购置的地皮的传言，广州零售业界人士说，如此说属实，好又多此次「壮士断腕」之举是迫于资金压力。

好又多过去为王永庆之子王文洋所投资，不过近年来王文洋股权已退到剩下个位数，也有一说王文洋股权已全退。目前好又多总裁为于曰江，由於于曰江今年中曾提发展计划为「百家百亿」（百亿人民币开店一百家），因此外界亦有质疑此报道可信度。广州好又多有关人士对此表示：「不可思议，没听说，不知道。」

业内人士称，如果沃尔玛收购好又多成功，则称得上是一箭双鵰。今年三月，沃尔玛集团将全球董事会议安排在广州召开，会后知情人士表示，随着本月十一日大陆全面开放零售业，国际巨头纷纷进军大陆，已经促使沃尔玛加速大陆布局，并且在策略上做了大转弯：卡位居首、盈利其次！

而上月初，沃尔玛中国区总裁张嘉声参加中国连锁经营协会年会时表示，对于大陆年底市场开放，沃尔玛除了享受到开店地点从省会、特区放开到全国地区性城市的好处外，没有多大变化，超市都要一家家地开。

广东零售业人士表示，先前，沃尔玛在广州选址、圈地数次，但由于种种原因迟迟无法进入广州，如果选择并购，无疑将省去种繁琐的「门槛」，更何况好又多业态与沃尔玛接近，选址大多比较理想，已具备一定网络规模。更重要的是，好又多本土化功课做得很好，知名度和顾客到访频率之高在广州超市无人能比，双方在市场空间上有天然互补性。

上月十七日，好又多董事长于曰江在广州参加公司七周年庆时曾经表示，公司总部将从上海搬回广州。于曰江说：「去了上海才知道，还是广州好！」显然，上海当地供应商巨大压力，是促使好又多总部再次搬回广州的主因。

此前，好又多以四百万元人民币价格拍得成都国林生态农场廿六年经营权。于曰江表示，他们还计划在广州收购二千亩农场做生鲜基地，同时在广州郊区找一块八百亩的空地建公司总部。这一系列运作都需大笔资金，然而，好又多负债率高、资金周转不畅，致使战线紧缩、货款结算期延长等负面消息近期早在行内散布。

去年初，好又多也传出过可能被家乐福收购的消息，当时好又多上海总部透过网站发表声明，「好又多根本不存在被收购的任何事实与可能。」但随後，又传出公司计划香港上市消息。

广东零售业人士认为，好又多加速香港上市旨在缓解资金压力，但前不久广州连续出现超市拖欠款事件已引起供应商高度恐慌，这也令好又多雪上加霜，可能促使其最终下定决心卖掉通路也说不定

沃尔玛总裁李斯阁——从平民到商界领袖的传奇
［ 作者：佚名 转贴自：新民晚报 点击数：82 文章录入：admin ］
他有着敏锐的商业直觉，很早就认识到努力工作的价值。小时候，父亲的勤奋工作使他接受了商业教育的启蒙。

查阅沃尔玛总裁李斯阁的资料，几乎每篇报道都提及他的微笑和温和。可是，很少人知道，李斯阁微笑和温和的背后，是一部传奇。

艰苦岁月 每小时只挣2美元

1949年3月，李斯阁出生在美国密苏里州，但他的父亲很快就把家搬到了美国中部堪萨斯州的一个小镇。为维持全家老小的生计，父亲在小镇开了一家修车厂。中学毕业后，李斯阁进入了当地的大学——匹兹堡州立大学。

李斯阁有着敏锐的商业直觉，很早就认识到努力工作的价值。小时候，父亲的勤奋工作使他接受了商业教育的启蒙。

大学期间，李斯阁认识了妻子琳达，两人很快结婚并有了儿子。随后，这对小夫妇经历了一段艰苦岁月。在匹兹堡一个家庭拖车停车场，租了一辆拖车屋。李斯阁每天都得到当地一家轮胎厂上班，每小时只挣2美元。午夜时分，拖着疲惫的身子回到家，但他还要忙着学习，自我“充电”。

李斯阁回忆说：“那段时间我每天下午3时30分到晚上12时在轮胎厂工作，午夜回家后还要学习到凌晨2时。当时我并不觉得有多么艰苦，只是到了冬天的时候，拖车屋的暖气关了，我们冷得瑟瑟发抖。”

1971年，李斯阁大学毕业获得商业管理学位，进入世界500强之一的Yellow Freight公司做销售。

机缘巧合 因讨债接触沃尔玛

一次偶然的机会，李斯阁和沃尔玛公司有了第一次接触。当时沃尔玛在美国还是一家小公司，李斯阁奉命前去讨还7000美元债务。在接触中，后来成为沃尔玛总裁的大卫.格拉斯看中了这位小伙子，邀请他到沃尔玛任职。

李斯阁说：“我可能不是你们公司的最佳人选，我也不会从一家发展迅速的货运公司辞职，跳槽到一家连7000美元都还不起的公司。”

两年后，也就是1979年，格拉斯再次邀请李斯阁。这一次，李斯阁动心了，他被这家新兴公司的企业文化深深吸引，一干就是25年。1999年，大卫.格拉斯选择了李斯阁作为自己的接班人。

平民总裁 办公室十几平方米

李斯阁继承了沃尔玛勤俭节约的传统。他开一辆大众甲壳虫汽车，外出开会时为了节省，总是与人合住一个房间。他的办公室不过十几平方米，如果只看房间的陈设，你根本想象不出这竟是世界头号零售商、最大的私人企业总裁的办公室。

李斯阁作风严谨，性格温和。他总是神情轻松地出现在沃尔玛周六晨会或是营销会议上，尽管有时候要在这些会议上作出关系几十亿美元的决定。李斯阁的业余爱好非常专一，数十年不改，比如他一直是个狂热的钓鱼爱好者。

这种性格也给沃尔玛打上了深刻的烙印。在任何一家沃尔玛商店，迎宾员会对顾客报以微笑和友好的问候；沃尔玛的员工不会被称为“雇员”，而被称为“同事”；每天营业之前，员工们都要高唱“沃尔玛之歌”。

沃尔玛：深圳建亚洲总部及山姆会员店
［ 作者：记者 吴素红 转贴自：深圳商报 点击数：82 文章录入：admin ］
据深圳房地产资深专家半求透露的信息，10月25日，记者来到位于农科中心片区农林路、侨香路交汇处，发现世界零售巨头沃尔玛正在这里大兴土木，兴建沃尔玛亚洲总部和新的山姆会员店。

沃尔玛在中国向来以低调著称，此次在深圳兴建亚洲总部也毫不例外，开工前后均未向任何媒体透露有关信息。而据半求透露，该项目总投资7亿元，总建筑面积达20万平方米。

记者发现这里大片工地已经被围墙围住，运送土方的汽车往来不绝。而在围墙的外围，两块巨幅广告牌高高竖起，一块写着“深圳国投广场”，另一块则打出“比肩wal－martsam’s华纳”字样。现场施工人员表示，这块地在9月中旬就已经动工建设，目前正在进行基础施工。工地的指挥部一位负责人也向记者出示了该工地的方案设计图。设计图的封面上赫然写着“沃尔玛亚洲总部方案设计”，发展商为深圳国投商业置业发展有限公司。

根据方案设计，这里将建一个集商业、办公、娱乐为一体的大厦，包括一个面积为2万多平方米的山姆会员店，与山姆会员店相连的是一栋集合了写字楼和商业中心的12层建筑，其中商业中心面积为4万平方米，著名的华纳影城将入驻该商业中心。该项目在配套设施上也非常齐全，分别设有地下和屋顶的停车场、休闲广场和屋顶花园等各类设施。据施工人员介绍，整栋建筑的停车位有上千个。但沃尔玛中国区总部方面并未就此事做出回应。

