主题：资料汇总系列之九:--谈判与采购

前言

之所以有这样的想法，目的只有一个，大家相互的交流学习。用心的人哪怕有一点点启示也都达到目的，用心不良者即使全部拿去也无用处。先抛砖引玉，把自己整理的，我认为有用的部分资料拿出来。有兴趣的朋友可以跟贴及讨论，真正的把这儿当成大家活学活用的“宝库”。
为使大家能顺利的看到，我设置了置顶。和此贴及系列无关的话题将予以删除。WOED文档建议直接粘贴，POWERPOINT、EXCEL 图片 图纸等文件格式可以以附件形式跟贴。

多数资料来源：EMKT、联商网、中国商贸、超市人、销售与市场、营销与市场等网站与杂志以及我的朋友们，当然还有我自己。因属于论坛，不存在侵权问题。在次深表感谢！

但心存不良者不得冒名发表。

再次谢谢配合及各位朋友无私的奉献先

量贩店商品采购及行销原则

一、 市场消费需求与商品类群政策
二、 价格政策与市场调查
三、 交易合约
四、 商品开发与销售
五、 价格制定
六、 促销原则--见系列之企划促销
七、 陈列规划--见系列之陈列
八、 访店
九、 毛利策略
十、 进（定）货与退货（清仓）
十一、 专柜与驻店
十二、 采购权责与行事准则
十三、 备注
十四、 课分类陈列销售计划\部门商品经营分析(略)

一、 市场消费需求与商品类群政策
满足顾客需求与创造来客数之持续性的有效重要基本因数之一，就是在通路中销售给顾客的商品组合，统称为商品类群；而整体之商品类群，又是由每一个商品小分类、中分类、大分类架构而成，进而创造出一个商品供给面之组合供顾客检视，也创造出通路养分的来源------毛利与毛利结构。

1、 有好的商品组合架构，价格才有意义，整体组合供给面的吸引力往往又可持续性地补足价格与促销的疲乏性。
2、 好的商品类群组成有下列8大要素：
1） 符合目标客层，具完整、各个位阶的代表性品牌与价格带组合。
2） 分类完全、完整的整体性品项供给。
3） 具业绩力、毛利力的高回转商品组合。
4） 满足“目标顾客”完整族群性的商品组合或满足“大众顾客”、具选择性满足感的商品组合。
5） 具备以产品本身品质导向、价值导向的OEM商品，销售通路与自由品牌商品、或价值品牌商品的产品组合，可创造业绩，通路相对竞争的商品差异性与强势价格操作性。
6） 随时汰旧换新，能跟随时或主导市场之变化与消费者需求的变化。
7） 完善的卖场陈列“妥适性”商品包装，能充分符合卖场管理原则与顾客购物之便利性。
具备坚强的售价与进价竞争力。

二、价格政策与市场调查
1、市场价格策略：
1） 整体价格策略：
创造大卖场与量贩店产业中之相对竞争价格优势与使顾客永绩认同之“价格


领导或超值形象”以创造成功的业绩、毛利、来客数与客单价。
2） 各类别商品之价格政策：
A 一般平日售价：
每一个商品的平日常态售价，敏感性高的重要商品与大多数之商品皆低于或不高于主要形态、市场定位相同的竞争对手。而其进价不但须达成公司之毛利结构与标准，也不可因供应商之行销赞助费用而以提高进价为代价。随着体系规模的扩大，商品采购主管更应追求不断的进步以创造更高的毛利及售价之竞争力。
B 促销价：
以高回转率、具价格与品牌敏感性的主要商品为主，并为创造业绩、毛利率、价格形象与竞争力的目标称之为促销；又低于平日售价，以求量增之销售价格，称之为促销价。公司之政策除了自行规划的促销目的外，每一次的促销价都必须与主要竞争者的促销价作比较，因为促销行为与促销价是建立价格形象，提高竞争力的利器之一。
C 大促销价格（印花价）：
以不合理低价或低于成本或大幅低于竞争对手的销售价格，来达成创造来客数， 激化价格形象或是价格战的促销行为价格，称之为大促销价格，作为顾客辨识大 促销的协助。（大促销价格亦须考虑相对竞争店之历史价格）
D 生鲜价格：
生鲜商品最重要的策略是先建构能充分满足顾客每日需求的商品族群与品质，再设定其能接受相对叫低于或合理的市场价格，以毛利、品质、销量、形象作满意的指挥。仅以价格预期生鲜商品之成功是无法得到最大成功的。


市场调查见系列之--市场调查

三、交易合约
1、 年度合约、总年度合约之结果须符合公司之目标，各商品类别之目标与合约策略由采购部门主管规划，经总经理同意核可，单一供应商之合约订立由采购部门主管核决，报备总经理，专柜部分由商品行销部门建议，签呈总经理核决。

年度合约目标上，采购赞助费用（DM费、端架费、新品推广费、灯箱广告费…）须占其他总收入之40％以上。
2、 供应商付款条件之建议，以百货类月结60---90天为最低起点，食品类月结45---60天为最低起点，生鲜类商品原则上以送货15天以上为最低起点，不符合上项标准者，一律呈报总经理核准，新店开幕前3个月以该店增加两个月付款为准。若往后付款条件改变，或以现金仪定之支付条件，须事先呈报总经理核准。
3、赞助费用归属明细：
1） 无条件退佣-------------------营业单位 16）试吃费用-------------营业单位
2） 条件退佣----------------------营业单位 17）店铺租金-------------营业单位
3） TG台费用--------------------营业单位 18）汽车展费用----------营业单位
4） 新店开幕----------------------营业单位 19）电视墙广告费用----营业单位
5） 三节赞助----------------------营业单位 20）票贴----------------- -营业单位
6） 周年庆赞助-------------------营业单位 21）营业赞助费----------营业单位
7） 堆头陈列----------------------营业单位 22）促销折0扣-------------营业单位
8） 促销搭赠----------------------营业单位 23）违约金----------------营业单位
9） 进货折扣----------------------营业单位 24）DM费用----------------采购部
10） 商品服务费-----------------营业单位 25）礼券----------------------总公司
11） 季节商品、厂商权利金--营业单位 26）年度换约----------------采购部
12） 专柜抽成------------ ----- -营业单位 27）共同商品上架费-------采购部
13） 驻店服务费用-----------营业单位 28）查帐费用----------------会计部
14） 灯箱广告费用-----------营业单位 29）短期特卖场地费----营业单位
大型活动费用-----------营业单位

四、商品开发与停售
1、 新商品评审会议合并于DM会议后举行（两周一次），若营业单位有建议之新


品或应淘汰之滞销品，于商品会议中提出讨论。经核准之新品及停售之滞销品，商品行销部利用行销企划单位所规划的“促销双周刊”提供新商品之相关资料（规格、包装、价格、供应商、陈列-----）及停售商品处理原则。为确实落实店内上架，新品透过“电脑排面管理系统”列印“商品台帐图”通知营业单位，以为执行。
2、 针对新品采购，经理级商品采购主管负品项决策与条件决策权，处、科级干部具建议权，营业单位具建议权。
3、 商品包装以客人可接受之最大包装为包装，以供应商之出厂批发为包装，或量贩店包装，或单价RMB 10以上，为基本考量依据，以行逐步提升客单价之目标，促销时尽量提升包装与单价。批发品项上选定200----300种大回转量之食品干货类或少数之百货商品，以批发包装、批发价格销售（卖场规划批发区）。
4、 商品主管更改任何商品之相关资料（进/售价、品名、规划、包装、供应商------），须事先填写“商品资料异动表”由商品采购部门主管核准，不可任意更改电脑挡案，否则视为最严重违失。
5、 所有商品，一律以退货为前提（仪定有损耗补贴之商品除外），所有商品采购主管不可不签认不可退货之采购条件，不可退货商品总价在 RMB 50，000 以下由部门主管签准，以上由总经理签准。
6、 OEM自由品牌发展，系长期之重要政策，以务实前瞻的态度去规划发展策略，由商品采购部门主管与总经理仪定。

