主题：与连锁超市对战(一)

　联华：巨无霸的反击

　　2002年8月，联华超市董事长王宗南到中国台湾参加研讨会，等着拜会的台湾食品、物流供货商大排长龙，王宗南丝毫不掩饰“不怕你台湾业者”的态度。

　　据了解，联华将在2008年前投入100亿元使网点发展到8000家，实现年销售额800亿元，年利润8亿元；同时通过合理并购重组，加快特许加盟步伐；联华将从原来以上海、江浙为主的区域性公司转变为全国性公司。

　　近几年来，联华坚持战略创新、经营创新和管理创新，打破了历来商业经营利润增幅小于销售额增长幅度，销售额增长速度小于规模扩张速度的公式。统计资料显示，在1996年开始的过去7年中，联华经营面积年均增长75.70销售 额年均增速达到123.63%，而利润年均增长竟达到283.52%。

　　为继续保持联华在连锁商业的领先地位，联华今年提出了对标工程，即把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对标，找出差距，采取转型、提升的措施来达到或接近国际同行水平。降低成本，提高营运效率，增加盈利，低成本规模扩张始终是联华发展的主线。今年，联华超市制定的对外发展方略为“巩固上海、拓展全国”，新布网点以省会城市为首选，同时在各大城市寻找“龙头”企业为合作伙伴，采取合资、购并、加盟等形式，既释放了联华潜在的品牌、物流、管理、信息等优势，又使联华借助当地原有企业的销售网络、仓储设施和熟悉当地居民消费需求等资源优势，实行互补和共享，这样一来，投入少，时间短，收效快。

　　如今，围绕利润提升，一个更能够降低管理成本、更能够提高工作效率管理“平台”正在搭建。联华理顺公司总部与各业态、各地区公司的管理条线，形成了大卖场和便利店两个主力业态；通过建立全国商品联合采购体系，集中采购，降低成本，挖掘利润空间；同时联华还将引进一大批高级经营管理人才，通过竞争上岗，择优任职，并相应建立了激励机制，从而有效调动各级管理者的积极性。
- 该帖于 2005-3-20 16:24:00 被修改过