而据消息人士透露，由于目前拥有400多个停车位的香蜜湖山姆会员店，已经不能满足日益增长的停车需要，因此等新的山姆会员店建成后，香蜜湖山姆会员店可能会改成沃尔玛购物广场。

另据半求估计，由于该项目商业部分为轻钢结构，属于短平快的项目，预计明年年底可以完工投入使用，而写字楼部分将慢于商业部分。

沃尔玛：深圳将建东南亚物流配送中心
［ 作者： 转贴自：中国商业联合会网站 点击数：79 文章录入：gdchain ］
雄踞世界500强第一位、全球最大的零售连锁集团沃尔玛继在深圳成功设立全球采购办公室和亚洲区总部后，又计划投资10亿元，用地41万平方米，选址深圳市龙岗区坑梓镇建设东南亚物流配送中心。

这个物流配送中心是沃尔玛扩大销售网络，加速配套设施建设，为东南亚地区的沃尔玛商店提供服务的战略布局。建成后，该配送中心将利用坑梓镇物流进口便利的优势，向东南亚地区配送主要来自珠江三角洲地区的采购产品。目前，该项目的前期准备工作正在进行中。

沃尔玛更名 率先启动二级市场准备工作

由商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》2004年6月1日起正式生效。第二十二条明确指出：从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。

消息灵通人士9月5日透露，沃尔玛已悄悄在中国更了名。在8月底，沃尔玛完成了注册变更手续，由“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”变更为“沃尔玛深国投百货有限公司”。

值得一提的是，《办法》生效后，商务部开始接受外国零售商有关通过购买目前中国合作伙伴股份以重组股权结构的申请，自2004年12月11日起，商务部允许正式设立外资在华商业企业。时隔百天，沃尔玛更名为其长期发展埋下了伏笔。

另有确切消息，近半个月来，沃尔玛及其合作者的身影屡屡现身长沙周边地市，如鹰隼般紧张觅地寻铺。在外资企业中，沃尔玛已率先启动二级市场的前期准备工作。

“沃尔玛”们的机遇

这只是一个信号，是外商零售业巨头谋求湖南全范围突破的信号。毫无疑问，沃尔玛们的机遇来了。

《外商投资商业领域管理办法》意味着中国进一步放开零售和分销领域。中国政府在2001年加入世界贸易组织时曾承诺将在3年内向外资开放零售和分销领域，此项法规的生效也被业界视为是中国兑现入世承诺的表现。从1999年的《外商投资商业企业试点办法》到今年6月1日生效的《管理办法》再到12月11日即将撤销的门槛，外商投资商业领域走过的是试点、半开放、全开放历程。

专家指出，这将加速全球大型零售商在华的扩张速度。在过去几年中，沃尔玛、家乐福、麦德龙、普尔斯马特、易初莲花等跨国连锁巨头已纷纷在华布局，这些超市及大卖场被认为是能最先从新法规中获利的外商企业。

在内陆城市，湖南长沙首战告捷给了沃尔玛足够的信心。仅以8月份为例，黄兴路店因开通免费购物大巴，人流量日增千人次，日营业额增长10%。至昨日，沃尔玛涉足考察过的周边地市已有株洲、湘潭等。沃尔玛称，在湖南正“酝酿着一个大动作”。

正如当年平和堂率先抢滩长沙、之后有家乐福、麦德龙、沃尔玛等巨头接踵而至一样，沃尔玛剑指市州有一种方向性的预示，破除门槛，国际巨鳄们将在省会以外的广阔天地畅游无阻。

放眼湖南二级市场，在生活超市及百货板块，此前步步高已牢牢扎根湘潭并覆盖全省，香江百货已领军衡阳，而家润多、新一佳也早已抢驻包括两市在内的诸多地市并雄霸一方；专业家电领域，也有通程等商家在地市引起震撼。说明早在“全开放”之先，市州商战已硝烟弥漫

家乐福、沃尔玛与好又多人员管理比较
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比较家乐福、沃尔玛和好又多等大型超市的人员管理，不难发现有许多共同点，有许多值得我们借鉴和学习。

１.以信任及掌握赋予每位员工全责的工作
　　掌握：强调必须充分了解员工。
　　信任：在很大程度上关注结果。
　　全责：工作任务的完整性。在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。

２.必要时决策的制定仅限于两个阶层
　　为何限于两个阶层：强调效率。
　　必要时：当事物超过我们的职责时必须与上级讨论。
　　两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则那怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。

３.借以交换患见及良质沟通来激发创造力
　　创造力的意义在于向顾客提供更好的服务，源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状，例如家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。

４.主动出击，但须团结一致
　　例如，当科长与全国性厂商谈判好促销条件，提高部门的营业额时，必须转告其他店。主动出击，不是为了自己的利益，他至少是为了一个部门或一个店的利益。家乐福有一不成文的规定：另一家分店所要给的所有信息资料你都得如实提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否则就受到投诉。你的部门业绩好了，就有义务向别家分店说明策略。

５.可以接受错误，但此须绝对诚实
　　诚实：这是一个道德问题，也是尊重自己及职位的问题。超市不仅为员工提供工作的方向，同时也为员工提供了一个道德行为方向。诚实是不可商量的，欺骗是不可接受和原谅的。
　　外资超市非常重视这一点，哪怕你的欺骗行为并不造成太严重的后果，你必受到很严厉的处罚。如沃尔玛就设有专门的稽查部门，负责对相关行为进行调查。

６.掌握工作职责及绩效，按照公司要求的考核表及业绩做比较，否则准备离职。
　　外资零售超市根据历史和市场情况给每个部门订下营业绩效，如毛利率、毛利额和营业额等，要求各经营部据此制定更为详尽的每周、每月营业报告，和采取一些商品促销活动等等。经营部门每天都有明确的营业目标，不断反思和进取，显得工作节奏快，而国内一些零售超市却没有这些详细的营业指标，没有数据分析，或忽视很多商业情报的可利用性，错失商机。
　　掌握工作的职责及绩效，它是公司惟一生存的方法，否则超市就结束营业，解雇员工。职责和绩效是对人员的业绩考核的实际准则。要希望在外商零售超市工作的人员都必须遵守自己的职责和按照绩效去开展工作。
　　同时，它们三者对人员的管理与使用也存在着一些差异，那就是：
　　家乐福：高待遇，强硬的管理手段。
　　沃尔玛：高待遇，温和的管理手段。
　　好又多：适宜的待遇，强硬的管理手段。
　　所有外商超市都非常重视推行OJT，即在职培训，它们通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个、两个。最多也就是十个八个。在采用授课形式培训完后，就到现场进行现场操作演田。如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。
　　因部门不一样，实际操作也不一样，所以这外商超市并不是专门设立一个培训人员负责所有的培训，而是根据部门的情况都设立不同的培训人员，如在生鲜部门就有蔬果科培训主管，鱼科培训主管，熟食培训主管和面包科培训主管，懂得水果的人员并不一定掌握杀鱼的技巧。家乐福就是如此，在全国的范围内设的各科别的培训主管，负责全国的培训工作。而如今的好又多只能做到从台湾挖取原先家乐福店的高级管理人员来给相关人员集中一起培训，对于这种分类明细的培训还做不到，或者说相对粗糙一些

RFID首度亮相 沃尔玛开创供应链新纪元
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RFID标签在7家沃尔玛商店首度亮相

4月3日，无线电频率识别标签正式在沃尔玛变成了现实。全球最大零售商——沃尔玛和8家消费品制造商一起揭开了RFID供应链的序幕，他们开始在达拉斯附近的一些店何一个区域配送中心中试点商品电子编码（EPC），带有电子标签的装满商品的货盘和货箱被发送到达拉斯地区的7家沃尔玛商店。

