外卖尝试信息化赚大了
“永和大王”外卖尝试信息化赚大了
月入百万成本仅三万
2004-7-6 12:53:41作者：□ 见习记者 谢灵宁
“永和大王”认为，外卖业务应该是与自己相类似企业不可或缺的一部分，而建立完善的电子商务化外卖体系应该成为企业的目标之一。
外卖服务，哪个最好，市场目前公认“永和大王”不错。
最近，永和集团正计划对其信息化的核心——呼叫中心进行结构优化和重组，将信息系统全部集中到上海总部，但呼叫中心的服务范围却将由目前的上海和北京，扩展到武汉、广州和深圳等地。
企业如此举动的动力，来源于一笔简单而清晰的经济账：仅在上海地区这个市场上，呼叫中心每个月为集团带来了１００万的营业额，而它的运行成本，却不及营业额的３％。
外卖信息化源自市场需求
１９９５年底，中国内地第一家中式快餐店“永和大王”在上海诞生。到了１９９８年初，拥有１８家店面的“永和大王”成为上海市场上深受顾客欢迎的中式快餐品牌。但也就在这一年，永和单店的日均收入却由１２０００元降至８０００元，首度陷入亏损。
集团总裁林猷澳发现，仅仅依靠扩大连锁店数目并不足以完全支撑起企业的发展，相当大的利润其实来源于当时并不被人注意的外卖业务，而这项永和１９９７年起就开始的业务，也只局限于一部电话、一支笔、一张纸、几个人，外卖的效率、规模和效应都极其有限，更严重的是，电话的经常占线直接影响了部分顾客对永和外卖业务的认可。林猷澳认为，外卖业务是永和这样的企业不可或缺的一部分，而建立完善的电子商务化外卖体系应该成为企业的目标之一。１９９８年，永和大王开始接受网上订餐，所有的网上和电话订餐都由早些时候成立的外卖呼叫中心统一受理。
困难在这个时候也接踵而来：大量数据和订单的涌入，没有专门的信息化软件进行控制，根本无法完成处理。
现任集团总部信息技术部协理的蔡崑嵘回忆：当时市场上并没有这类现成软件可供选择，如果由专业软件开发公司进行开发，在前期咨询、员工培训、后期实施等方面的成本将达到２０－３０万元，后继的改进和维护同样是一笔不小的支出，而且不一定能马上适合此时永和的特殊要求；如果需要长期的磨合，无疑错过了发展市场的大好时机。
１９９８年６月，经过多方权衡之后，永和大王决定由自己的信息技术部门自主开发外卖管理软件。两个月以后，信息技术团队开发出了呼叫中心前端、通讯系统和餐厅接端。整个网络完成之后，硬件设备上的成本投入是１０万元，而由于是自主开发，开发成本几乎为零。
外卖１００万运营成本仅３％
如今，顾客无论是通过电话还是互联网订餐，都会以信息化的方式在呼叫中心统一处理，并安排最近的门面店在３０－４５分钟内送货上门。而座席小姐也可以查询到所有客户的详细信息，甚至包括口味选择上的偏好。这不仅在１９９８年是领先的，时至今日，这个中心依然成为永和大王的重要收入来源。
呼叫中心的成功运作，为永和带来了可观的经济效益。根据今年的最新统计，永和大王在上海的月外卖营业额目前已经达到了１００万元，呼叫中心的运营成本，却不到这个数字的３％。
我们可以来看看永和算出的一笔账：一条宽带专线、３４条电话线以及其他终端设备，构成了永和集团外卖呼叫中心的整个网络。
呼叫中心运营成本估算单位：元
宽带专线月租费 ８０００
电话费 ４０００
硬件设备折旧费 １０００－１５００
人工成本费 １６０００
这些项目，构成了整个呼叫中心每个月ＩＴ运营成本的主体，这个主体不超过３万元。
更令永和高兴的是，外卖业务也因此而大幅拓展，外卖营业额占据了全部营业额的１２％，“北京市场的情况甚至还更好。”
企业信息化理念应为先
“虽然现在这类软件的成本已经大幅降低，但从更快适应企业的使用需求考虑，如果有过硬的技术团队，自主开发仍不失是降低运营成本、提高运营效果的有效办法。” 蔡崑嵘建议。
许多初上信息化的企业往往犹豫不决：信息化到底是否值得投资？推行信息化之后，原有的经营管理理念如何更新和改变？是否会出现信息化向传统思想妥协，最终不了了之？
永和的信息技术团队在软件开发过程中，除了考虑技术因素之外，还参与了管理决策的分析，制定了实际运营的标准，同时对员工进行了必要的培训。他们把所有将会用到这个业务流程的员工集中在一起，通过员工亲身体验的方式，共同修改，反复磨合，推敲出最快捷、最可靠的解决方案。“由于都在同一家公司，这个过程并没有花费很多时间。当整个系统完成之后，对员工的培训体系也就基本确定了下来。”
这些经历使蔡崑嵘和他的同事们总结出这样的经验：在企业推行信息化的进程中，技术部门不应只是技术保障角色，而应该成为企业经营、管理决策制定环节的一部分。“致力于实现信息化的企业，确立以信息技术引导运营的理念和决心是一个首要前提。”
该帖于 2004-8-12 10:09:00 被修改过 ---------------------------------------------------
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