主题：请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
沃尔玛标准化管理，说得通俗点就是权力集中，一切权力都又上层控制，不容许有其他形势存在，一切标准至上，标准在公司称为政策，有点像当年批判的本本主意，它与中国的国家政权形势有异曲同工之妙，这种方式的好处是，上层的一个指令能够迅速得到执行，能有效节约成本，因为一个好点子一个想出来，要做的就只是复制而已，但是缺乏灵活性，如果出现领导错误，则会另每一家店都会受到牵连，能另管理方便，但是基础要打得非常好，是一种高成本和经验的结果，当美国在批判我们国家用统一的法律是不可想象的时候，他们的企业却在走我们国家的领导路线。
家乐福则更加灵活，各店有更大的自主权，各店的关耦合性小，这样做能够减少企业的风险，但是会增加各店的成本，因为很多劳动都可能在重复，共享性差，想要管理细节不是很方便，但是更加傻瓜化，因为我只要考虑你给我多少利润，至于你怎么做我不管。

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
管理终归到底就是强制和重复！

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
济周老师的剖析绝对经典！折服~

土洋之争由来已久 零售企业不必谈沃尔玛色变
2005年01月30日 15:42 中国新时代

我们有必要谈沃尔玛而色变吗？也许不。只要能照顾到中国消费者的消费习惯，本土超市一样会有生存的机会。因为商业服务的对象毕竟是人

　　文/本刊记者 焦晶

　　2005年1月13日下午4时，北京广外小红庙小区的徐大妈像往常一样收拾停当准备出门





。拉开防盗门，门把上家乐福的优惠宣传单红得耀眼。徐大妈并没理会，依然直奔附近的华强超市。那里的主食一应俱全，调味品和各种日用品也算丰富，解决晚饭的准备工作不成问题。

　　至于门把上那叠厚厚的宣传单，徐大妈最近两年也早已习惯，她通常的做法是，等空闲下来再仔细看看，多凑几样优惠的东西集中采购。

　　徐大妈并不知道，这一天，中国零售业全面开放已经月余，在她看来，一切，都与以往没有什么两样。

　　并不微妙的“12月11日”

　　“我不知道为什么要用‘恐慌’这两个字来形容。”2005年1月15日，物美高级副总裁吴坚忠微笑着对《中国新时代》说。此前一直有传言，在中国商业零售业全面开放前后，本土零售企业极其恐慌，并因此引发“挖人”高潮，对此，他显然不认同。

　　吴对传言的不认同，依据是外资企业的提前进入。

　　“零售业是个竞争的市场，国内企业之间本来就在竞争，因为外资企业的提早进入，更使零售业企业习惯了在竞争的环境中长大，”吴坚忠说，“国内零售业特别是连锁模式，前段时间发展得都很快，这一点不可否认，大家都是在跑步向前。”

　　一项统计显示，中国经济增速维持在9%左右，消费市场的增长率则高出一个百分点左右，而零售业的发展快于消费市场的发展，现代零售业的发展，比如连锁经营、超市等等，增长速度更迅速，年增长率能达到30-40%，其中前100家“领头羊”则达到50%。

　　这样的速度，其中最大的限制就是人才。今年100家店，明年就是150家，店长到哪里去找？内部要培养，外部自然也要招聘一批。事实上，到外部吸引人才、在内部培养人才已经成为各个零售企业的重要策略，“所有企业都这样，都会有一种四处找人的感觉，这不能单纯归结为12月11日，让大家觉得好像这是个什么怪日子。”吴坚忠说。

　　吴的观点得到了中国连锁经营协会秘书长裴亮的认同。“‘挖人’以前就有，店开得多，自然用人就多，这几年零售业一直在扩张。”裴亮对《中国新时代》说。外资企业也需要当地人才，所以说扩张拉动了对零售业专业管理人才的提升。

　　事实是，不管12月11日“前”还是“后”，大家都在埋头做自己的管理和经营。

　　“土洋之争”