在这次真实环境下的试点前，沃尔玛在它的RFID实验室做了广泛的测试以及经过了数月与其供应商的协调准备。设备调试自4月中旬就在达拉斯的店中开始了，但当时没有任何有RFID的东西放在货架上。

去年六月，沃尔玛告诉它的前100位供应商，到2005年1月，所有发给达拉斯地区的沃尔玛商店及山姆会员店的货箱和货盘都必须有RFID标签。

参与这次试点的第一阶段的8家制造商是：吉列公司、惠普、强生、金百利克拉克、卡夫食品、雀巢普瑞纳宠物食品公司、宝洁公司和联合利华。开始时，21种商品将会参与这次试点，一般来说，一家典型的沃尔玛商店会有超过10万种商品。

有些消费者表示过对于隐私的担忧。然而，沃尔玛希望通过提供标志牌来让购物者认识电子标签从而可以减轻这种担忧。

“我们当然理解和意识到消费者对于隐私的担忧，” 执行副总裁兼CIO，Linda Dillman说，“这就是为什么我们希望我们的顾客知道电子标签不会含有或收集任何有关消费者的信息。实际上，在可见的将来，在我们商店的销售楼层甚至不会有任何RFID阅读器”。

虽然沃尔玛和它的供应商目前正集中在货箱和货盘标签，但沃尔玛也提到会存在一个箱子刚好是一个独立的消费包装的情况。例如，消费者会在货架上看到带有电子标签的外包装里有三个商品---2台惠普Photosmart照片打印机和1台惠普ScanJet扫描仪。

供应链管理新纪元开始

这次试点是沃尔玛的电子标签（RFID）计划中的重要一步，希望能够为它的顾客提供更大的方便。沃尔玛在一篇新闻稿中说到，“供应链管理的新纪元今早开始了”。

“这对于我们在顾客想买东西的时候准备好他所需要的商品是绝对必要的，”沃尔玛的执行副总裁兼CIO，Linda Dillman说，“我们相信RFID技术将帮助我们做的更好更有效率。这将帮助我们在短期内提高顾客满意度，最终在帮助我们控制成本和持续提供低价方面扮演一个重要的脚色。”沃尔玛已经为它的前100位供应商设定了2005年1月的目标：在发送给达拉斯/Fort Worth地区的沃尔玛商店和山姆会员店的货箱和货盘中放置RFID标签。自从这个决定在一年前宣布以来，已经有额外的37家供应商自愿满足了这一要求

随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。



对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。



根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。



事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。



对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。



这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？



的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。



出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。



电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。



虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。



已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。



沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。



沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。



这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。



沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最奢侈的举动就是1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。



美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。这家律师事务所的一个合伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。”零售业的法律顾问异常忙碌，他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。



但有的事情还是让人有些意外。



8月26日，沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“目标管理层加速发展计划”高峰会——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。来自公司各部门和全国各地区的41名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有5名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。



中国的TMAP计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导，为沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立。该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国TMAP计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，从去年开始实施。到目前为止，沃尔玛中国共有41名女性员工加入了该计划，其中有12名还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划，这意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。



这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。



在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加“基础领导艺术培训”，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行学习。这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训，地址设在北京和深圳。届时，沃尔玛在中国各店的经理们从各地奔赴到一起，这也是一笔不小的开支。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。



这些，只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。

沃尔玛中国公司的培训很完善，其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。从选址到与开发商合作到开业，如果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求，最短也需要一年半的时间。在一家店铺开业的前半年，沃尔玛便已经开始招聘新员工，新的普通员工的培训时间要三到六个月，而管理层的招聘和培训则开始的更早。沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到长沙店受训。



在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。



沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。各分店的主管以上或是C级以上的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。沃尔玛的一个经理说：“人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。所以在沃尔玛，管5个人的员工都要接受管理培训。”



杨启隆1995年就进入沃尔玛，工号是“71号”，是沃尔玛最早的一批采购经理，我们通常称他们为“买手”。刚进入沃尔玛，他就接受了一年的脱产培训，“过了一年多神仙般的日子，好像又回到了大学校园。”这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化，以及谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训。“当时沃尔玛招聘采购经理的要求并不高，并不需要大学毕业，不需要有太多零售业的经验。相反，沃尔玛更希望我们是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到我们头脑中去。”



1996年，沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖PC和软件。杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购，他回忆说：“沃尔玛刚进中国的时候知道的人少，很少广告等宣传，买手开始时出去寻找供应商，有时被别人认为是骗子。”



采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长进行业务上的指导，“一个产品的进销存都由采购经理负责，我们需要和供应商打交道，需要和公司内部包括财务部门、售后服务部门、出货部门等各个部门打交道，我们真正了解一个规范的跨国公司如何运作，如何把高科技的方法实施到整个公司的运作中去。从某种意义上讲，沃尔玛为中国培养了一批真正意义上的产品经理。”虽然已经离开沃尔玛多年，但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋说：“买手才是沃尔玛的大脑。”



杨启隆于1998年离开沃尔玛，加盟到中国最大的手机销售公司天音公司，现在是深圳一家智能手机公司的营销总监。



1995年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨启隆离开的时候也只有五六十人，而如今，不包括全球采购中心，沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。



沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。钟世丹8年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工，现在她已经成为负责沃尔玛购物广场深圳区域的营运总经理。徐飞1999年大学毕业进入沃尔玛公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理，后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年，最近刚刚回国。目前沃尔玛在中国开了39家店铺，其中只有一个店长是从外部招聘进来的，其余38个店长都是自己培养出来的。



沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛2004年的年报中特地谈到，2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。所以，即使12月11日开始取消对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。



这种不惜成本对员工进行的培训，也是被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。



沃尔玛任何一名新员工进得门来，“首先不讲规章制度，而是要讲企业文化”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅“山姆怎么说怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办”等等。



沃尔玛的文化在外人看来，最先提到的往往是高呼口号（Wal-mart Cheers），这是山姆·沃尔顿1977年到韩国访问时学到的。现在也成了中国零售企业的一堂必修课。



沃尔玛现任总裁李斯阁在1979年8月第一次参加沃尔玛的会议时，也对高呼口号感到不自在。他说：“我只是跟着大家做动作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已经开始投入，第三年已经完全被这种狂热所感染。



沃尔玛是一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事管理。但要实现统一和高效，他们必须坚持沃尔玛成立至今所取得的经验，明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措施上。



这种企业文化的建立，对于高效有序地管理一个150万人的公司至关重要。原沃尔玛大连店的总经理康炳华后来去了IBM公司做了一名咨询顾问，他惊奇地发现IBM的打印纸从来只用一面，而且再不必为节省长途电话费而用IP卡，他出差必须遵守IBM的住宿标准入住更高级别的酒店而且不用和别人合住一个房间。一切都突然变得异常奢侈起来，这让他有点不习惯。他已经在沃尔玛养成了根深蒂固的成本意识，很多时候都会下意识地按照这种原则去行事。康炳华说：“很多东西是潜移默化逐渐形成的，进去后你发现别人都在这么做，所以你也不能例外。”这个企业就像一个按照自己的方式正常运转的强大机器，你一进去便被裹挟着和它一起运转前进，别无选择。

沃尔玛的采购



许亚青



2002年2月1日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。在此之前，沃尔玛自己并没有从海外采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。这个采购办公室目前已经有1500人分布在全球各地，负责中国大陆地区的就有500多人。这个全球采购办公室由沃尔玛本部直接管辖。这里有一点需要特别指出，这个部门根本没有实际的购买行为发生，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买手们过来挑选采买，达成交易。全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，但对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。



在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。



沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输、以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，2003年从中国采购的数额就达到了150亿美元。将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。