五、价格制定原则
1、价格政策与执行：
1）正常售价设定：
大品牌之商品以低于或等于相对竞争者之每日售价为准，每日进价则以符合公司设定之毛利要求或可争取到之更佳最低价进价为准。
非大品牌之商品以“成本向上计算法”计算最佳进价，在以创造毛利或价格形象之方式决定售价。


2）以来客数、价格形象创造、竞争因素、毛利、供应商支持度、节庆、促销弹性
等因素作综合考量，以优于或等于竞争者之售价执行促销价。
2、客单价以平日RMB 100 以上为目标。

八、商品采购主管访店
一、商品采购主管访店之目的：
与营业单位干部讨论，陈列、促销、新品、商品结构、市场资讯、市调、竞争因素、库存、价格策略、厂商供货等等一切有关影响商品采购部门与卖场共同绩效之问题与解决方案。
二、 访店之对象：
三、访店之周期：
商品采购部门主管原则上以每月四次固定日期之访店外，另自行决定不定期的访 店。商品采购主管原则上每年六次固定日期之访店外加自行决定之不定期访店。
商品采购公布店访行程后，营业单位干部亦须事先准备资料，以落实讨论不可流于形式，每次店访后，需踏实填写“商品采购部店访成果表”，并副本行文店长、营、采相关部门主管与总经理，以利公司改进。

九、毛利政策
毛利之达成以不牺牲价格形象与相对价格竞争优势为前提。
1、各大类毛利目标：
A生鲜商品之总毛利水平为25%，或以上为目标
B食品杂货只总毛利水平为12%，或以上为目标
C百货商品之总毛利水平为18%，或以上为目标
2、 总毛利：A毛利率×销售占比%＋B＋C------＝总毛利率
25%×13%＋12%×37%＋18%×50%＝3.2%＋4.4%＋9%＝16.6%
3、 营运损耗标准：


现流生鲜商品：以3%为上限
非现流生鲜商品与冷藏、冷冻商品：以0.5%为上限
食品杂货以0.7%为上限
百货商品以1%为上限
4、 扣除损耗之总净毛利率：
（25%－3%）×13%＋（12%－0.7%）×37%＋（18%－1%）×50%＝2.86%＋4.18%＋8.5%＝15.5%
5、 为了因应损耗管理之初期不确定因素，商品采购部门拟以与供应商仪定0.5%-----2%
（依商品类别）之损耗补贴。
6、 初期开店，损耗或为较高，但以不超过损失标准一倍为最高忍受范围，否则视为重大违失，并立即进行重大检讨与改进，营运3个月后，即以上述标准为标准。
7、 各大分类之毛利水平由部门主管依策略与行业水平订立之。

十、进（订）货与退货（清仓）
1、订货
1） 平日进货以公司之OPL系统（一般订单）与永续订单之方式进货，系卖场之责。
2） 常态陈列率在平日须达90%之最低接受水平，95%为较佳水平。未达商品常态陈列率之缺货，若属未订购货之因素或已进货无陈列，视为严重的卖场管理损失。
3） 总公司下单之状况及权限：
A 特殊定单：
非常态、而明显有利于公司之商机予以买断或掌握货源时，采购部门主管可事先申请与总经理商议后核可下单。
B 大促销商品（印花促销商品）：

由DM会议决定订购销售预估量，采购主管依预估销量分三批预先下定单，但须维持减单与取消之弹性，不可退货之商品，须于DM会议中事先提出说明。促销期间，卖场人员针对商品实际销量，对预下之定单负有增、删及提前、延后进货之责，并须事前告知商品采购之相关主管。销售DM促销商品以预估及DM公告总量为必须销量之量（若顾客之需求大于预估量），不可因其他因素之考量而刻意压抑销量，若店方要增加低毛利促销商品之销售，须事先经过商品采购部之同意，以掌握整体毛利。精神上以维持公司促销政策，会员权益政策及毛利达成之前提下，给客户最大的满意。若有大促销销售过剩之存货是卖场与商品采购部门共同责任，须在大促销结束后立即以下列二种方式，由商品采购部决定处理之：a退货、b维持低价持续促销，不达降低至合理库存之目的决不终止。
C 一般促销品：
依DM会议所仪定之预估销量的1/4-----1/3下第一张订单，后续订单由卖场下（最迟于促销第一日之PM 2∶00前下出第二张订单），一般促销品以尽量满足顾客需 求，天天不缺货为最高宗旨，订单须事先规划，尽量避免以紧急订单处理之。
一般商品之不缺货是重择，须落实贯彻，若卖场忘记下单或存货不足，商品采购主管得在通知卖场之前提下，主动要求卖场下单与进货之数量，若商品采购主管无法联络卖场人员可主动下单，并以最快速度当月通知营业部门经理，以免重复下单。
D 新品进货：
新品第一次订单由商品主管发出，并以最低订量为第一次进货量，经过协调或新品会议讨论之新品，营业单位不得以任何理由取消订单。
E 凡须由商品采购部执行下订单者，均须经过经理级商品采购主管核准，备文部门主管，助理人员执行下订单作业，单品订货金额RMB 10，000 以上者，须部门主管核准。
4） 紧急订单：
营业单位须先行与供应商协调供货量与到货日后再行下单，若有困难请商品采


购主管协助。
5） 供应商建议订单：
原则上某些领导供应商，因具备良好之通路服务与卖场陈列服务，在其定期巡视卖场之过程中或因缺货，或因预期未来之促销要求，而建议卖场开立补货订单，原则上，以良性的互动为原则，但恶性之塞货，不可退货之塞货，超过合理的每日常售价格比例之进货，一律严禁。
6） 生鲜商品以永续订单之方式处理，卖场课长负订单实际操作总责，经襄理负督导责任。
2、 退货（清仓）：
1） 食品：
除了商品采购主管通知退货之情况，卖场尽量以清仓之方式处理，清仓时可以弹性之再包装，及合理清仓价，达成清仓之目的；若须退货，须事先取得商品采购主管之同意。
2） 百货：
退货须取得商品采购主管之同意，但明显报废之商品，不可退给供应商，清仓品与商品采购主管协议波段式之处理价格。
3） 退货金额为 RMB 300元以上时须事先获得商品采购主管之同意，并确认供应商是否有货款可扣之问题，以免造成呆帐，但商品送达时，若有损毁或缺件时，营业单位可径行退货。
4） 营业之角度考量，单价在RMB 100以下或总价在RMB 1，000以下者，尽量不退货，采取同商品换货之原则。
5） 清仓之流程：
经商品采购主管与营业单位双方皆认定为清仓之商品，由商品采购主管以波段式之价格作清仓动作，营业单位一定要陈列并作出明显的POP告知顾客，在此前提下，采购主管清仓期设定为一个月，一个月后由营业单位处理，清仓价格仍需知会采购主管。退货（清仓）之目的除了解决我们的问题外，亦须考量供应商之合理立场，以维双赢。

