王歆 
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传统手工型管理系统与信息化管理的比较
很多时候企业在上系统的时候觉得很是迷茫，零售时代是微利的时代，信息系统的重要大家都知道，好像有一句话上系统找死，不上系统等死。系统的在管理者要看到的优势到底在什么地方，我想更多的管理者只是说，系统上了我们只是电脑手工化，没有起到根本的改变……，困扰每一个人都有，问题是我们自身一部分管理者在在系统的游戏规则中做的成功不成功，这一点很是重要。接下来我要从十个不同的角度，将「传统手工型」管理系统(Manual Management System)和「信息导引型」管理系统(Information Driven Management System)做一个比较，也许我说的太过的理论化，请大家勿见怪！
(1) 信息处理
手工型：以手工处理为主，正确性低、时效性差。处理目的以供会计或控制作业所需为主，难用于规划作业。
信息型：以电脑处理为主，正确性高、时效性佳。处理目的除供会计或控制作业所需之外，主要用于规划作业及平时各单位间作业的协调配合，故管理效益较高。
(2) 组织类型
手工型：以职能式组织为主，辅之以矩阵式或事业部制等组织类型。组织层级较多，管理成本较高。专业幕僚人员会因组织的成长而增加，内部工作系统亦将随之复杂化。
信息型：信息式组织类型较传统组织为扁平，管理层级减少，而呈现多维架构。专业幕僚人员随信息化程度的提升而减少，内部工作系统亦逐步随之而定型化。
(3) 沟通协调
手工型：依传统管理法则中的协调原理及组织层级架构，进行垂直式(上及下)的沟通为主，可能再辅之以总经理室等幕僚单位，或采取委员会式的沟通方式。将因组织扩大而快速地复杂化。
信息型：依管理信息系统(MIS)进行网状式的沟通。 信息可直接自承办人处取得，毋须再透过其主管。因组织扩大而复杂化的程度将相对降低。
(4) 管理制度
手工型：为因应手工作业的需求，而以表单设计、事务流程、各对应的作业规定为主，且多为定性的规则。各项制度(规则)是否能确实地执行，以及执行成效的优劣，均另需依赖人员来查核，故成本很高，且受人员异动的影响极大。
信息型：因应电脑化作业的需求，制度面强调了数据的完整性与及时性。各项制度(规则)是否能确实地执行、执行成效的优劣，可借助信息系统来查核，故制度之可执行性及稳定度均较高，亦较不受人员异动之影响。
(5) 主管人员
手工型：信息的欠缺常导致组织目标不够清晰，故管理者功能的发挥与角色的扮演均十分重要。各职能人员在升任主管前，往往需要再接受管理方面的训练，其培育很不容易。因此，管理人员往往需要先具备多年的经验与优良的领导能力方能胜任。
信息型：与手工作业下传统管理人员的功能与角色均不同，而比较强调了分析性技巧与观念化(conceptualization)之能力。在一个充分信息化的组织内，管理人员必须处理的人际关系的问题比较少，而管理者的培育工作亦比较容易系统化地进行。
(6) 管理风格
手工型：较易倾向于专断、独裁，或形成人情式的管理风格。领导主要靠权力，或对人际关系的处理，而较少依靠专业的能力。
信息型：易转变为「参与式管理」。管理风格较具弹性。领导必需多靠专业能力，而非靠权力。
(7) 控制幅度
手工型：幅度不能过大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人为限。
信息型：控制幅度无传统组织架构下五至七人之限制，控制幅度的观念已转变为「沟通幅度」的观念。
(8) 决策方式
手工型：决策主要是靠作业程序(制度规定)、以往的处理惯例、主管的经验法则、决策者本身的推想和判断力来做决策。定型化决策比较少，多为启发式的决策，故决策的数量和质量受各阶层管理人员素质的影响极大。少有固定的模式来积累组织学习的效果。
信息型：定型化决策可由电脑化信息系统来支持，故可依照预建之方式，并计量地做决策，决策数量和质量受各不同人员本身主观偏见或经验影响的程度较低。启发式决策则由决策支持系统来协助，而较容易有系统地积累组织学习的经验，且可让各不同阶层的管理人员了解决策之原由。
(9) 授权程度
手工型：依主管对部属的信任程度而决定授权的范围，缺乏计量的授权工具。部属绩效只能靠报告系统、管理制度的查核、预算执行检讨等方式来加以评估。
信息型：依部属的工作目标来进行授权，拥有可计量的授权工具。部属绩效可由管理信息系统中快速地反映，故主管可采取「例外管理」的原则以充分授权，毋须事必躬亲。
(10) 企业发展
手工型：组织在经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段时，由于人员成长、制度建立，及各项管理技术导入所需要的时间较长，故发展中将耗用的试误成本亦极高。
信息型：在经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段时，因电脑化系统的高稳定度与制度化特性、人员较易系统化地培育，组织发展所需时间可大幅度地缩短，试误成本亦因而大幅度地降低。
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王歆 |
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