到目前为止，沃尔玛中国公司在每一个城市都要设立一个采购办公室，而在美国这是多此一举的。原因显而易见，中国市场情况复杂，一来人们生活习惯不同，譬如说北方的酱油就无法得到南方消费者的认可，上海的牛奶在北京就销售不佳等等；二来中国供应商的基础薄弱，很多商品无法形成一个全国统一的品牌，每个地域每个城市都有它自己独特的口味。而且，中国的顾客更看重生鲜食品，这些商品也需要进行大量的本地采购。这一消费习惯也影响到了沃尔玛的运营，所以很多沃尔玛的店铺会在清晨7点钟率先开放生鲜部，好让老年人在晨炼结束后顺便买菜回家。



入围沃尔玛



曹建伟



跻身沃尔玛全球十大供应商之列，并非是一件容易的事情，而像一场全球化的战争。



所有蜡烛产品的样本，终于从美国本顿维尔的沃尔玛公司被发到了金王工业园。



时间已经是六月底了，金王集团管理层不禁犯难：其一，这是金王集团从沃尔玛公司得到的最大一批蜡烛订单（200多个套装和单品，金额接近1亿元人民币），也是中国蜡烛行业历史上最大的订单，所以任务艰巨；其二，沃尔玛公司没有按照合约规定的时间，即在6月初把所有蜡烛的产品样本发送给金王，理由是其中一名采购主管工作调整而且交接不顺畅，金王为了及时与沃尔玛沟通催促样本，还根据对方的需要安装了数十万元的可视电话会议系统。沃尔玛虽然拖延了样本提交日期，却要求金王必须在约定时间内出货；其三，这批订单的全部货物都是最新产品，因此都需要新开模具。



任务十万火急，一场“挑战沃尔玛大单”的战斗在金王打响了。所有的高层和所有的工人加办加点，不分昼夜，青岛每周还要限电，因此就像是一场战斗，每个人心里都想着“沃尔玛订单”几个字。金王集团努力奋战，部分产品终于开始出货了，不料沃尔玛方面又出现了“意外”，即发给金王的全部产品的条形码组合错误，因此所有产品的包装和彩盒都要重新做。被金王称为“生死挑战”的时刻就这样因为沃尔玛的几次“意外”突然来临了，可是金王总不能放弃沃尔玛的订单吧？



金王集团管理层快速地决断以后，决定迅速从社会上招聘工人替工厂救急。于是，青岛各所高校应急招聘来的1200多名大学生，金王工业园的周边农村的老年人，都纷纷投入到金王“挑战沃尔玛”的战斗中。期间，青岛当地武警官兵也在周末军企共健，帮助金王包装蜡烛。



一个月以后，金王如期交付了全部货物。



即便金王多少体味了来自沃尔玛的重压，可是金王也更多地品尝到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集团成为沃尔玛全球最大的工艺蜡烛供应商，因此沃尔玛公司决定在全球4000多家连锁商店里，为金王集团专门设立5米宽、2米高的专用货柜，在这些货柜上摆放的产品不仅是金王为沃尔玛代工的产品，超过60%的产品都是金王独立品牌的蜡烛，通过沃尔玛的渠道销往全世界。三月初，金王美国分公司销售人员从本顿维尔带来好消息，在刚刚结束的沃尔玛17部秋季蜡烛项目全球采购中，金王所获的订单居全球第一名。



4月初，沃尔玛公司全球副总裁Mike Mcfadden向金王发来书面贺电：“根据我们测试中心的季度报告，在我们全球供应体系中，有几家供应商在产品适应性方面表现突出，达到零缺陷，贵公司被列为前十名之一。祝贺你们！我们向你们做出的努力表示感谢！”



在沃尔玛公司刚柔并济的措施下，被业内称为“霸王条款”的一些规则也让中国供应商偶尔感觉压力。比如，沃尔玛公司随时可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担，如果供应商的货款已经清算，那么供应商必须在下一批货物中打出折扣。沃尔玛公司也偶尔会找出一些不合中国国情的理由提出甩货（已经出货却决定放弃）或者丢单（放弃定单），比如人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款等等。而且，在整个合作过程中（从发出订单到货物抵达美国），一切都要按照纸上的要求进行，无论遇到什么非人为的变故，也不能当场变通，而且是需要逐步请示，却无视效率和成本。



更让金王感觉到为难的是，沃尔玛公司计划逐步在全球推行它的RFID新技术，就是以新型的高科技芯片逐步取代传统的条形码，芯片的价格可能高达2美元左右，远远超出条形码的价格。RFID芯片技术使这家早在1986年就拥有通讯卫星的零售商，可以充分地把GPS（全球卫星定位系统）和GIS（地理信息系统）运用到物流供应链中。但是，利润本来就已经很微薄的金王集团能否承受价格昂贵的芯片呢？



不管怎样，金王都已经孜孜不倦地入围了沃尔玛的全球供应链的圈子。而且，入围沃尔玛本身就一场艰苦的战役。



验厂是沃尔玛公司的首要考核步骤。沃尔玛公司并不信赖任何其他认证体系（尤其是中国的认证体系），而只是信赖他们自己的眼睛和大脑。所有的验厂行动都是突然袭击，随机抽查，根本不会为供应商留下作弊的空子，而且检验的过程也是让供应商措手不及。例如，沃尔玛的验厂人员先要看看工厂里的消防资格证明的原件，然后亲自到车间，把消防用的警铃外罩打碎，观察警铃是否会响。警铃响了以后，检验人员还要观察工人是否有反应。然后，他们还要看工人们是否按照科学的程序关机器、拉电闸、排队列、逃离车间等等。沃尔玛公司就是要确认供应商的消防设备是否真的能消防，事实上许多中国供应商破绽百出。



劳工考核也是严格的工序，沃尔玛的检验员会突然来到车间里随便找到一个工人，询问工人的详细个人情况和福利待遇，然后要求对方出示身份证，并且拿工人的身份证到政府的劳工机关去核对。检验员还会亲自到工人食堂里，抽查厨师的健康免疫证、就业资格证等等各种证明，再去职工宿舍去抽检，验证职工宿舍人均居住面积是否超过两平方米。另外，沃尔玛的检验员还要仔细地检验工厂的污水处理程序，检验污水和固体废料的排放地点，并且严格地审查废料和污水处理机构的资格证明。



验货更是一道艰难的关卡，沃尔玛公司也同样只是认可自己的检验，而不是信赖任何其他的质量检验标准。沃尔玛的买手们（采购经理）会在供应商把产品生产完以后，亲自到工厂里抽检，如果抽查的不合格产品超出了沃尔玛规定的比例（而不是其他任何机构规定的比例），全部的产品都要返工，而且买手们当场就可以做出这种返工的决定。



即便是所有的货物都已经合格了，沃尔玛还要做物流测试，以确保物流环节中不能出现任何纰漏。比如说，其中一项物流测试叫做“摔箱实验”，就是按照沃尔玛公司的规定，将装满货物的箱子离地50厘米以后，突然丢到地面上，观察货物箱是否会被摔破。倘若产品完好无缺，物流检验出现问题，供应商也要承担全部责任。



眼下，金王集团凭借着毅力和扎实的业务实力，赢得了沃尔玛公司的信赖，而且已经告别了最初的代工制造商的名分，开始为沃尔玛公司提供金王独立品牌的蜡烛产品，并且自有品牌产品的比例逐渐攀升到60%以上。当然，为了争取到独立的自有品牌，金王在利润比例上折让了许多。



作为一家按订单生产（基本上没有库存），并且是以海外市场为主导的中国公司，金王的核心原则是不能被任何一家独立客户所垄断和控制。因此，金王在享受入围沃尔玛的快意之时，也在谨防被沃尔玛的庞大渠道所约束。按照金王集团目前的原则，沃尔玛公司的订单不能超过金王集团整体业务的30%，因此，金王也陆续与家乐福、麦德隆、宜家等跨国零售商展开了合作，并且和全球许多中小型零售商合作紧密，这些国际中小型零售商虽然订单较小，但是合作灵活而且条件宽松。