十一、专柜与驻店
1、设立因素：
1） 商品具专业性或须现场人员介绍及服务。
2） 商品之品牌具有高知名度，且产品种类广，可成一主题。=
3） 商品具多样性，且汰换率高，卖场人员订货及库存管理不易。
4） 卖场因销售面积须特别考量者。
2、专柜形式：
专柜包括小吃专柜、店面专柜、店内摊位专柜、短期特卖专柜等。
3、交易条件：
1）专柜以包底抽成或固定租金方式收取费用。
2）须定期配合促销活动。
3）配合卖场每日营业时间，派定专人服务及作商品销售。
4）专柜销售以本公司名称开立发票。
4、核决：
1） 由商品采购部门洽商，仪定交易条件，由总经理协商营运部后决策之。
2） 店外专柜须经总经理核可设立，若供应商为先行厂商，设立条件由商品采购主管负责，若非先行厂商，由店客服经理负责（亦负管理职责）。
3） 店方驻厂或专柜人员须持商品采购部门签妥之协议书始准进店执行职责。
5、考核、管理：
1） 专柜之绩效若未达标准，采购部门须督促改善并采取撤柜与否之决策。
2） 专柜服务顾客若有不妥之处，营业单位反映给采购部门，由相同主管要求厂商改善，并采取适当之处理措施。
3） 所有试吃、促销驻店、专柜驻店人员之出席、工作效率、纪律等管理要求，责任在于店之部门经理，不符要求者请商品采购主管处理。
专柜设立与驻场人员管理办法待由管理部规划再发布执行。

十二、采购权责与行事准则：
1、 商品采购部门主管负食品（百货）商品采购、业绩、毛利、促销之主要职责与卖场陈列规划之共同职责。
2、 营运部主管、营业部店长、食品（百货）经襄理负该店与整体业绩毛利、库存、商品常态陈列率、损耗等管理之责。
3、 商品采购主管负商品类别之采购、业绩、毛利、促销之主要职责。
4、 营业部店长、食品（百货）经襄理、课长负该店该商品群之业绩、毛利、库存（采购负辅助之责），商品常态陈列率、损耗管理、订、退货之责。
商品采购同仁须秉承专业、廉洁、突破、创新、团队合作精神，追求公司商品与价格之最高竞争力。

特别陈列协议书
（□堆码□端架□货架）
甲方： （代表： ）
乙方： （代表： ）
一、协议期限
1、 本协议期限自 年 月 日至 年 月 日为止，为期 年。
2、 甲乙双方在本协议期满时可以根据本公司的内容签定新的协议书。
二、约定事项：
1、 甲方同意将位于 店内 处约为 平方米的指定位置作为乙方品牌 之专用，经双方商议，乙方同意费用为 元/月，总计 元/年。
2、 乙方产品内容：
3、 费用于本协议签订三日内以现金、支票或其它甲方认可的形式一次性支付。
4、 其它方式 。
5、 乙方同意甲方有权因行政因素或因商场区域布局调整等因素对乙方产品地点的变更。
三、特别事项：
1、 如因乙方断货、送货不及时、进价过高等因素导致产品不能正常陈列及销售，乙方有权撤消该产品的堆码或者端架，而乙方继续承担相应费用；
2、 乙方不能未经甲方许可自行变更产品，所有有关产品变更、价格调整等必须是书面形式通知甲方，由甲方同意后方可进行；
四、其他事项
1、 甲乙双方在此同意，因履行本协议而产生的任何争议，双方经协商调解仍不能解决时，通过法律途径解决。
2、 本协议一式二份，由甲乙双方之授权代表签署后正式生效。本协议期满后自动失效。甲乙双方有权在任何情况下提前二个月通知对方解除本协议。双方各自保存一份，具同等法律效力。

甲方： 乙方：

代表： 代表：

门店名称：
厂商名称：
协议编号：

经营场地租赁协议书

为繁荣市场，根据平等互利，共同发展的原则，依照《中华人民共和国经济合同法》及相关规定，制定本场地租赁协议，并信守履行：
一、 协议当事人
出租人： （以下简称甲方）
承租人： （以下简称乙方）
二、 场地位置与面积
场地位于 号“ ”， 楼层 区域， 面积为 平方米，含公用摊销面积（以下简称“该场地”）详见附图。该经营场地给乙方展销 商品之用。
三、 租赁期限
租赁期为 个月，自 年 月 日至 年 月
日止。期满即自动终止执行。
四、 租金，综合管理费的计算和支付
1、该场地每月每平方米租金和综合管理费为 元，按 平方米计算，
每月共 元，先付后用。
2、乙方必须每 个月为一个付租金和综合管理费周期，每次必须提前15天支付，
先付后用，逾期视为违约处理，同时，乙方要承担每天 %的滞纳金。
3、乙方在商场的营业员必须统一着装，冬装每套 元，夏装 元，其费用由乙方承担。
五、 订金与责任保证金
1、在本协议签订之日，乙方必须向甲方付 个月租金和综合管理费为订金
元，以保证其切实履行本协议约定，本协议才能生效。该协议生效后，则该订金转为
押金。
2、在本协议终止时，在不欠费的情况下，甲方如数退还乙方押金。
六、 甲方可为乙方提供的其他服务
1、 甲方可接受乙方委托统一收款，每月28日结帐，如乙方每月15日销售额已超过15万元，则可每月15日再结帐一次。
2、 甲方可为乙方提供统一招聘的营业员，其工资，奖金由乙方承担。
3、 甲方可统一安排搬运，送货和安装服务，市内按商品销售额提取服务费（搬运并送货为2%），路桥费由乙方按实际发生承担，产品安装由乙方负责。
5、甲方可为乙方安装直线电话，每部电话开通费为 元，电话费由乙方支付，如租
期满不续约，在付清话费后退还电话开通费。
6、 甲方代为乙方办理相应财产保险，费用由乙方支付。
七、 双方其他权利义务
1、 协议期满后，乙方在同等条件下对该经营场地具有优先承租权，继续承担时，双方必
须重新签订租赁协议。
2、 乙方对其产品享有保护和调配权利，因甲方人为原因造成乙方产品损坏的，应由甲方
承担赔偿责任。如属灾害性或意外性的，甲方不给予赔偿。
3、 乙方必须遵守商场的规章和管理制度，乙方自聘营业员，但必须经甲方认可并办理登
记手续，服从甲方统一管理，依法文明经商，不得经销假冒伪劣、走私、盗版及“三
无”产品。出售产品需按国家规定实行质量“三包”。乙方必须做好售后服务工作，
对消费者提出的一切问题，甲方有权作出处理，如甲方发出投诉通知单后，一周内乙
方仍未与投拆者解决问题，必须有权作出处理，所引起一切责任和费用全部由乙方负
责。
4、 甲方负责场馆内各种设备的维修，但因乙方人为原因造成的损坏，由乙方承担维修费
用。
5、 属于乙方所有的内装修及各种设备由乙方自行负责维修并自行承担费用。如本协议期
满后，乙方的内装修归甲方所有，乙方不得拆除或毁坏。
6、 乙方在对该经营场地装修前，需将书面报告及装修图纸送交甲方审阅，在取得甲方书
面同意后方可施工。如强行施工的。甲方有权责令停工或拆除，引起的损失由乙方全
部负责任。
7、 乙方不得擅自在经营场地的外观玻璃上张贴广告等宣传品，不得以家电或其他设备遮
挡外观玻璃。
8、 乙方不得盗用或冒用他人商标，如盗用或冒用由乙方负全部责任。
9、 乙方不得有转租、转让、转借等行为。如有违反，按本协议第八条第2条执行。
10、 乙方进场前，必须提供营业执照，税务登记，法人证件或委托书等，以及产品检验合格证或准产证。如属进口商品必须提供海关完税单等复印件，方能办理进场手续。
11、 乙方必须每月按时缴纳税金和工商管理费，才有合法经营权。
12、 乙方必须履行“消防、保卫、安全协议”。服从甲方管理人员对经营秩序的指导，如乙方违反的，必须承担一切经济责任和法律责任。
八、 违约责任
1、如乙方付足两个月的订金而甲方不能按协议约定提供经营场地，乙方有权解除本协议，
并要求退还租金和综合管理费以及相应利息。（按同期银行短期流动资金贷款利率）。
2、乙方不按本协议约定时间支付租金和综合管理费，甲方有权单方面解除本协议，押金
予以没收，同时甲方有权处理乙方场馆内的家电，并追偿欠费。乙方的内装修全部属
甲方拥有，乙方不能追究。
3、如乙方违反甲方订立的管理制度，并经甲方书面通知一周内仍不改进的，甲方有权解
除本协议，并按本协议第八条第2条执行，同时追究乙方违约责任。
4、 在协议有效期内，乙方不得随意撤离商场，如确实有困难，必须提前15天向甲方提
出书面申请，征得甲方同意后，押金由甲方没收，方可终止协议。
九、 争议解决
协议履行过程中产生的争议，双方应友好协商以求解决，如发生诉讼，则由本协议履行地的人民法院管辖。
十、 附则
1、 本协议签订地和履行地：
2、 本协议一式二份，双方各执一份，均具同等法律效力。
3、 本协议未尽事宜由双方另行协商议定。
4、 本协议自乙方按第五条第1条支付之日起生效。
5、 本协议的综合管理费不包括电话费、自用电费以及赔偿顾客的质量补偿金等。