　　12月11日更多只是一种象征意义，零售业“土洋之争”由来已久。关于“土洋之争”流传着一个十分形象的说法：“在上海，平均每开一家家乐福超市，周围就有3家中国本土的超市倒闭。”这样的说法，出自上海连锁经营研究所所长顾国建之口。

　　事实上，用“外资跑马圈地”来形容最近几年的中国商业零售业格局似乎并不为过。

　　早在1992年，中国有条件地开放外资，允许以合资或合作的方式经营零售业，外资即开始渗透中国零售市场，继而在全国各地展开“圈地运动”。以世界第二大零售商法国家乐福为例，自1995年进入中国市场以来，它的足迹已经遍布北京、上海、天津等15个城市。事实上，外资零售业在中国的扩张速度超乎想象。

　　“目前，实际进入中国市场的外资零售企业已超过360家，分布在国内20个省市，其中，世界50家最大的零售企业中已有80%在中国‘抢滩登陆’。”2003年底，中国连锁经营协会会长郭戈平在接受采访时表示。

　　在市场准入问题没有解决之前，众多外资企业采取了“悄悄地进村、放枪地不要”来抢滩中国零售领域。绕开中央政府繁琐的审批，大部分外资通过地方政府公关顺利进驻并不断发展壮大。

　　据商务部提供的数据显示，2003年在外资进入较多的城市，外商投资商业企业销售额占全社会消费品零售总额的比重已超过10%。其中已有6家外资商业企业进入全国前30位连锁企业，销售额占前30家连锁企业总销售额的18.3%。下一步，特大型城市和省会城市仍是外资零售企业竞争的重点，同时，它们也已经把眼光盯向了二级城市，并进行了拓展。

　　就在中国商业零售业全面开放前夕，2004年11月3日，沃尔玛总裁李斯阁自豪地在清华大学宣布：“我们将在目前40多家分店的基础上，年底前再开3家店，明年的开店数量一定多于今年的12家。” 而家乐福中国区总裁甚至表示：“在中国市场今年新开店数目将达到15家，是家乐福历史上前所未有的。”

　　孰优孰劣？

　　与零售业“土洋之争”相伴随的，是本土零售企业将“全面溃败”的言论。很显然，外资零售业企业已经发展半个世纪，中国现代零售业的发展也就10年的时间，力量的对比悬殊明显，成熟度上自然也是外资企业领先。

　　但这并不意味着，“土洋之争”的结果没有悬念。

　　“天无绝人之路”，尽管认为形势比较严峻，吴坚忠依然对本土零售企业的发展持乐观态度：“就是在美国，也是沃尔玛好、非沃尔玛不好，他们本身不也有竞争吗？不是外资企业就一定能好，内资企业就一定差”，吴坚忠说：“我们毕竟也经过了10年的锻炼，有一定的基础了，根据中国的消费市场空间和中国人消费的特点，我们应该还有发展的空间。这不是个非此即彼的问题。”

　　事实上，不论内资还是外资企业，比拼的无非是几个方面：规模、资金、经营管理、人才队伍以及对消费者的了解程度。

　　外资企业在中国扩张，普遍采取了具有强烈冲击效果的“价格战”，在低价策略的名义下，狂轰各种优惠宣传，但这并不完全奏效。从江西来京的张小姐说，尽管周末逛大超市偶尔也有“捡便宜”的心理，但为捡便宜专门跑一趟毕竟不值得。

　　即使是规模上，外资也未必无懈可击。

　　“现代商业是规模经济的一个行业，如果你3家店，人家300家店，在一个封闭的区域里去争，你肯定要处于劣势。”吴坚忠坦言，外资企业的总体规模优势显而易见，但内资可以做区域的规模，并将之做大，“你虽然四处开店，但你在一个地区的店不可能是最多的。物美即秉承了这一策略，北京和天津的单地采购量，物美都是最大的。当地产品的上架率，物美便毋庸置疑地占据第一优势。”