沃尔玛的中国路径



陈标杰



8月份，遍布中国多达39家的沃尔玛连锁店员工庆祝着沃尔玛进入中国市场8周年。该月的最后一天是美国人Joseph Paul Hatfield Jr的59岁生日。这个英文名不太为人所熟悉，然而他的中文名可能为国内零售业人士耳熟能详：钟浩威。钟浩威是美国零售业巨头沃尔玛的亚洲区总裁，也是一手缔造沃尔玛中国业务的操刀者。



在1995年以前，沃尔玛同其他的外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对中国这个庞大的市场，沃尔玛唯有等待时机。机会终于在1995年6月降临，国家相关部委发布了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》。在《指导目录》中，把商业零售、批发和物资供销列入“限制外商投资产业目录”中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。沃尔玛行动可谓迅速，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式打开中国业务的序幕。



这家合资公司名为“深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司”，是沃尔玛在中国内地最早设立的公司，注册于香港的沃尔玛易初中国有限公司、香港珠江投资有限公司和深圳国际信托投资有限公司是其股东，分别持股80%、10%、10%。当时，外商合资零售企业原则上不能由外资方控股，但是沃尔玛易初中国有限公司不但突破这一限制，而且发挥到极致，持股达80%。钟浩威时值50岁，正踏入中国人所说的“知天命”之年，担任沃尔玛易初中国有限公司的法人代表和总裁，也被推举为合资公司的董事长。由于投资三方直到第二年6月并未出资，而且随着香港珠江投资转而退出投资，深圳国投接收其投资权，加上接收沃尔玛易初中国转让的10%投资权，这样，截至1996年6月，在注册资金800万美元的合资公司中，沃尔玛易初中国拥有投资权70%，深圳国投拥有投资权30%。1996年7月9日，合资公司改名“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”。第二天，沃尔玛易初中国把全部的合资公司权益以1元的价格转让给沃尔玛中国有限公司。沃尔玛中国有限公司设立于英属维尔京群岛（BVI），业务联系地址仍然在香港，钟浩威任法人代表。这一年，随着沃尔玛的开店，深圳本地的零售业惊呼“狼来了”。



随着深圳沃尔玛珠江百货业务的壮大，投资双方也不断增资，截至2003年12月，沃尔玛中国有限公司的投资将近4500万美元，股权变更为65%，而深圳国投相应地更改为35%。这一年，沃尔玛在关联公司方面又有新动作，于2003年4月在深圳成立由沃尔玛中国有限公司独资的沃尔玛（中国）投资有限公司，注册资本3000万美元。随后于12月，沃尔玛（中国）投资全部接受沃尔玛中国所持有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。通过这一步，沃尔玛进一步实现了公司本地化。



沃尔玛在中国的业务还有一个重要的组成部分，那就是沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司。这家公司成立于1996年11月，是由沃尔玛中国独资拥有，注册资金只有12万美元。不过，它的收入能力不容小觑，它成立当年就预计第一年总收入4100万元人民币左右。它何以能如此盈利？且看其经营范围：从事商业零售、商业管理的信息咨询业务。深圳某零售集团老总认为，沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司是做关联企业的业务的，从而实现高盈利。这仅仅是一种假设，目前无法求证，不过，它在成立章程里就明确预见到5年内的每一年的总收入，这是颇为果敢的判断。



令人眼花缭乱的关联企业的新近一次改名是在2004年6月15日，深圳沃尔玛珠江百货有限公司改名为沃尔玛深国投百货有限公司。钟浩威在董事会上提出，原来的名字带有地域色彩，已经不能适应全国业务发展的需要了。此时的沃尔玛深国投百货，注册资本已经增加至7828万美元，投资总额增至1.85亿美元。



今年上半年，沃尔玛（中国）投资有限公司零售总额37亿元，排在中国连锁企业的第17位。很多人把这个收入等同于沃尔玛在中国业务的收入。事实上，沃尔玛（中国）投资有限公司、沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司、沃尔玛深国投百货有限公司的每一家都是有收入的公司。沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司的收入是不算进沃尔玛（中国）投资有限公司的，而这部分并不菲薄。目前无从知悉它的具体数目，但是在它于1996年成立的时候，就已经预测第五年总收入能够达到将近1亿元人民币的水平，而现在已经是第八年了。一位深圳本地的零售业老板认为，前几年总有人笼统地说沃尔玛亏损，实际上怎么会呢？他说，沃尔玛有可能通过商业咨询（深圳）有限公司的咨询服务费用，向沃尔玛（中国）投资和沃尔玛深国投收取不菲的费用，而像沃尔玛（中国）投资的单个公司收入是不能指代整个沃尔玛在中国的业务收入的。相对于沃尔玛（中国）投资有限公司每年几十亿元人民币的销售额来说，沃尔玛去年在中国的采购额达到惊人的150亿美元。因为中国的低成本的制造业优势，沃尔玛的这些采购产品在全球销售获得的可观利润，恐怕不是中国市场的销售额利润可以望其项背的。今年3月份沃尔玛全球总裁来到深圳，首先赞赏其中国业务的不是零售，而是采购。也许，这才是沃尔玛的运用之妙。



（备注：涉及多家关联公司的股权安排，都整理自这些公司的工商局注册登记资料。）

换个角度看沃尔玛



刘湘明



中国企业和沃尔玛的差距，就是简单低成本和系统低成本的差别。



随着12月11日零售放开的最后期限的临近，沃尔玛的形象似乎已经等同于洪水猛兽，沃尔玛在中国的每一家分店的开业，都可以成为当地报纸重点报道的新闻。沃尔玛与家乐福在中国开店的数量和销售额，也成了很多媒体津津乐道的谈资。而关于“沃尔玛全球采购补贴中国零售亏损”、“沃尔玛压榨供应商”、“沃尔玛霸王条款”这样的话题，也让这家世界上最大的公司有些百口难辩。



沃尔玛的确很可怕，以至于它在美国老家开设新店都可能引起当地居民的抗议。但是，如果暂时抛开竞争的角度去看这家公司，我们会发现这也是一家劳动密集型的企业（全球有超过150万名员工），也是一家无限追求低成本的公司。当中国的企业已经习惯了以低成本去应对微软、英特尔、摩托罗拉、索尼这样有技术优势的跨国公司的时候，一个披着高科技外衣的低成本戴尔，就已经搅和得中国PC市场天下大乱。而比戴尔更朴实、更直接的沃尔玛，会给中国的企业带来什么样的影响？



国内很多做零售的公司，都以沃尔玛为榜样，都看到了沃尔玛的节俭精神。因此很多老板的办公室装修也极简陋，也要求员工的打印纸要双面使用，也在与供货商谈判时为了一分一厘的价格纠缠不休。甚至，为了降低人力成本，很多零售企业会在每年民工返城的时候，利用人力资源丰富、价格低廉的时机，大批更换导购员、收银员和保安。很多老板都以为，自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费尽心机的降低成本，结果如何呢？



我们不妨看一组数字：2003年华联超市国内加盟店总数达到1100家，是沃尔玛的24%左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比华联超市15.53%的毛利率高出6个百分点。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。



这是为什么？



沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。



中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是“中国制造”目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能力，更多地属于“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。某种意义上看，这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效果直接，称之为“简单低成本”毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。



沃尔玛现任CEO李斯阁，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。这本身就说明物流对沃尔玛的重要性。



麦肯锡咨询公司的研究发现，1987年，沃尔玛仅拥有美国大卖场和百货零售业9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛创造了仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电子数据交换系统（EDI）。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到27%，并把生产率的领先程度提高到48%。



20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长Gerald Storch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。结果，在1995-1999年期间，竞争对手把他们的生产率提高了28%。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22%。