甲方： 乙方：

法人代表： 法人代表：

日期： 日期：

C公司自由连锁加盟合同样本
>
>
>（以下称：“加盟者”或“加盟店”）赞成C公司主导的连锁理想，协约遵守其运营规章中
的各条款，并申请加盟，C公司亦承认其加盟。两者就有关加盟事项缔结如下合同：
>第一条 组织
>1、C公司（以下称“总部”）主导本事业，并所有“C公司”登记商标。
>2、总部适应需要，可在每个加盟者的地区集团设“地区总部”或直辖的“分部”（与前款
一样，统称“总部”）。
>3、总部在没有设地区总部或直辖分部的地区，可将总部事业的一部分委托给第三者，并称
作委托业务的“支部”（以下称“支部”）。
>第二条 加盟
>1、加盟金。每个店铺为150万日元，在缔结加盟合同时向总部支付。并自双方在相互确认书
上签字时起，此加盟金即充作委托保管的加盟申请保证金。此加盟金不返还。
>2、加盟者是位于 （商店住所）的商店“C公司 店”的经营者，本商店作为C公司连锁的加盟店，具备以下条件，并决心遵守本合同，诚实地从事经营。
>（1）依照总部的标准化计划，保持商店的结构；
>（2）维持不接受第三者制约的经营体制；
>（3）加盟者是由自身或适合法律规定资格的代理者专门从事经营，或者要使从业者具有统
一的连锁意识；
>（4）在积极地协助连锁活动的同时，努力提高改善经营；
>（5）要认识作为C公司连锁商店的社会使命，忠实地为顾客服务，作一个永远提供便宜商品
的商店。
>第三条加盟特权
>加盟者要具备以下基本的特权：
>（1）依靠使用“C公司”徽记进行营业，能享受“C公司”的知名度和信用；
>（2）进货“C公司”商标的商品，才能使用“C公司”的商标进行经营活动；
>（3）在商店的新设或装修方面，按照总部（支部）规定的标准化计划，争取商店的现代化
；
>（4）加盟店的商品计划，按照总部（支部）制定的标准化计划，可以接受适合商店店址条件的商品供应计划的综合性援助；
>（5）被选定的商品，能以较稳定的价格进货，因此可以获取进货的合理化、精简化，另外，还可得到适时的特价商品；
>（6）可以参加总部（支部）策划并进行的特卖促销、广告宣传、集会活动以及其他共同活动；
>（7）有关加盟店的全面经营，可利用总部（支部）的各专门职能，接受正确的指导援助；
>（8）经理业务，依靠对总部（支部）的委托，可以得到正确的经营诊断建议；
>（9）加盟者及从业人员可以接受教育培训；
>（10）可以适时地得到商店经营所必需的信息。
>第四条 登记商标的使用
>1、总部承认加盟者使用“C公司”的徽记，以及为销售商品和作为促销、广告手段使用“C公司”徽记及商标；
>2、有关“C公司”徽记及商标的使用有如下规定：
>（1）在加盟店的店头及其他地方使用徽记，公限于由总部提供或指定的徽记。其使用方法，要按照总部（支部）的指定进行。
>（2）带有商标商品及徽记的物品类，均由总部进货。若在加盟店制作、使用或揭示时，事先必须征得总部的承认。
>（3）欲做有关“C公司”的对外广告时，要使用由总部提供，或承认的资料，并按总部的指
定进行。
>3、登记的商标，公限本合同以内使用，不得在合同以外使用。
>第五条 进货商品
>1、加盟店按照总部（支部）规定的标准化计划，确定商品结构。加盟店经营的商品，原则
上由总部（支部）进货。
>2、加盟店在经营前款以外的商品时，要征得总部（支部）的承认。
>3、依据本条款进货的商品所有权在总部（支部），当加盟店结算完货款（即有关票据、支
票结算完 了）时，转为加盟店所有。但是，在加盟店货款未结算完之前，也可以卖给其他人
。在这种情况，必须在规定的日期将每天卖掉的商品内容（依据C公司连锁运营规章第二十七
条第1款的营业日报）向总部（支部）报告。
>第六条 销售数据的处理、管理手续费、经理业务手续费
>有关C公司连锁运营的规章第二十七条营业日报提出的义务及该规章中的第二十八条经理业
务的委托，由加盟者负担手续费。其规定如下：
>（1）销售数据的处理、管理手续费：月额为15000日元；延迟呈报营业日报的违约金：每天
为1000日元。
>（2）经理业务手续费（包括销售数据的处理、管理手续费）：个人经营的情况，月额为20000日元，结算处理费每件为30000日元；法人经营的情况，月额为20000日元，结算处理费每件为40000日元。
>第七条 情报管理
>加盟店为了连锁的利益，在将总部（支部）分析加工的单品及不同部门销售数据灵活用于其他方面时，必须事先得到承诺。
>第八条 技术指导费
>作为对总部（支部）的技术指导费，加盟者依照以下计算方式，向总部（支部）交付每一商
店每月总销售额的一定比率：
>
>
>销售额 比率
>2000万日元以下部分交 1.50；
>2000万日元以上3000万日元以内部分交 1.00；
>3000万日元以上4000万日元以内部分交 0.75；
>4000万日元以上5000万日元以内部分交 0.50；
>5000万日元以上部分交 0。
>
>第九条 商品手续费
>有关总部（支部）进货的特定商品，加盟者必须支付《合同缔约书》中规定费用比率的手续
费。
>第十条 共同宣传费
>对总部（支部）开展的共同宣传费用，加盟者必须负担每月总销售额的0.2。
>第十一条 联机系统机器的设置及其费用负担
>作为加盟店与总部（支部）之间的订发货及其他信息传递手段，在设置由总部指定的连接计
算机终转机的同时，加盟者必须负担《连续性交易合同书》中规定的使用费。
>第十二条 特别配送费
>总部（支部）在原则上，是将其所在地区作为单位，对所有加盟店以同等的条件进货商品。
但是，当对因距离远、金额少（或数量少）等进货增大了总部（支部）的负担时，加盟店必须
以额外用途为由，负担特别配送费。>第十三条 负担特别费用
>总部（支部）为了加盟店而开展共同活动，或进行指导援助时，加盟店要负担以下费用或手
续费。其负担金额是按以下基准由总部决定：
>（1）特卖促销、广告宣传、集会活动、教育培训以及其他共同活动的实际费用，或分担金
额；
>（2）在土地建筑物的买卖或租赁时，对有关物件的调查选定、交涉、合同等的手续费为：
交易额的2，或租赁费的1个月份额；
>（3）有关商店的新设或装修的手续费：
>①商店选址的市场调查费，每调查一个选址费用为20万日元；
>②商店的设计以及制订商店计划书的手续费，每计划一项费用为20万日元；
>③有关建筑物的设计工程以及内外装修施工的交涉指导手续费为：施工额的2；
>④设备器材交涉指导手续费为：搬运、设置安装、施工额的3；
>⑤开业准备以及在开店实施期间的商店作业费用为：销售场地面积每坪（译者注：折合3.3
平方米）10000日元，但最低总金额应足30万日元。
>⑥交涉委托业者时的交涉费为：保证金的3或租赁费的1个月金额。要收取两者中的最高者；
>⑦金融交涉或有关筹措资金的援助费用为：实际费用或定额；
>⑧其他进行特别指导援助的费用为：实际费用或定额。
>第十四条 债务保证
>加盟者对于与总部（支部）交易中所发生的债务，必须保证公司连锁运营规章第二十五条规
定的债务。
>第十五条 合同结束后的债务处理
>当本合同结束时，加盟者对一切债务已失去期限权益，必须立即清算之。>当加盟者对债务
失去了期限 的权益时，总部（支部）可将其预约委托金等用来充偿，或可立即实行担保权。
>实行担保权，除拍卖手续外，总部（支部）在任意处理的基础上，可将扣除诸费用后的剩余
额充偿债权。
>第十六条 保密义务
>加盟者不得随意将有关C公司连锁的计划及运营活动等内容向第三者泄漏。尤其对以下事项
要作为重要的机密加以保守，若有违反，并给总部（支部）以及有关者造成损害时，必须根据
其要求予以赔偿。
>（1）有关交易商品及物品类的品种、价格、条件以及进货对象的事项；
>（2）有关加盟店经营的计划以及实际业绩和进货、销售、盈亏、资金等的具体计算及内容
；
>（3）其他由总部（支部）指定的事项。
>第十七条 禁止事项
>加盟者不得有以下行为。若认为有必要时，必须以书面形式，征得总部（支部）的承认。
>（1）向其他业者转让或提供经营的商品及物品类；
>（2）向他人转让或转用配发的物品、文件以及情报等，或复制复印；
