主题：如何与大卖场联合做好库存管理

在供应商与大卖场的合作中,库存管理是其中非常困扰的一个问题，从整个进-销-存的供应链来讲，库存管理是最难的，因为这个环节直接关系到最后的实际利润情况，如果库存管理出了问题，不管销售多么好，都可能被库存的损耗全部冲销。面对损耗的情况，大卖场通常会想尽办法让供应商承担损失，在本就严苛的合作条件制约下又给供应商造成了成本的压力。供应商们无不为各超市库存管理的不透明化而感到苦恼，库存管理对大卖场而言也是个难题，怎样利用各自的资源和经验把库存管理共同作好，减少不必要的损耗，是供销双方都关心的问题。我们来看看大卖场的库存管理中的问题与切入机会。

　　一、管理水平低下——困扰供应商的大卖场库存管理问题

　　尽管对于卖场而言，库存管理是基础的工作之一，是每天、每个部门都要做的工作，但因为管理技术落后、信息平台闭塞，人员素质的不足，致使库存管理的水平也处在很低的水平，传统卖场中进、销分开各自为政，半年盘一次点，盘点等于没盘点的情况屡见不鲜，大卖场的库存管理水平相对较高，但对比实际的现状，我们却发现大多数的大卖场都存在各种各样的问题，所以，只要是有生意在做，那么对于库存管理就要持续不断的保持重视。我们先来了解一下是那些原因是的在大卖场容易发生库存管理方面的问题：

　　1.零售商内部库存管理紊乱。绝大多数的零售商在仓库的管理中没有按分类商品的编码原则存放库存，没有按回转速度决定仓库大小，也没有对每样商品做库存卡进出管理，基本上来讲，随意堆放，混乱堆放，进出帐无登记管理，就是目前很多本土企业的作法。这就导致连营业人员自己都搞不清真实的库存是多少，所谓库存管理几乎是形同虚设。明明电脑里有库存资料，就是在仓库找不到东西，等某一天又在无意中翻出来，可是已经过期了。因仓库管理不善造成的过期、破损商品是发生退货的重要原因。面对过期商品的损失许多卖场都将之强行转嫁到供应商头上，要求供应商必需按原价将货物退回，这是令大多数供应商最为头疼的问题之一。

　　2.不科学的订货，造成缺货或大量的库存积压。导致销售损失和供应商资金周转不畅通，且后期的大量退货也需要大量的人力物力进行处理。因此，不科学的定货是库存管理的很大隐患。 一般来讲，卖场在下订单的时候是参考了商品前期的平均销量，并考虑因季节的更替、天气的变化、节庆等种种原因，但预估总有它不能够精确的一面，尤其是国内很多零售商的订货大都还停留在手工补货的阶段，需要人工凭借经验和感觉逐一查询手工下定单，因为效率低工作量大极易出现漏订，少订和晚订，导致库存不合理，出现缺货和高库存。如春节之前的白酒屯货订单，采购多会依据前一年的历史销量下订，同时因为考虑到供应商的休假状况，他们宁可大量压货也不愿损失业绩，这样做的后果往往就会导致节后的大量退货。供应商在面对年节备货的时候尤其要保持冷静的头脑进行理性分析，千万不要在厂家和卖场的高压下，放松警惕，不然就有资金链紧张和大量退货的危险。

　　3.工作人员责任心的淡漠。因为目前的库存管理大都是依赖人工来进行的，因此，所有跟库存管理工作有关的人员的责任心就直接影响了库存管理的质量，这些有关的人员包括：卖场的营业员、营业主管、仓库管理员、供应商的业务员、理货员、促销员等，在实际的操作中，他们都或多或少的参与了其中的某些工作，如果在思想意识上就不重视这个库存管理的事或者敷衍了事，那库存管理的效果肯定是要打折扣的，所以对相关人员的教育、考核是提高和保证库存管理质量的一个重要方面。

　　4.供应商与零售商缺乏信任与诚意沟通。供应商与零售商是整个完整供应链的共同建造者，必须各自担纲自己的角色与责任，在资讯及资源上共享，及时沟通并改善作业流程才能保障供应链的顺利流畅。但现在，供应商与零售商缺乏这种共同的价值认知，相互都对相关的数据保密，卖场不允许供应商查库存，供应商有没有货也不告诉卖场。没有资讯的沟通更谈不上对相互作业流程的改善，供应链的运作何从谈起？各自为政的结果就是只重眼前利益而无长远考虑，在相互抱怨的时候库存管理的问题却没有任何改善。