在其中，IT是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行RFID技术的公司。



但沃尔玛在生产率方面的优势，也有很多与IT毫不相干，例如对员工的培训。经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作；而改进对收银员的培训以及利用率的监督，能使收款处的效率提高10%～20%。沃尔玛只要是管理5个人以上的员工，都要接受管理技巧的培训，同时，这种培训对于灌输自己的企业文化，作用也非常之大。试想，一家拥有150万名员工，而且店铺分散在全球各地的企业，如果没有强大的企业文化，企业根本无法维系，更谈不上发展。沃尔玛推行的“3米微笑”原则（沃尔玛要求店员对距离自己3米以内的所有顾客露齿微笑），如果不是成为一种习惯，沃尔玛需要雇用多少经理去监督这一原则的实施？



有一次我在沃尔玛北京的山姆会员店买完东西，下午突然接到了一个店员打来的电话，告诉我多收了一条裤子的钱，请我方便的时候回来取。在路上，我还在想，沃尔玛的信息系统不会如此发达，这么快就能结算出来吧？到了会员店，我才知道，只是因为收银员在扫描条码的时候，手指多按了一下扫描枪。他随后就意识到了这个错误，但我已经消失在了茫茫人海中，于是赶快上报主管。退钱的过程很愉快，因为毕竟不是我先发现了错误而打上门去。而且和我打交道的员工看上去都充满自信和活力，不像很多商店里的导购总是蔫蔫的。这里面的很多东西，其实已经超过了价格能够影响顾客的范围。



在人力密集型的企业里，往往因为员工太多，反而忽略了人本身的重要性。但这恰恰是最不该忽视的。早在1987年，《时代周刊》的报道中就谈到，山姆·沃尔顿善待员工和削减成本的本领，使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股力量。沃尔玛的“三大基本信仰”——尊重个人、服务顾客和追求卓越，把个人放在了首位。山姆·沃尔顿的逻辑很简单，如果你想要店里的员工照顾好顾客，你要先确保照顾好店里的员工。



现在，中国的很多企业已经看到了IT对成本控制的优势，也有很多企业开始注重企业文化的建设，在每天早晨组织员工列队升国旗、做体操，标语口号贴得到处都是。但是操作性很强、并且只触及流程的企业信息化尚且在很多企业里步履维艰，企业文化的建设就更不是让员工都趴在大街上做俯卧撑那么简单

沃尔玛的采购



许亚青



2002年2月1日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。在此之前，沃尔玛自己并没有从海外采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。这个采购办公室目前已经有1500人分布在全球各地，负责中国大陆地区的就有500多人。这个全球采购办公室由沃尔玛本部直接管辖。这里有一点需要特别指出，这个部门根本没有实际的购买行为发生，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买手们过来挑选采买，达成交易。全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，但对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。



在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。



沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输、以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，2003年从中国采购的数额就达到了150亿美元。将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。



到目前为止，沃尔玛中国公司在每一个城市都要设立一个采购办公室，而在美国这是多此一举的。原因显而易见，中国市场情况复杂，一来人们生活习惯不同，譬如说北方的酱油就无法得到南方消费者的认可，上海的牛奶在北京就销售不佳等等；二来中国供应商的基础薄弱，很多商品无法形成一个全国统一的品牌，每个地域每个城市都有它自己独特的口味。而且，中国的顾客更看重生鲜食品，这些商品也需要进行大量的本地采购。这一消费习惯也影响到了沃尔玛的运营，所以很多沃尔玛的店铺会在清晨7点钟率先开放生鲜部，好让老年人在晨炼结束后顺便买菜回家。



入围沃尔玛



曹建伟



跻身沃尔玛全球十大供应商之列，并非是一件容易的事情，而像一场全球化的战争。



所有蜡烛产品的样本，终于从美国本顿维尔的沃尔玛公司被发到了金王工业园。



时间已经是六月底了，金王集团管理层不禁犯难：其一，这是金王集团从沃尔玛公司得到的最大一批蜡烛订单（200多个套装和单品，金额接近1亿元人民币），也是中国蜡烛行业历史上最大的订单，所以任务艰巨；其二，沃尔玛公司没有按照合约规定的时间，即在6月初把所有蜡烛的产品样本发送给金王，理由是其中一名采购主管工作调整而且交接不顺畅，金王为了及时与沃尔玛沟通催促样本，还根据对方的需要安装了数十万元的可视电话会议系统。沃尔玛虽然拖延了样本提交日期，却要求金王必须在约定时间内出货；其三，这批订单的全部货物都是最新产品，因此都需要新开模具。



任务十万火急，一场“挑战沃尔玛大单”的战斗在金王打响了。所有的高层和所有的工人加办加点，不分昼夜，青岛每周还要限电，因此就像是一场战斗，每个人心里都想着“沃尔玛订单”几个字。金王集团努力奋战，部分产品终于开始出货了，不料沃尔玛方面又出现了“意外”，即发给金王的全部产品的条形码组合错误，因此所有产品的包装和彩盒都要重新做。被金王称为“生死挑战”的时刻就这样因为沃尔玛的几次“意外”突然来临了，可是金王总不能放弃沃尔玛的订单吧？



金王集团管理层快速地决断以后，决定迅速从社会上招聘工人替工厂救急。于是，青岛各所高校应急招聘来的1200多名大学生，金王工业园的周边农村的老年人，都纷纷投入到金王“挑战沃尔玛”的战斗中。期间，青岛当地武警官兵也在周末军企共健，帮助金王包装蜡烛。



一个月以后，金王如期交付了全部货物。



即便金王多少体味了来自沃尔玛的重压，可是金王也更多地品尝到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集团成为沃尔玛全球最大的工艺蜡烛供应商，因此沃尔玛公司决定在全球4000多家连锁商店里，为金王集团专门设立5米宽、2米高的专用货柜，在这些货柜上摆放的产品不仅是金王为沃尔玛代工的产品，超过60%的产品都是金王独立品牌的蜡烛，通过沃尔玛的渠道销往全世界。三月初，金王美国分公司销售人员从本顿维尔带来好消息，在刚刚结束的沃尔玛17部秋季蜡烛项目全球采购中，金王所获的订单居全球第一名。



4月初，沃尔玛公司全球副总裁Mike Mcfadden向金王发来书面贺电：“根据我们测试中心的季度报告，在我们全球供应体系中，有几家供应商在产品适应性方面表现突出，达到零缺陷，贵公司被列为前十名之一。祝贺你们！我们向你们做出的努力表示感谢！”



在沃尔玛公司刚柔并济的措施下，被业内称为“霸王条款”的一些规则也让中国供应商偶尔感觉压力。比如，沃尔玛公司随时可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担，如果供应商的货款已经清算，那么供应商必须在下一批货物中打出折扣。沃尔玛公司也偶尔会找出一些不合中国国情的理由提出甩货（已经出货却决定放弃）或者丢单（放弃定单），比如人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款等等。而且，在整个合作过程中（从发出订单到货物抵达美国），一切都要按照纸上的要求进行，无论遇到什么非人为的变故，也不能当场变通，而且是需要逐步请示，却无视效率和成本。



更让金王感觉到为难的是，沃尔玛公司计划逐步在全球推行它的RFID新技术，就是以新型的高科技芯片逐步取代传统的条形码，芯片的价格可能高达2美元左右，远远超出条形码的价格。RFID芯片技术使这家早在1986年就拥有通讯卫星的零售商，可以充分地把GPS（全球卫星定位系统）和GIS（地理信息系统）运用到物流供应链中。但是，利润本来就已经很微薄的金王集团能否承受价格昂贵的芯片呢？