>（3）不管以本人名义还是以他人名义，加入实质性的同业种的其他连锁，或有连锁关系；
>（4）向他人转让或担保抵押只有缔结本合同才享有权利及加盟店的营业权、租借权和与营
业有关系的动产、不动产或债权等；
>（5）其他由总部（支部）等禁止的事项。
>第十八条 更改劝告
>当加盟者没有充分实行本合同的条文及总部（支部）的指示，或缺少诚意时，或者因加盟者
自身经营管理不妥，或被认为不热心时，总部（支部0要以书面形式劝告更改。加盟者对此劝
告必须予以确实的答复并加以实行。
>第十九条 不可抵抗的免责
>在由于天灾，灾害及没有任何争议的原因给商品进货及其他总部（支部）活动造成障碍时，
加盟者应承认是不可抵抗的，不得提出异议。
>第二十条 加盟者的解除权
>加盟者根据自己的意愿，可以随时解除本合同。在此情况下，应在6个月前以书面形式向总
部（支部）提出预告。但在接近规定的事业年度中旬已向总部（支部0交付了6个月的技术指导
费时，可将预告期缩短为30日前。
>第二十一条 总部的解除权
>1、当加盟者适合以下各项之一时，总部（支部）有权解除本合同：
>（1）缺少本合同第二条规定的加盟条件时，或者对本合同、运营规章因故意或过失而出现
重大违反时；
>（2）不坚持向总部（支部）集中进货的原则，在规定外进货，或者不遵照总部（支部）的
指导与其他业者进行连续性的交易时；
>（3）不遵照总部（支部）的更改劝告，或不予以确实的答复时；
>（4）滞付商品货款、技术指导费、手续费、负担金以及其他债务返还，或不遵守支付期限
及规定的支付方法时；
>（5）当总部（支部）判断商店的全部或部分不能使用，或财务状况明显恶化，或营业陷入
不景气等不能继续进行正常的经营时；
>（6）接受破产禁治产的通告、准禁治产的申述或抵押、临时抵押，或者与犯罪有关系等，
总部9支部判断其作为连锁店不合格时；
>（7）加盟店废止营业时；
>（8）有损害作为连锁信用的言行，或者妨碍了连锁活动及欲妨碍时；
>（9）因法人的组织、代表者、干部、股东、社员等的变更或合并，使法人实体发生变更，
总部（支部）认为其内容不合适时，或者因继承给财产状况带来变化，总部（支部）认为不合
适时；或者继承人不是亲自经营在没有得到总部（支部）的承诺将经营委托给第三者的情况时
；
>（10）延迟呈报营业日报、或总部（支部）指定的财务资料等，使总部（支部）不能掌握经
营状况时。
>2、当加盟者适合前款第（4）项或第（9）项时，总部不须任何予告就可以解除本合同。
>第二十二条 终结合同的处理
>1、解除本合同时，加盟者必须履行以下事项：
>（1）立即停止使用“C公司”的徽记以及因合同所行使的权利；
>（2）立即撤掉或取消总部指定的商店的内外装修、招牌标志、广告特等，还要将总部提供
或许可的徽记、标志、广告特等上交总部（支部），所需费用由加盟者负担。另外，不得索要
其购买设备时所需的费用等；
>（3）立即返还订货簿、商品目录、价格表，以及其他由总部（支部）配备的文件及一切物
品类等；
>（4）返还接受总部（支部）指定的商标商品等，其交换价格由总部（支部）审定；
>（5）立即清算对总部（支部）及其他关系者的债务。
>2、当加盟者未撤掉取消“C公司”的徽记及标志等时，总部可自行执行，在此情况下，撤掉
、取消这些所需要的费用由加盟者负担。另外，对建筑物等损伤补修等由加盟者进行并负担费
用。
>3、加盟者即使在解除合同以后，也要严守本合同第十六条规定的保密义务的条款。另外，
要保证不得有对C公司不利的言行。
>第二十三条 合同时间
>本合同的期限为缔结之日起的2年。以后在期满时两者都没有表示任何反对意见时，本合同
就视为再连续一年而自动延长，以后也是同样。
>第二十四条 管辖法院
>有关本合同发生纠纷时的诉讼，要将管辖总部（支部）所在地的法院作为第一审法院。
>依据上述加盟合同书的内容，需正式签订如下加盟缔约书：
>年 月 日 （以下称“甲方”或“总部”）和 （以下称“乙方”或“加盟店”）依据C公司
连锁加盟合同书，缔结以下合同：
>1、加盟店的名称
>加盟店的名称为：C公司 店。
>2、所属
>加盟店的运营管理归属C公司连锁（总部名称） （支部名称） 。甲方依据合同规则开展商
品进货以及指导援助等业务。
>3、加盟金
>乙方于 年 月 日向甲方支付加盟金150万日元，甲方收到150万日元。
>4、设备预定金
>甲方规定施工设备的设备预定金额为 万日元，乙方于 年 月 日以前止支付。此预定金不附
带利息。
>5、债务保证
>乙方以下列方式作为偿不定期对甲方发生债务的保证：
>（1）财产抵押
>财产抵押者： ；
>最高金额： 日元；
>债权范围：a.因商品买卖交易、借贷交易、租赁交易、保证交易所发生的债权。b. 票据债
权、支票债权。抵押用不动产的名称：
>
>乙方承诺：没有甲方的允许，不得有向他人转让、租借担保物或以此物再提供担保。或变更
担保物现状等给甲方造成损害的行为；
>当担保物不管什么原因，出现变更、消除或减少其价值时，乙方要立即向甲方通知其情况，
以增加担保或提供代担保；
>制作担保抵押证书以及此登记所需的费用，由乙方负担；
>当乙方不遵守以上承诺时，甲方可取消其以后的商品进货及其他一切交易。
>（2）抵押保证金
>乙方对甲方的抵押保证金额为 万日元，于 年 月 日以前支付。
>（3）有价证券
>乙方于 年 月 日以前止向甲方提交下列有从证券：
>
>6、技术指导费
>乙方向甲方支付加盟合同第八条的技术指导费。
>7、分担共同宣传的费用
>依据加盟合同第十条，总部实施年计划的共同宣传。乙方作为此宣传的分担金，按甲方的计
算，每月交付总销售额的0.2。
>8、联机系统和使用费
>根据运营章程第十七条第（2）项，主要商品的订货要依靠受发货联机系统进行。乙方向甲
方借用并安装指定的计算机终端，并负担以下系统的使用费及机器使用费。另外，乙方要负担
安装所需要的费用：
>（1）设置安装费为 日元；
>（2）使用时间为 月；
>（3）使用费每月为 日元；
>（4）支付方法为 。
>有关此机器及使用费，根据系统变更及机器性能的提高等有变更。
>9、数据处理、管理手续费，经理业务手续费
>（1）依据运营章程第二十七条，乙方每月向甲方支付数据处理、管理手续费，月额为 日元
。
>（2）依据运营章程第二十八条，乙方向甲方委托加盟店的经理业务。此业务手续费月额定
为 日元，每月向甲方支付。除此之外，需要制作决算书时，作为其手续费，每件向甲方支付
日元。
>10、特别配送费
>依据加盟合同第十二条的规定，作为特别配送费，乙主负担月额 日元。
>11、商品手续费
>对加盟合同第九条规定的甲方进货商品经营手续费的费率，暂时规定如下：
>
>12、特定费用的负担
>乙方根据以下内容负担加盟合同第十三条规定的特定费用：
>
>13、委托进货
>甲方依照加盟合同第五条向乙方发送商品，但对以下商品根据运营章程第十九条，临时委托
乙方进货。
>14、委托销售场地
>甲方根据运营章程第二十条，承认加盟店在以下商品部门设立委托销售场地。
>
>15、支付方法
>根据运营章程第二十一条，就有关支付方法规定如下：
>（1）请求书的截止日期： 。
>（2）支付日期： 。
>（3）支付方法： 。
>16、指定银行
>依据运营章程第三十条，就乙方的交易银行规定如下：
>银行名称： ；
>存款种类： ；
>户头帐号： ；
>户头名义人： ；
>17、加入损害保险
>乙方依照甲方的指定，国入以下损害保险：
>火灾保险： ；
>机动车保险： ；
>其它保险： ；
>以上作为C公司连锁加明合同以及依据加盟合同签订的缔约书的证件，制作成由加盟者及其
连带保证人和总部署名、盖章的正本2套，由甲乙双方各持一套。
>
>
>年 月 日
>总部：
>（甲）： 　　盖章
>加盟者：
>（乙）：　　 盖章
>
>
>加盟者的连带保证人：　　住址：
>姓名： 　　　　　　　　　盖章
>保证限度金额： 　　金　　 日元
>
>
>加盟者的连带保证人：住址：
>姓名： 盖章
>保证限度金额： 金 日元
>（追加连带保证人栏）
>
>
>签订时间： 年 月 日（上、下）午 时 分；
>签订场所： ；
>甲方承担者： 盖章。

