主题：请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。在欧洲，沃尔玛选择进入非家乐福势力范围的德国和英国；在南美，双方都没有在对方强势的市场着力。在彼此都加速全球化扩张的背景下，这不能不让人怀疑是一种心照不宣的策略避让。





　　而这种“和平”状况看来将被打破，2004年12月11日，中国，这个让跨国零售商们觊觎已久的庞大市场就要全面开放了，这一场盛宴双方都不想错过。

　　今年3月，沃尔玛将全球董事会移到深圳召开，与会的12位董事在惊讶于中国市场的潜力之余，明确地表现了对中国公司扩张速度的不满。实际上，从2001年起，沃尔玛就已明显在中国市场加快了开店速度，三年新开店数达到过去五年的一倍。显然董事们还希望抢占市场的步伐更快。而刚刚走出整改限制的家乐福更是迫不及待，以近乎疯狂的速度扩军，据统计，今年1至8月，家乐福新开8家门店，平均每月一家。

　　在狂热的圈地竞赛中，两军对垒的局面已渐渐形成。在南京、在天津、在昆明、在长沙、在大连，双方已有交手，加上明年沃尔玛已敲定进入的上海、武汉和杭州三地，以及沃尔玛还将再开店的北京、南昌、哈尔滨等地，双方将在十余个城市中展开激战。

　　仿佛之前的互相规避，只是为了今天激烈的肉搏。　

　　家乐福先拔头筹

　　在全球的排位昭示了双方的实力差距，但双方在中国与世界排名不相称的地位，让这场争斗有了更多的悬念。

　　双方登陆中国市场的时间相近，家乐福是在1995年，沃尔玛晚一年。但目前为止，家乐福中国公司的业绩明显优于沃尔玛中国公司。商务部公布的今年上半年零售统计数据显示，截至今年6月，家乐福以50家门店和77.61亿元的销售额占据2004年上半年中国外资连锁企业榜首，而沃尔玛只排在第17位，门店数为39家，销售额只有37.23亿元，收入还不到家乐福的一半。由此算出单店销售收入(双方的主力业态均为大卖场)，沃尔玛更显出明显的劣势。利润方面，沃尔玛中国也落后一步。据中国商业联合会的调查，2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平。家乐福中国则在去年就实现盈利。

　　仔细探究双方业绩差异的原因，可以发现在这有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢占了有利位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。

　　在台湾市场多年的运营当然对此助益不少，但灵活地反应还需要决策权下移来支持。较大程度的分权正是家乐福管理上的重要特征。家乐福的企划行销部总监曾说：“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。” 这种说法当然不乏夸张，但对开拓者充分的授权却也可见一斑。家乐福很象熟稔本土市场的零售商，虽然商店分布很广，它的门店几乎开一间旺一间。

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
沃尔玛是一个成本领先型的竞争者。其成本优势来源于先进信息系统造就的高效率和对零售业规模经济的有效利用。

　　沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

　　在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。1989年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433%，而同期的实时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272%。

　　从上个世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。 现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。

　　对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。在中国现阶段的市场环境下，其运用受到限制。中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
　这种现实也反映出家乐福模式的内在弱点，以营销为主要竞争能力，必然过多依赖人力资源，而人员的流动很容易降低竞争对手模仿的门槛。相比之下，以信息和物流基础设施为核心竞争力的沃尔玛，则以巨额的投资设置了很高的模仿障碍，管理上的集权虽灵活性和适应性不足，却也可减少中基层人员流动带来的冲击。

　　此消彼长，对于角逐这场竞赛的两大巨头而言，比赛才刚刚开始。

　　本土化的天时、地利、人和

　　政府的政策导向是双方都不容忽视的天时，在第一回合中，双方对天时的把握都有得有失。

　　家乐福较早领悟到中国中央政府与地方政府在政策取向上的微妙差异，在有限开放的政策限制下，违规抢跑。仅五年时间，家乐福就将门店迅速扩展到25家。

　　中央政府不允许外商独资经营零售企业，家乐福以“假合资”方式瞒天过海，在关键城市抢下了有价值的店址，但也换来了中央政府的强力管制。在2002年，名列违规零售商榜首的家乐福被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。除了减持股份，家乐福付出的代价还包括旗下迪亚折扣店和冠军超市的推迟进入，新开店的速度因整改大幅度减缓。家乐福这才体会到规则的力量，在出让一部分股权和宣布在中国建立10个区域性全球采购中心后，才“重获自由”。

　　沃尔玛没有家乐福那么灵活，不仅小心地遵守中央政府的政策，还严守自己的经营规则。虽然它曾在家乐福之前与上海方面洽谈开店，但由于不肯“迁就”上海政府，将配送中心迁到上海，又坚持集中结算，在深圳集中交税，事情一拖就是八年。然而，塞翁失马，焉知非福，在家乐福中国公司因为违规被勒令整改期间，沃尔玛却得到商务部更多的开店批准。在针对地方政府的要求微调纳税政策后，沃尔玛的扩张明显加速。

　　在竞赛的前程，家乐福占据地利优势，它比沃尔玛先进入中国市场——1989年就进入了台湾市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者的需要作了很好铺垫，它一进入大陆市场就能快速扩张，正得益于此。但这同样是一把双刃剑。在大陆市场与家乐福激烈竞争的台资超市的很多高管都出自家乐福，这些超市从店址选择到营销手法都与家乐福如出一辙，可谓“师夷长技以制夷”。家乐福的任何一次促销活动都会迅速为对手所模仿，家乐福的超市里常有很多台资超市的市场调查人员。在上海等地，台资超市大润发、好又多、乐购总是“众星拱月”地围着家乐福开店。店址和经营活动的带来的顾客流正在为自己培育的竞争者所分享。随着时间的推移，家乐福的地利优势将逐渐消失。