不管怎样，金王都已经孜孜不倦地入围了沃尔玛的全球供应链的圈子。而且，入围沃尔玛本身就一场艰苦的战役。



验厂是沃尔玛公司的首要考核步骤。沃尔玛公司并不信赖任何其他认证体系（尤其是中国的认证体系），而只是信赖他们自己的眼睛和大脑。所有的验厂行动都是突然袭击，随机抽查，根本不会为供应商留下作弊的空子，而且检验的过程也是让供应商措手不及。例如，沃尔玛的验厂人员先要看看工厂里的消防资格证明的原件，然后亲自到车间，把消防用的警铃外罩打碎，观察警铃是否会响。警铃响了以后，检验人员还要观察工人是否有反应。然后，他们还要看工人们是否按照科学的程序关机器、拉电闸、排队列、逃离车间等等。沃尔玛公司就是要确认供应商的消防设备是否真的能消防，事实上许多中国供应商破绽百出。



劳工考核也是严格的工序，沃尔玛的检验员会突然来到车间里随便找到一个工人，询问工人的详细个人情况和福利待遇，然后要求对方出示身份证，并且拿工人的身份证到政府的劳工机关去核对。检验员还会亲自到工人食堂里，抽查厨师的健康免疫证、就业资格证等等各种证明，再去职工宿舍去抽检，验证职工宿舍人均居住面积是否超过两平方米。另外，沃尔玛的检验员还要仔细地检验工厂的污水处理程序，检验污水和固体废料的排放地点，并且严格地审查废料和污水处理机构的资格证明。



验货更是一道艰难的关卡，沃尔玛公司也同样只是认可自己的检验，而不是信赖任何其他的质量检验标准。沃尔玛的买手们（采购经理）会在供应商把产品生产完以后，亲自到工厂里抽检，如果抽查的不合格产品超出了沃尔玛规定的比例（而不是其他任何机构规定的比例），全部的产品都要返工，而且买手们当场就可以做出这种返工的决定。



即便是所有的货物都已经合格了，沃尔玛还要做物流测试，以确保物流环节中不能出现任何纰漏。比如说，其中一项物流测试叫做“摔箱实验”，就是按照沃尔玛公司的规定，将装满货物的箱子离地50厘米以后，突然丢到地面上，观察货物箱是否会被摔破。倘若产品完好无缺，物流检验出现问题，供应商也要承担全部责任。



眼下，金王集团凭借着毅力和扎实的业务实力，赢得了沃尔玛公司的信赖，而且已经告别了最初的代工制造商的名分，开始为沃尔玛公司提供金王独立品牌的蜡烛产品，并且自有品牌产品的比例逐渐攀升到60%以上。当然，为了争取到独立的自有品牌，金王在利润比例上折让了许多。



作为一家按订单生产（基本上没有库存），并且是以海外市场为主导的中国公司，金王的核心原则是不能被任何一家独立客户所垄断和控制。因此，金王在享受入围沃尔玛的快意之时，也在谨防被沃尔玛的庞大渠道所约束。按照金王集团目前的原则，沃尔玛公司的订单不能超过金王集团整体业务的30%，因此，金王也陆续与家乐福、麦德隆、宜家等跨国零售商展开了合作，并且和全球许多中小型零售商合作紧密，这些国际中小型零售商虽然订单较小，但是合作灵活而且条件宽松。

报废
由于变质或破损、损坏而不能销售，需按废品处理的商品
孤儿商品
是对消费者选了又不要，而随手放在其它柜台商品的形象称呼。
并板
把两个或两个以上卡板上的商品，有条理地合并在一个卡板上
促销试品
用来促进销售用的试用（吃）商品。
称重标签
称重商品特用的标签，一般内含商品名称、包装时间、单价、重量、保质期限等。
端架
货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方
快讯商品广告Direct Mail,
简称DM又称促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中。DM促销是超市最有效的促销手段。
电子订货系统Electrontic Ordering Systemeel
简称EOS，主要功能是运用于商店的订货管理和盘点。基本构件是：价格卡、掌上型终端机、数据机
库存
指尚未销售出去的商品。
理货
把凌乱的商品整理整齐，一般由超市的理货员负责
盘点
定期对店内商品进行清点，以确实掌握该期间的经营绩效及库存情况。
库存周期
商品平均库存额除以平均销售额，以日计算。超市一般用商品库存周期，来控制资金的使用率，加强商品销售时间的控制
销售点广告(简称：POP)
指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销讯息，以美工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。
补货
理货员将缺货的商品，依照商品各自规定的陈列位置，定时或不定时地将商品补充到货架上去的作业
促销员
又称：信息员。厂商为了更好销售、宣传其商品，而派驻商场的其本单位的员工
动线
指商场的布局，使顾客自然行走、购物的轨迹。良好的动线规划可诱导顾客在店内顺畅地选购商品，避免卖场产生死角，提高卖场坪效。动线设计对超市尤其重要
堆头
通常用栈板、铁筐或周转箱堆积而成、一般在“促销区”使用的地堆。
企业资源计划系统Enterprise Resource Planning
ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
负库存
帐面销售量大于帐面上的库存量，通常因为电脑输入的错误、丢失、损坏等所致。
稽核
为防止顾客遗漏商品、收银员收款时发生错误、偷拿商品，在其离开时对其所购商品的核对。一般在会员店内设置。
价签
用于标示商品售价并作定位管理的标牌。
销售信息管理系统　 piont-of-sale system
即POS系统，其基本构件是：商品条码、POS收银台系统、后台电脑。基于计算机网络，采用电子收款机，具有实时收款、商品数据采集的商品管理系统。
赠品
为刺激销售，对购买一定量所售商品的顾客， 给予馈赠定量的商品。
条码bar code
条状平行线和中间空白之组合，粘附于产品或集装箱之上，表达有关数据。可以用电子扫描仪读这些数据。 广泛应用的有通用产品编码(UPC)——为美国和加拿大零售商所广泛应用的一种标准及更新一些的代码UCC/EAN-128
消磁
在收银过程中对贴在商品上的防盗码，进行解除磁性的工作
栈板
(又称：木排子)木制放货的卡板，使商品避免直接放在地面上，并利于使用叉车进行搬运商品
SCP模式
即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论式的产业分析范式

成功是每一个人都梦想，可成功不是从天上掉下来的，而是通过不断的修炼、积累而获得，只要努力提高“十商”智慧和能力，追求全面、均衡发展， 您也一定能够构建成功而幸福的大厦。　
　
　　1. 德商（MQ）

　 德商（Moral Intelligence Quotient，縮写成MQ），是指一个人的德性水平或道德人格品质。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。我们常说的“德智体”中是把德放在首位的；科尔斯说，品格胜于知识。可见，德是最重要的。一个有高德商的人，一定会受到信任和尊敬，自然会有更多成功的机会。
　　古人云：“得道多助，失道寡助”、“道之以德，德者得也”，就是告诉我们要以道德来规范自己的行为，不断修炼自己，才能获得人生的成功。古今中外，一切真正的成功者，在道德上 大都达到了很高的水平。
　　现实中的大量事实说明，很多人的失败，不是能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。

　　2. 智商(IQ)

　 智商（Intelligence Quotient，縮写成IQ）是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。确实，智商不是固定不变的，通过学习和训练是可以开发增长的。我们要走向成功，就必须不断学习，积累智商。
　　我们不仅要从书本、从社会学习，还要从我们的上司那里学习。因为你的上司今天能有资格当你的上司，肯定有比你厉害的地方，有很多地方值得你去学习。很多人都想超越他的上司，这是非常可贵的精神，但要超越你的老板，你不学习他成功的地方，何谈超越？不断地学习，提高智商，这是成功的基本条件。

