主题：JUSCO吉之岛连锁经营的扩展模式

------ 以下是引用的内容 ----------------
　在相似的制度背景和经济环境下，不同的企业有着不同的经营结果，有的成功，有的失败；有的快速扩展，有的扩展缓慢。这与企业所选择的经营和扩展模式有关。一般地，连锁经营的扩展具有三种模式，一是创建，其主要依靠自身的资源积累或通过吸收他人加盟的方式，不断新建卖场而实现企业的扩展。这种扩展可能需要耗费更多的时间或者会发生对加盟者的失控。二是合并式联合，其主要通过与现有的其他连锁经营企业采用并购手段而实现扩展。这种扩展不但可壮大企业，而且还可减少竞争手。三是松散型联合，通过这种方式，连锁企业可以比较容易地渗透到其他业务领域。日本的吉之岛灵活地运用了这三种扩展模式，并实现了快速发展。　　
　　吉之岛（又称为“佳世客”）的创业者冈田卓也在最初发展连锁事业时，从日本三重县出发沿着三个地理方向通过创建的方式扩大连锁经营网点。６０年代，冈田卓也在与西武集团的竞争中因资金实力不足而败北，他意识到作为一个地方性的连锁企业很难与实力强大的大连锁企业竞争，于是萌发了将各地志同道合的地方零售企业联合组成现代大型连锁企业的念头。到１９６９年，冈田卓也倡导并联合三家具有共同意向的连锁企业合并成立了吉之岛（Ｊａｐａｎ　Ｕｎｉｔｅｄ　Ｓｔｏｒｅｓ　Ｃｏｍｐａｎｙ，简称ＪＵＳＣＯ，１９８９年改称永旺集团）。在联合之初，吉之岛追求的是集中式的大规模经营，所有合并进入的企业一律按统一的模式改造。但７０年代后，吉之岛的联合模式发生了深刻的变化，提出了“联邦经营”的构想。其强调各地的消费各有特色，连锁经营要取得成功就必须立足地方，服务于地方，而不能搞一刀切，同时还强调集中与分散相结合，因为尽管连锁经营是实现规模经营、提高效率的最佳零售形态，但也存在过于集中、决策迟缓、组织僵化等弊端，由此连锁经营要取得成功就必须找到使得集中管理的优势与分散管理的优势都能够体现的组织形态。　　
　　在“联邦经营”的构想下，吉之岛提出了三项实施要求：一是联合的对象是各地比较有实力的地方零售企业；二是联合对象的经营状况比较健全；三是与拟联合的企业的经营者志同道合，相互信赖。吉之岛联合各地零售商的目的不再是单纯追求数量扩大，而是为了建立既能发挥吉之岛的优势，又能发挥地方零售企业优势的联邦经营体制。因此，在联合手段上，也不再采取弱肉强食式的兼并或收购方式。凡是与吉之岛合并的地方零售企业，商号虽然改成“吉之岛”，成为吉之岛的参股法人，但社长仍由原社长担任，同时请他们担任吉之岛总部的董事。冈田卓也认为，这些土生土长的经营者最了解当地的情况，只有发挥他们的自主性和创造性，才能发挥联合的优势，克服集权式经营的弊端。吉之岛的“联邦经营”模式受到日本各地的地方零售企业的欢迎，也使得吉之岛的规模从１９６９年的店铺总数６１家迅猛扩大到１９７９年的５００多个。与此同时，这种模式也在日本零售界引起连锁反应，掀起了业内大联合和大改组的浪潮。　　
　　那么，在实施联邦经营之后的吉之岛总部具有怎样的职能呢？冈田卓也将总部的职能概括为“资金和智力”。具体地，吉之岛总部的主要任务是：统一筹措资金；统一实施包括经营技术、信息技术、会计、人事制度等在内的研究和开发；制定人才培养和能力开发计划；制定商品采购和开发计划；制定店铺开发计划。分布于各地的连锁商店则使用总部提供的资金和智力开展日常经营活动。也就是说，吉之岛总部向地方连锁店以成本价供应商品，以租赁方式提供铺面，根据经营技术指导合同提供管理服、经营信息、管理技术、诀窍和劳务，并按营业额的一定比例提成。当然，应注意的是，吉之岛所倡导的“联邦经营”模式比较适用于环境不确定性高的情形，并且联合双方具有良好的信用和价值观方面的共识。
　　随着环境的变化和企业的扩展，企业的经营模式也不得不进行调整，并没有一劳永逸的最佳经营模式。进入上世纪９０年代以后，同样在冈田卓也的主持下，吉之岛的经营方式又从联邦经营转向“松散联合”。原因是在联邦式分权体制下，地方连锁店在融资上过分依赖总部，且建立在资本关系上的联邦式联合不利于外部企业的参与，也不利于吸收新业态的企业加入。“松散联合”模式的推出，意味着吉之岛不再对新加入者拥有绝对支配权，每个成员企业与核心企业地位平等，并拥有更大的自主权。运用“松散联合”的模式，吉之岛迅速地吸收了许多新业态、专业型的连锁企业，例如，１９９４年，吉之岛与ＹＡＭＡＹＡ建立业务合作关系，进入酒类零售领域；１９９５年，与“ＴＵＲＵＨＡ”建立业务合作关系，进入了药品与卫生用品领域。（顾乃康 作者系中山大学管理学院副院长、副教授、博士）