　　双方在处理利益相关者关系的方式，亦是各有得失，耐人品味。家乐福与供应商的关系过于紧张，沃尔玛则在劳工关系上过于执拗。

　　家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。家乐福首席执行官贝鹤曾经清楚地解释了公司的思维：“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步。”将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。具有讽刺意义的是正是家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。

　　就此而论，沃尔玛更具战略眼光，它利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。就此而论，沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。

　　以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。但处理劳工关系的做法却让沃尔玛在国内外广受指责。目前沃尔玛中国一直拒绝建立工会，理由是“沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例”。今年10月底，全国总工会发表公告对沃尔玛进行了谴责，工会事件的沸沸扬扬损害了沃尔玛在中国市场的公众形象。

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
在他们里面工作过的人,只要靠自己力量爬上去的同志都是有能力的!

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
口才好了

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
沃尔玛的交叉培训我觉的不错,很有借建价值.

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
周济朋友的说的很切如正题也是中国企业的一大病，是否这中间还有一另一大病在里面，那就是中国企业的执行不力病。其实你们所说的计划、经营手册这些东些在那家公司都有，只是细与全和精的问题了，我个人认为还是中国企业的执行不力所致，那么我们还是应该从这方面如手去解决是否可以得到问题的根本解决？
但我是很认同大家的说看法与观点。我也一直认同于计划与手册工作方式。

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
各位：前一段时间我看到这个“谈企业全面预算管理”的文章就贴到这里了，可没有几个人去看过。今天我又把它再贴以这里来让大家看看。然后发表点意见。
当国际上绝大多数大中型企业成功实行全面预算管理，并积累了大量成熟的经验，我国许多企业面对市场激烈的竞争，也引入了全面预算管理。但让人感到困惑的是，我们在这些企业中，常看到计划管理与预算管理在交叉进行。或许对这种管理方法的理解或观念还在一个变化过程之中，毕竟大学教科书也还是分别在企管专业及财会专业传授计划管理和预算管理知识。所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）以及专项事务预算（如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等）。于是，在成功实行全面预算管理的企业中，我们看不到以往通常意义上的计划管理（生产技术财务计划），因为它已全部包含于全面预算管理之中了。
　　　全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。
　　　全面预算一般包括年度预算和月度实行预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度(分月)预算方案；在年度预算的指导下,每月下旬编制下月月度预算方案。预算管理部门设计预算编制表格，表格应可清楚对比上期、本期、下期的业务预算数据。当预算显著增减，说明业务相关因素发生显著变化，应作详细说明。若预算管理部门有特别要求的，则应按要求说明。在初步编制过程中，要求各部门根据其业务项目来申报预算，所以预算管理部门初审时原则上不增减项目，但应给出预算申报指导及重点项目指引，对疑义项目要求补报资料。根据各部门申报预算，预算管理部门编制初步预算方案，提出企业重点推进方向，报告企业领导，然后，根据企业资源及业务项目的轻重缓急，进行部分项目的增减，并反馈申报部门。申报部门补充材料，预算管理部门确定最终预算方案，报总经理批准执行。然后，预算管理部门根据重点推进方向，督促、指引相关业务部门落实重点项目推进方案、措施及实施日程，制定年度、月度推进计划，并分析、协调、控制推进计划及相关项目的执行。
　　　由此可见，全面预算管理是一项务实而持续、认真又细致的工作。各部门欲做好部门预算，就必须熟悉过往业务，分析业务现状，预测安排未来。由于涉及面广而细，编制工作量大，丝毫不能马虎。在成功推行全面预算管理的企业中，一般能发现以下显著特点：
　　　第一：获得了企业高层领导的理解和坚决支持，从而确保了全面预算管理的严肃性，制定了修改预算指标或追加调整预算管理程序并严格执行。
　　　其次：因为全面预算管理过程中强调对业务项目的管理，在一定程度上要求业务项目内容及进展适度公开，使相关者的能力、约束力处于受控状态。它降低了原先财务预算中的随意性，将或多或少为相关领导者或业务主管设置了“障碍”。于是，要求每一个人，特别是领导干部必须将个人的利益与企业的未来挂钩，自主、自愿接受相关“约束”，努力开展职责范围内的所有业务。
　　　第三：预算与核算相结合，建立考核体系并实施考核。
　　　在实际中，有一些企业推行全面预算管理时，最终都流于形式，主要是推行过程中存在以下误区：
　　　误区一：预算是经营管理部门或财务部的业务。这是一个致命的错误认识。预算不过是业务项目内容财务数字的反映。业务部门应该也必须准确开展并反映所有具体业务。
　　　误区二：完成了年度（分月）经营预算的编制，就基本实行了全面预算管理。事实上，年度预算与实际或多或少存在偏差，许多业务还应进一步细分，必须进行月度全面预算管理，以确保完成年度预算。
　　　误区三：看到预算方案的数据能基本实现，便掉以轻心，甚至高枕无忧。很明显，预算的数据是计算出来的，经营成果是所有业务干出来的。当预算方案已确定，重要的便是预算的执行和监督、协调和控制。
　　　总之，推行全面预算管理，将实现从经验管理到科学管理的过渡，必然给企业经营活动带来一个全新的局面。
　　　

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RE:关于沃尔玛和家乐福的6个问题
我都想知到 知道就说吗