谈判培训提纲
1、 判断的定义
2、 原则
3、 如何准备会面
4、 自 信
5、 若无法接受供应商的提议
6、 合作关系
7、 增加要求
8、 供应商会“哭穷诉苦”+指责、抱怨我们的工作
9、 供应商保持沉默
10、 供应商经常会吹毛求疵
11、 供应商会拖延、控制谈判时间
12、 供应商会以最后通牒的形式给予压力
13、 供应商使用红脸/白脸策略
14、 供应商以“我的职权有限为借口”
15、 供应商态度坚决
16、 当供应商做出让步时
17、 可交换的条件
18、 谈判主题
19、 新商品的洽谈

结论

日本卡斯美超市的采购管理

　　 　　日本卡斯美目前拥有102家超级市场，年销售额约为1480亿日元，折合人民币123亿元，经营品种约为1．2万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部,商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。 　　商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。目前卡斯美鲜鱼部的销售额约占15％，鲜肉部约占12％，果蔬部约占14％。 　　确定商品分类表 　　开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来,这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系）。 　　日本超级市场的商品分类框架一般设定为5个梯度（五段分位法），即部门、品群、小分类、品种、品目。 　　根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围,二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。 　　确定大众品和实用品 　　根据业态理论，超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。就具体的小分类来讲，适合居民日常生活消费的特定例如酒类，市场上最便宜的酒假设是3元1瓶、二锅头酒是5元1瓶，最贵的酒是洋酒。根据中国目前的收入水平，15元1瓶的酒应当作为大众品，这样在安排商品备齐的时候，15元1瓶的酒品目数应当最大、品种最全。 　　确定商品陈列面表　确定小分类的适当规模 　　在确定商品陈列面表时，卡斯美首先从理论上认为，商品陈列的货架越多、展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架总有个度,什么是适当规模、各个小类引进多少个名目、摆在多少个货架上最出效益呢？并没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析。确定各个小分类的适当规模的原则是：要满足一般老百姓生活需求的品目数的80％；了解其他商场各个小分类的布局情况;容易陈列，方便顾客选择购买。 　　卡斯美的酱油和奶酪分别有45个品目和69个品目，都是用2个货架摆放的；而针棉织品需用10个以上的货架才行，因为年龄段、性别不同，需要的各种规格尺寸颜色式样十分复杂繁多，应按系列化做足才能满足顾客需求。卡斯美认为，必须这样考虑设置多少个货架。 　　其次，卡斯美还十分注重陈列面管理表。在采购员的职责中，货架管理必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样称为陈列面管理表。陈列面管理表规定了陈列格式：用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量；规定了每一种商品的售价、陈列位置、排面数及陈列量。使用这种标准化的陈列面管理表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正及新品的增列、滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。 　　在卡斯美，陈列面管理表运用得非常广泛，几乎每家连锁店的每个店铺都有陈列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一个店在开设之前，应当首先把陈列面管理表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。 　　新产品的导入 　　在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各1次。每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员在商品底账上敲进一个记号，第一次导入新品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出,如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新品要比别人更快地导入。 　　老产品的淘汰 　　在卡斯美,老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。 　　淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。 　　卡斯美的采购管理是现代零售业态和经营方式下的一种管理模式，是现代零售管理模式的重要标志之一。与传统的商业管理方式相比，这种操作方式使采购职能大大扩展，工作方法和管理手段的技术含量大大提高

如何成為優秀的採購人員

不管是買方市場或賣方市場，不論採購制度是否健全，採購人員才是真正的靈魂人物，也才是採構成敗的關鍵因素，因此如何培育優秀的採購人員，乃是高科技採購管理的重點課題。

優良的高科技採購人員，應具備下列之基本條件：
l 對工商產業擁有豐富的常識
l 具備某幾項專業領域的深度(in-depth)知識(例如電子、機電、塑膠、化工、電腦等)
l 受過採購技巧的專業訓練
l 累積豐富的採構實務經驗
l 優異的談判技巧
l 對本企業產品的製程和材料需求有充分的瞭解
l 有敏銳的洞察力
l 價值分析的能力和成本意識
l 市場預測的前瞻性眼光
l 蒐集及分析資訊的能力
l 敬業精神及親和力
l 廉潔的品德、堅強的意志、虛心及耐心