　　3. 情商（EQ）

　　情商（Emotional Intelligence Quotient，简写成EQ），就是管理自己的情绪和处理人际关系的能力。如今，人们面对的是快节奏的生活，高负荷的工作和复杂的人际关系，没有较高的EQ是难以获得成功的。EQ高的人，人们都喜欢同他交往，总是能得到众多人的拥护和支持。同时，人际关系也是 人生重要资源，良好的人际关系往往能获得更多的成功机会。权变理论代表人物之一弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）对成功的管理者（晋升速度快）与有效的管理者（管理绩效高）做过调查，发现两者显著不同之处在于：维护人际网络关系对成功的管理者贡献最大，占48％，而对有效的管理者只占11％。可见，在职场中，要获得较快的成长， 仅仅埋头工作是不够的，良好的人际关系是获得成功的重要因素。

　　4. 逆商（AQ）

　　逆商(Adversity Intelligence Quotient，简写成AQ)，是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。当今和平年代，应付逆境的能力更能使你立于不败之地。“苦难对于天才是一块垫脚石，对于能干的人是一笔财富，而对于弱者则是一个万丈深渊。”“苦难是人生最好的教育。”名人之谈告诉我们：伟大的人格只有经历熔炼和磨难，潜力才会激发，视野才会开阔，灵魂才会升华，才会走向成功 ，正所谓吃得苦中苦，方为人上人。
　　任何国家和地区的富豪，约八成出身贫寒或学历较低，他们白手起家创大业，赢得了令人羡慕的财富和名誉。他们没有一个是一帆风顺， 甚至大起大落，几经沉浮，不经失败和挫折就获得成功的。
　　逆境不会长久，强者必然胜利。因为人有着惊人的潜力，只要立志发挥它，就一定能渡过难关，成就生命的辉煌。

　　5. 胆商(DQ)

　　胆商（Daring Intelligence Quotient，縮写成DQ）是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，该出手时就出手。无论是什么时代，没有敢于承担风险的胆略，任何时候都成不了气候。而大凡成功的商人 、政客，都是具有非凡胆略和魄力的。

　　6. 财商（FQ）

　　财商（Financial Intelligence Quotient，简写成FQ），是指理财能力，特别是投资收益能力。没有理财的本领，你有多少钱也会慢慢花光的，所谓“富不过三代”就是指有财商的老子辛辛苦苦积攒下来的钱，最多最后也会败在无财商的子孙手中。财商是一个人最需要的能力，也是最被人们忽略的能力。
　　我们的父辈都是“穷爸爸”，只教我们好好读书，找好工作，多存钱，少花钱。赚得少一点没关系，关键是稳定。他们从没教过我要有财商，要考虑怎么理财。所以，财商对我们来说是迫切需要培养的一种能力。会理财的人越来越富有，一个关键的原因就是财商区别。特别是富人，何以能在一生中积累如此巨大的财富？答案是：投资理财的能力。

　　7. 心商(MQ)

　　心商（Mental Intelligence Quotient，简写成MQ），就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。21世纪是“抑郁时代”，人类面临 更大的心理压力，提高心商，保持心理健康已成为时代的迫切需要。现代人渴望成功，而成功越来越取决于一个人的心理状态，取决于一个人的心理健康。从某种意义上来讲，心商的高低，直接决定了人生过程的苦乐，主宰人生命运的成败。
　　世上有很多人，取得了很大的成功，可因承受着生活的各种压力，郁郁寡欢，因不堪重压或经不起生命的一次挫折患上心理障碍，甚至走上不归路，演绎一幕幕人间悲剧。

　　8. 志商（WQ）

　　“志商”就是意志智商（Will Intelligence Quotient，简写成WQ ），指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。如能为学习和工作具有不怕苦和累的顽强拼搏精神，就是高志商。
　　“志不强者智不达，言不信者行不果”、“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”。它们说明一个道理：志商对一个人的智慧具有重要的影响。人生是小志小成，大志大成。许多人一生平淡，不是因为没有才干，而是缺乏志向和清晰的发展目标。在商界尤其如此，要成就出色的事业，就得要有远大的志向。

　　9. 灵商(SQ)

　　灵商（Spiritual Intelligence Quotient，简写成SQ），就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。量子力学之父普朗克认为，富有创造性的科学家必须具有鲜明的直觉想像力。无论是阿基米德从洗澡中获得灵感最终发现了浮力定律，牛顿从掉下的苹果中得到启发发现了万有引力定律，还是凯库勒关于蛇首尾相连的梦而导致苯环结构的发现，都是科学史上灵商飞跃的不朽例证。
　　成功人生没有定式，单靠成文的理论是解决不了实际问题的，还得需要悟性，需要灵商的闪现。修炼灵商，关键在于不断学习、观察、思考，要敢于大胆的假设，敢于突破传统思维。

　　10.健商（HQ）

　　健商（Health Intelligence Quotient，简写成HQ）是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。健康是人生最大的财富，就好象健康是1，事业、爱情、金钱、家庭、友谊、权力等等是1后面的零，所以光有1的人生是远远不够的，但是失去了1（健康），后面的0再多对你也没有任何意义，正所谓平安是福。所以幸福的前提是关爱、珍惜自己生命，并努力地去创造、分享事业、爱情、财富、权力等等人生价值。

我们的服务宗旨
　　山姆·沃尔顿曾多次说过，卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在。他说：“向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口──而应向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字──保证满意。”




顾客才是真正的老板

　　“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客──’我们的老板‘满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”

── 山姆·沃尔顿
沃尔玛创始人

保证满意

　　简单地讲，保证满意意味着竭尽所能让您满意。修理、换货、或退款时，对您说声谢谢并笑脸相迎。您是沃尔玛的生计所在。沃尔玛人的工作就是通过满足您的需求并且超出您的期望，使您感觉到您是我们生意中最重要的部分。
　
　
　
　　“超出顾客的期望。这样，他们才会不断光顾。向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务。”

──山姆·沃尔顿
沃尔玛创始人

日落原则

　　这条规则说明所有沃尔玛员工应该在收到顾客、供应商或其他员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复。这正是沃尔玛对顾客作出友好服务之承诺的一个例子。迅速回应您表明我们关心您。我们不一定要在日落之前解决每一个问题或者完成每一项任务，但我们应与您保持联络，这体现了我们公司的一条基本原则──即我们关心顾客。


盛情服务

　　满足您的需求且超出您的期望的方法之一就是采取盛情服务。例如，当您询问我们的员工某种商品在哪里时：


告诉您商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。


将您带到该商品处，则超出了您的期望。

　　我们鼓励员工做到：当您步入我们的商场时，要使您感觉到您是受欢迎的。我们聘用那些愿意向顾客微笑、并看着顾客的眼睛，向离自己三米之内的每一个人打招呼的员工，这就是我们所说的“三米微笑原则”。我们还将尽可能叫出你们的名字。

　　“迎宾员”这一方案是我们盛情服务的一个例子，并已经成为一种趋势。 “迎宾员”具有独特的职责，就是当您走进沃尔玛商场时，向您表示欢迎。迎宾员的职责包括为您推出购物车，微笑，并且让您知道我们很高兴您光临沃尔玛。


感谢光临！

　　感谢您光临沃尔玛各商场。我们非常荣幸能够为您提供服务。我们会不断努力提高我们的服务质量，满足您的需求，超越您的期望。同时希望您提出宝贵建议。

　　假如您未曾到过我们的商场，我们在此诚邀并期待您的光临！



顾客服务原则

第一条，顾客永远是对的。

第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。

事业成功的十大法则

　　山姆·沃尔顿白手起家, 创建了世界上最令人瞩目的零售企业. 他归纳的“事业成功的十大法则”不仅指出了沃尔玛成功的关键, 同时也描述了他创建世界最大零售业公司的经验.

1. 忠于你的事业
2. 与同事共同分享利益, 象伙伴一样对待他们
3. 激励你的同事
4. 尽可能和同事进行交流
5. 感激同事对公司做的每一件事
6. 庆祝每一次成功, 从失败中寻找乐趣
7. 听取同事的意见
8. 超出顾客期望
9. 比竞争对手更节约开支
10.逆流而上, 另辟蹊径, 不墨守成规