　　二、库存管理的目标设定

　　库存管理的最终目标是减少因库存管理不善带来的业绩损失、损耗增加、资金无效投入、成本和管理费用增加这些问题，促进利润的最优化。因此，对库存的管理目标应该设定为：

　　1、 防止缺货，缺货是生意的杀手。　

　　2、 合理存货，减少资金压力。避免大量库存占用资金，降低资金的周转效率。

　　3、 减少人力，库存的合理配置是人力应用不会出现重复使用的浪费问题。　

　　4、 优化陈列，让最好的商品用最好的陈列位置，不要牺牲给低价值的商品。
　
　　5、 提高销售，提高销售，加快周转才是降低库存，提高资金周转的最好方法。

　　6、 加大考核力度，让责任与绩销挂钩，提高人员的责任心和执行力。

　　要达成这些目标，就必须从各个环节进行控制。尤其是零售商与供应商的密切配合。

　　三、零售卖场与供应商联合库存管理的方向

　　与其他零售卖场相比，大卖场与供应商的关系应比其他零售行业更加特别。通常情况下供应商应更多参与到店内的活动和帮助存货管理流程。除了基本单元和存货之外，许多起市连锁店也应与供应商共享顾客服务和所有连锁店。毕博管理咨询认为，“大卖场的业务，比起其他零售业务，更加努力争取与他们的顾客建立紧密的联系。如果与供应商的更紧密的互动能够支持这种联系，那么超市运营者会争取获得更多的帮助”。

　　就目前的发展趋势而言，许多国外卖场已经开始让供应商参与到卖场的库存管理当中，如近年来比较先进的有供应商管理库存（Vendor Managed Inventor，VMI）。一些人认为："VMI是一种超市和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境"。但这种管理也有着一定的局限性，他要求企业间很强的信任感。但在国内，这种供应商直接参与卖场库存管理的状况并没有得到推广，各卖场依旧在执行陈旧的传统库存控制办法。

　　四、如何与卖场联合做好库存管理

　　在国际上出现的针对零售商与供应商关系演变的新趋势的指引下，我们可以思考一些积极的做法，从细节上入手，提高联合库存管理的成效：

　　1.首先，要建立相互的信任关系，确立共同的价值意识，明确互相努力对库存管理的意义。从供应商的角度来说，可以要求卖场每月提供一份明细商品的销售量和电脑库存清单，清楚及时的了解卖场现在的库存状况，对异常的部分要及时查核，不要把问题累计太久而无从查起。卖场也要及时与供应商核对库存，借助供应商的库存资料来检核自己的数据准确性。只有合作，只有诚信才是最好的做法。

　　2.根据POS机销售数据掌握销售情况。通过参考商品的日均销量以及历史销量，依据销售情况来安排商品的送货数量。同时供应商的业务人员对自己产品销售情况必须有充分的了解，对定单的部分要负有一定的责任，不要认为那是卖场单方面的事情，在目前卖场的能力还不是很强的时候，定期向卖场提供较为合理的建议订单。这对帮助控制库存也是非常有帮助的。在这方面，宝洁是做的非常好的。

　　3.合理控制库存天数，超市中销售的各类产品，通常都要求一定的周转率，例如冷冻乳制品的周转率必须控制在7天以内，新鲜蔬菜的周转天数应控制在2天左右较为合理等等。明确产品的分类属性，将产品的库存周转天数控制在合理的范围之内。这也是在决定送货的时候必须要考虑的因素。

　　4.向卖场要求让自己的促销人员参与卖场的盘点，及排面陈列和仓库的整理等，可利用机会促销人员对卖场的库存进行一定程度的掌控。促销人员是非常好的库存管理员，供应商要善用促销员的作用，将库存管理列入促销员的考核范围之中。

　　5.与卖场协商库存管理的目标，拿出一定的利润作为卖场的奖励基金。如果一年内自己的商品在卖场的退货率、损耗率低于某个比例就返给其一定的点数，用激励的办法来提升卖场控制库存管理的力度。

　　我们欣喜的看到，在激烈的竞争状况下，卖场已经越来越明白与供应商联合管理库存的重要性了，而且联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的资源浪费，是提高供应商与卖场间的协同化程度的一种有效方法。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。实行联合库存管理，建立适应新形势的物资供应运行机制，应是供应链库存管理今后几年的发展方向。