為了使這些擔當重任的採購人員能夠勝任，公司應設有一套培訓體系，包括訓練課程、前程規劃及理念之教養，以便提升他們的執務能力與道德規範。

美國採購管理協會(NAPM)曾制定了十條採購人員的工作倫理如下：
1、 遵從公司基本方針，追求公司之最大利益。
2、 接納同事忠言；對部屬之指示要顧及責任和權感。
3、 以公正無私的態度，使資金發揮最高價值(也就是錢要花在刀口上)。
4、 加強對材料及製程的知識；確保採購業務合理化。
5、 對任何形式的賄賂應斷然拒絕。
6、 對正當來往的交易對象，應以禮相待。
7、 要有信心及榮譽心，依正當商業習慣，要求自己和對方善盡義務，公平貫賣。
8、 不得陷害或欺騙對方。
9、 隨時向同事提供善意的建言，協助同事成長。
10、 與其他工作同僚保持良好的關係，積極予以協助。

日本的日立(HITACHI)公司還加上兩條：
11、 創意向上，多提改善意見。
12、 善盡所有資材的保管和搬運之責。

筆者另加上兩條：
13、 遵守國家法律，國際規約(如聯合國禁運之協定)及社會道德規範。
14、 公平對待供應商，切勿頤指氣使，高高在上。

須知對方為了爭取生意，表面上只好曲意奉承，但心中必會懷恨，並伺機報復，到頭來損人而不利己，故成功的採購必須建立在雙贏(Win-Win)的境界上。

如何遏 制 采 购 腐 败？
　　曾有一位民营企业的采购经理说："我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没法管。因为这一切都是在私下进行的，而且非常普遍。"很多企业家，尤其是民营企业家一定对此非常关心，因为采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。 挑战不仅来自于采购人员的操守，还来自于采购员的业务素质。谈判中无原则的让步、合同之外的私下利益承诺、对生产需求的陌生和对市场环境的麻木，都会对采购活动的绩效产生负面影响。　　在跨国公司里，其实也不同程度地存在着上述的情况。但不容置疑的是，跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。尤其与那些顶级的跨国公司相比，更是如此。　　 我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，采购部门绝大多数是中国人）为什么会产生这种差异？ 当然，收入是必须考虑的因素。一般来说，跨国公司的薪水要高于本土企业的2~3倍，总监这一级别可能差距会更大，这有利于跨国公司吸引人才。但是，这显然不是根本原因，因为跨国公司的采购人员发生采购腐败的机会甚至比国内企业还要多。这究竟是为什么？ 在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的三种主要手段，有些做法非常值得国内企业借鉴。　　 绩效考核 考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。　　 如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。 在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。　　 业务指标体系主要包括： 　　 1、 采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？　　 2、 采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？　　 3、 供应商的服务是否增值？　　 4、 采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？　　 5、 采购管理水平和技能是否得到提高？ 　　 当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。　　 应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很"残酷"，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会"原形毕露"。　　 在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。　　 对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。　　 在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标秘需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。　　 在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。　　 国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。 那些供应商们为什么要给采购员"好处费"？为什么带采购员出入高级娱乐场所？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上。如果有绩效考核这个"紧箍咒"，采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。　　 当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐败也不失为有效的措施。　　 企业文化和采购制度建设 在探讨这个问题前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异。在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床（见下表）。中国人和西方人在商业观念上的差异 条目/国别 中国人 西方人
商业决策 共同研究，集体决定。既可以保证决策的周密，又可以成为决策失误时的推脱责任的借口。 强调在团队中的角色和独特的贡献，强调个人能力和效率。对技术性问题的分析极为深入。
谈　　判 视时间为无限资源 视时间为成本、商品
对契约的态度 注重谈判中的和谐气氛 强调公平
个人关系 强调彼此的信任，寄希望于契约外的承诺。签约不等于谈判的完成，协议的执行有时需要用再谈判来解决信任危机。 契约上每一个字均经过推敲，协议的签订意味着谈判的完成，如何执行是技术问题。
个人关系 是企业关系的体现 与企业关系无关
商务纠纷 首先诉诸私下的谈判，保全面子 首先诉诸法律
　　在西方人的眼里，个人的关系和企业之间的关系是截然分开的。一切在谈判桌上、在合同中解决。在中国人眼里，企业关系首先是个人关系，很多问题在饭桌上解决，合同只是形式。私下的交易比谈判桌上的讨价还价更重要。　　 正是在这个意义上，国内企业如果想根治采购腐败，就必然要付出更大的努力。职业风范和敬业精神应该受到鼓励，员工应首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。这种风气如果不能形成，抑制采购腐败就是空话。在这个方面，高层经理的率先垂范比什么都重要。　　 在制度上，为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购员人手一份。这些手册不仅宣告公司对于腐败行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购员该做什么不该做什么。比如，跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。这些做法是值得我们借鉴和思考的。　　 培训提高采购员的素质 应该说，抑制采购腐败还只是采购员管理最基本的要求。采购活动的质量首先是采购人员素质的体现，这是毋庸置疑的。 在业务素质方面，谁都知道人具有非常大的可塑性，而差别关键在学习的机会和意愿。一位以有在国内企业工作，后跳槽到外企的采购经理说，在外企一年的学习比他在原来的国内企业三年所学的东西还多。　　 在那些大型的跨国公司，一般都有针对性对采购员的跨国培训团队。这些团队分布在地区总部或集团总部，培训师则从那些优秀的采购员中选拔或高薪外聘。培训的内容包括：采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。培训的方式则极为灵活，很少采用讲课或理论探讨的方法，一般都是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，而培训师则精心进行组织和总结。参加过这类培训让人对某类问题"豁然开朗"。而一位跨国公司的地区培训总监曾充满自信地说："人与人之间的差异来自培训"。　　 一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购员。一个采购主管晋升到采购经理之前，有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月实习。而那些跨国公司的采购总监，只要是中国人，则几乎无一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。　　 诚然，国内企业在短期内还无法建立采购员的培训体系，但这不等于说国内企业的采购员不需要培训。在这个时代，没有持续的、艰苦的学习就会被时代所淘汰，每一个行业都是如此。从某种意义上说，培训甚至是一种"福利"，是对员工未来的承诺。跨国公司的经验是非常值得我们学习的。 　　　　　　　　　　　　　　　——王德禄 刘宇虎