　　裴亮的研究也给本土零售业发挥区域规模优势提供了很好的理论支持。他认为，从国外成熟的零售市场看，零售业的地域特点是比较强的。往往是一个地区有当地一个或若干个强势的地区性的连锁超市公司，全国性的连锁则非常少。加之中国传统的分销网络还很不发达，目前来讲也不支持全国性的大规模的连锁扩张，即使品牌之间的资本逐渐融合，中国将来也会是众多超市品牌同时存在，各个地区有自己的强势品牌，一家通吃的情况很难出现。

　　内资零售企业的区域优势已经使消费者有所感觉。张小姐就经常到京客隆购买食品，因为“感觉京客隆更侧重食品，尤其北京本地的食品，有些比家乐福还要好”。她住在北京通州区，住所附近没有大型超市。下班恰好路过世纪联华，住所旁边有易初莲花的免费班车，这两个超市就成为她经常光顾的地方。一个本土，一个外资，“并没感觉它们有很大区别”。

　　还需加把劲

　　“主要还是错位经营”，关于本土超市应该采取什么措施来抵制外资的压力，裴亮给出了这样的答案。

　　给裴亮提供现实支持的是巴西一个名为CBD的超市。CBD是巴西民族品牌，几年前，外资是巴西的主要零售商，但最近CBD排到了第一位。它的诀窍就是发挥差异化，走本土化路线。“我是巴西人，我为巴西骄傲”，CBD强调本土文化和本土特色，比如它会在店里增加一些代表当地文化的特色产品，增加这些产品的销售，给消费者灌输一些民族意识，使消费者形成CBD情结。

　　“其实说到底就是创新。而创新的核心就是差异化。”裴亮说，“本土企业其实可以发挥当地优势，比如跟社区的关系比较好，更了解消费者的需求等。”比如沃尔玛是价格主导性的，实行的是天天平价战略，服务方面不会特别强，那本土企业可以提供特色产品，和社区建立长期关系，推广顾客计划，有一个更稳定的顾客群。

　　吴坚忠的担心在于未来，有人提出本土企业更了解中国人的消费习惯，但“这个习惯会慢慢改变的，而且外资企业里也有开便利店的”，他认为，即便是本土企业目前比外资了解中国消费者，这也只是阶段性的优势。

　　如果本土企业想在与外资的抗衡中获得更多的优势，吴坚忠认为政府及主管部门也需加把劲，“(主管部门)可以把各自分散的资源向一些管理得好的资源集中，本土企业做大规模就比较容易；再就是对零售企业的贷款、上市融资等方面如果能有所支持，我们的资金实力就会好一些。”

　　让本土企业欣慰的是，这些想法正在主管部门的酝酿之中，“商务部目前正在做网点计划，在一个区域内规定店面数量，保护原有店面。”裴亮透露说。

　　我们有必要谈沃尔玛而色变吗？也许不。因为谁也不知道中国市场到底有多大，中国消费者的消费习惯是什么。沃尔玛式的大卖场是否会吸引哪些喜欢步行或者骑自行车购物的中国消费者？是否能吸引那些不喜欢一次性购足一周用品的消费者？是否就能通吃整个区域的零售市场？

　　也许不。

RE:RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
济公所言甚是啊!!

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
沃尔玛的企业文化
家乐福的广告促销

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
沃尔玛的管理机制

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
非常感谢大家的言论.这是本题目想要的效果.希望大家多从沃尔玛与家乐福的全方面的支剖析.黄忠先生说的很是道理.我很赞同他的观点:"没有看到一份对沃尔玛和家乐福的设备的分析，系统的分析，还有两者与卖场管理的联系以及这些与国内卖场的分析，当大家从网上抄写帖子再贴回联商网时，当以自己的工作经验对比时，会发现很容易忽略的就是在使用的。"这话说的很.希望大家不要老是把那些东东发到这里来,可以引用.我们要的是自己的心得和实践经验总结. 谢谢

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
他们的管理分工比较明确.人员安排到位.一句话,管理得好.才有今天的成绩.

RE:请问你从沃尔玛和家乐福身上学到了什么？？？？？？？
学习到在这个行业很有发展,能有好多啊!使得我国零售业发速度超快.促进了我国的发展.