连锁超市公司的中央采购政策

《中国商贸》2002年第二期， 2002-06-14， 作者: 田冬

　　连锁超市公司的核心竞争力是什么？我认为，中央采购制度是其重要的核心竞争力之一，因为只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。但目前国内很多连锁超市企业，在大规模开店扩张的同时，却没有建立中央采购体系，各连锁店各自为政，完全没有体现出连锁经营的优势。面对加入ＷＴＯ后国外连锁超市公司的疯狂扩张，在竞争中处于极为不利的地位。因此，当务之急是尽快建立自己的中央采购制度，营造自己的核心竞争力。
中央采购制度的优点
　　１．可以提高超市公司在与供应商采购合同谈判中的争价能力。连锁超市公司由于实行中央采购制度，进货量大，可以获得一定的价格折让，同时还可以获得有条件退佣及无条件退佣。所谓无条件退佣是指供应商在结算时按供货额的一定比例付给超市公司的佣金，而有条件退佣是指一定时期内（如１年）超市公司销售超过了与供应商签订合同时约定的销售额而再付给超市公司的佣金。由于获得这些折让，连锁超市公司在价格竞争中处于有利地位。
　　２．可以降低采购费用。连锁超市公司由于实行中央采购制度，只在连锁超市公司总部建立一套采购班子，而不必像分散采购需各店建立自己的采购队伍，从而降低了采购费用。
　　３．配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中采购，才可以建立与之相适应的统一配送。如果没有统一配送，超市公司为保证不缺货，各店需建立自己的仓库（店铺一般建立在地价极高的商业地段，仓库成本极高），同时需建立自己庞大的收货队伍。目前已实行统一配送的超市公司，其通常做法是：将配送中心建立在城郊地价较低地段，供货商将商品统一送到配送中心，由配送中心将商品送到各连锁店，同时向供货商按供货额收取一定比例的配送费。各店铺可以大幅度压缩甚至取消仓库，收货队伍可压缩至最小。如天津大荣公司，即在天津郊县建立了自己的配送中心，向供货商收取２％～３％的配送费，基本可以维持配送中心的费用。各店铺极大地压缩了仓储及收货费用。
　　４．连锁超市公司通过中央采购可以使通道利润最大化。所谓通道利润是指供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。
　　５．可以规范采购行为。当前困扰超市公司的一个很大问题是商业贿赂，所谓商业贿赂是指供应商给零售商的采购员提供金钱或有价值的物品以影响其采购决策。通过集中采购，建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，可以有效解决这一问题。



组织结构：以总部为中心的采购体系
　　实行中央采购制度的连锁超市公司一般在总部建立自己的采购体系，按照不同的商品大类设置不同的采购部门（如生鲜采购部、食品采购部、非食品采购部等）。
　　下面我们看一下日本伊藤洋华堂（ＩＴＯ ＹＯＫＡＤＯ）超市公司的组织结构图（见图１），研究它的组织结构对我们建立自己的中央采购体系很有借鉴作用。

　　图１中商品销售分部总经理指非食品分部经理。按照伊藤超市商品分类，将商品分为食品与非食品两大类。品种督导（Ｃａｔｅｇｏｒｙ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓ，ＣＳ）主要作为总部的采购人员和商店之间的中介。这些人由部门总经理管理，他们的作用是就流行趋势、商品销售等议题向商店的品种经理通报信息、提供支持和建议，并向总部的采购人员通报各商店的需求情况。通过品种督导使总部的采购人员和商店的销售人员之间的沟通联系建立起来。这样使得采购人员在引进新商品时能够作出更准确的判断，同时引进的新商品能够在商店中更好地销售。
　　目前国内超市公司的做法是：超市公司设置负责营运的副总裁及负责采购的副总裁，采购副总裁下设几个采购部（按照商品大类划分，如食品采购部、生鲜采购部、非食品采购部等）。每一采购部又按照商品类别进一步细化为若干小组（如生鲜采购部可分为鱼类、肉类、蔬果类、熟食类、面包类）。每一小组包括买手、里手、排面员。买手是指与供应商进行业务谈判、签订采购合同的谈判员。里手是指根据采购合同以及门店销售、库存情况向供应商发出订单的下单员。排面员主要根据公司的商品经营计划、策略以及门店卖场布局和销售实际情况，制定、调整商品陈列配置表。同时为了保证引进新商品及新供应商决策的科学性，很多超市公司成立了商品采购委员会这一非常设机构，该机构由采购人员、销售人员及财务人员等组成。该机构定期召开会议，对引进新供应商、新商品作出决策，采购人员根据采购委员会的决策具体与供应商进行谈判。
国内连锁超市的对策
　　随着店铺数量的快速增长，国内连锁超市亟需尽快建立中央采购制度。尤其是一些地区性连锁超市公司，采用密集渗透的开店策略，在实行中央采购的同时，由于店铺集中于某一地域内，同时也具备了建立配送中心的条件。当然，由于建立配送中心投资较大，且存在管理及技术上的问题，也可采用第三方物流的方式实现集中配送（如物美超市公司即实行该种策略）。
　　需要特别注意的是：
　　１．超市公司在实行中央采购时，一定要做到采购人员与卖场销售人员良好的沟通，要建立完善的沟通体系，同时要营造非正式沟通的氛围。
　　２．由于中国地域广阔，各地区消费者的消费偏好、消费行为多有不同，采购人员在做好共同商品�煟茫铮恚恚铮� Ｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅ�牪晒旱耐�时，一定要做好地产商品（Ｌｏｃａｌ Ｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅ）的采购。这就需要采购人员对店铺所在区域有足够的了解。
　　国内超市公司要借鉴国外先进经验建立自己的中央采购体系，而决非照搬。要根据我们的实际情况，建立高效的组织结构，做好制度建设，建立良好的沟通机制、制衡机制等，这样才能建立起适合我们自己的中央采购体系

^_^.....請問 內文中卡斯美超市指的是 Kasumi 嗎 ? 國內有它相關的報導 或是技術交流的企業嗎......
ps 是總部在次城縣的那家嗎 ?

量贩店商品采购及行销原则怎么第6.7节没有？
能将与供应商的年度合作协议说的详细点吗？

9494,据说山东银座和KASUMI“勾搭”的很紧，采用的就是KASUMI的管理方式，在93年KASUMI与中国人民大学曾经共同出版过《超级市场探源》一书。
资料：
卡斯美株式会社是1961年建立的一家全资超市连锁集团。40多年来发展到近100多家超市，1000多家便利店，并包含食品、餐饮、服装、家电、房地产、贸易、保险、汽车销售、高尔夫专卖等的综合性集团。其中享誉声名的有每日餐桌中心、COCO'S中心、7-11seven-eleven24小时便利店、伊势丹、东武、西武百货，大荣公司、东海的JUSCO和BIGM、PIA TOWN 、牛久购物中心，卡斯美中央物流中心等。
卡斯美在连锁经营方面（连锁店的开发，规范化管理，物流配送、计算机管理、人力资源开发等）拥有非常丰富的经验。
为推动中国在此方面的商业交流，北京市商委与卡斯美签定了研修协议，5年内先后派出26批团组，431人次赴日本卡斯美考察，取得了很好的成果。
1998年国务院副总理李岚清亲自会见日本株式会社卡斯美会长兼社长神林章夫。
1999年9月17日北京市市长刘淇向日本株式会社卡斯美颁发北京市政府"长城友谊奖"。
1999年9月29日原中共中央政治局常委宋平同志向日本株式会社卡斯美颁发外国专家友谊奖。
日本卡斯美公司多年来为北京培养了大批商业连锁经营的技术业务骨干以及经营管理人才；同时多次在北京举办有关连锁经营理论知识的讲座

抱歉不知道PS在哪里，只知道电脑有PS

辛苦版主了，这里不管三七，照单全收，留着下步细细学习。

附件：供应商选择与评估.PPT

附件：家乐福采购谈判技巧(完整中文版).ppt

太好了
真是受益匪浅啊，我正缺少这样的理论和实际结合的材料呢
以后跟你多学习啊！
谢谢
辛苦了！

谢谢,辛苦了.我的朋友.我会学习你给的知识,我也谈谈采购腐败的制约吧.

附件：新建 Microsoft Word 文档.doc

感谢版主,实用性非常强.我们共同努力.

小平同志的文章很有同感，我喜欢象你这种类型的朋友。MSN加我。

顺便说一下，楼上的，什么你会觉得不累？
建议老兄：新钙中钙，每天五粒！坚持一年，一定会解决你的脚趴手软的问题。

在俺看来wal-mart的做法就比较好.不是开除了之,而是在采购部开一个公审会,当着众采购的面判他几年并罚没财产.嘿嘿,据说效果不错.不过好象人家是高薪养廉.

很好，不还是不少的资料啊，好

很好，收下了。谢谢。

banzhu dongdongbucuo

很好，不知道是那一家的

很有用处，谢谢了！顶