以“计算机面前人人平等”，确保政策的执行不折不扣。
据统计，目前半数以上的企业ERP应用都没有达到预期效果，这个不容回避的事实，确实让人触目惊心。当企业希望借助于信息化的手段来提升自己的管理水平时，在现实和理想之间应该如何来进行平衡呢？如果实际的情况最终和预定的目标大大偏离，在IT治理企业和管理水平之间，我们又该如何正确地对待呢？
正本清源管理和IT管理和IT的关系，乍看起来就像是“鸡生蛋，蛋生鸡”的故事，很难说清楚，因为一套信息系统运行后，管理和软件会很大程度地融合，软件本身也集成了很多管理理念，彼此作用，互相影响，很难说清楚究竟是谁带来的好处。但仔细分析一下，就会发现IT和管理之间有很清晰的界限。软件本身只是一套辅助工具，存在的价值就像一个隐形的人在帮助完成企业管理；而软件就像帮助其走路的工具。
计算机管理系统的各种管理软件通常具有两大功能——管理和计算，后者的有效发挥依赖于前者的完备。有人把ERP比做满汉全席，意思是说，如果一个饿了3天肚子的人去吃满汉全席，一定会撑破肚皮；如果一个完全没有信息化基础的企业实施ERP，即使勉强用起来，也只能用ERP系统最初级的功能，因为很多基础工作需要一点点去做。很多信息化项目失败的企业，99%是因为管理基础环节薄弱；而联想集团、海尔集团、黑龙江斯达造纸公司等被奉为全国信息化“典范”的企业，信息化建设的成功与其相对完备的管理基础密不可分。
工具的价值在于帮助企业完成想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法完成你没有想到的事情。要推进信息化，必须先夯实管理基础；否则，不论多先进的管理软件，都将是无源之水、无本之木。
信息化应该粗中求细
与传统管理模式相比，信息化管理以精细化为主要特征，换句话说，一些企业原来的管理只停留在面上，只管方向性东西，具体细节由执行人自己决定。在传统管理制度下，当“人情”和“规则”发生“冲突”时，政策执行就可能发生“短路”，天平向人情一侧倾斜，从而出现了各种管理上的漏洞。而信息化管理则恰好相反，它管到生产经营的每个细节，精细到每一分钱该不该花，精确地规定出每个动作是否合理，甚至精细到每个“比特”的流动，最终通过每个环节的“精打细算”求得整体效益。
信息化把管理的各种政策固化到软件中，不论是谁，只要不按照既定的流程走，信息流就“流”不下去，工作就完不成；从而以“计算机面前人人平等”，确保政策的执行不折不扣。从某种意义上说，信息化就是改变企业的定性管理为定量管理、变静态管理为动态管理、变事后管理为事中管理。
对国内不少企业来说，要实现管理从粗放到精细的转变，首先要“补”上制度课。完善各种经营管理制度，建立严密的决策、控制和约束机制，重塑生产、经营和管理体系。斯达公司从黑龙江造纸厂剥离后，花了一年半时间抓企业基础管理工作，包括定量管理、物资管理、标准化等，然后整合数据，把所有表格、企业每个点上的管理全部定量化，最后才调整业务流程，并用软件固化下来。
其次是建立监管机制，确保制度落到实处。习惯了粗放式管理的人，突然被各种框框约束起来，必然感到不舒服，因而自觉或者不自觉地破坏流程，或者抵制新业务流程。其原因很简单：觉得“太麻烦”了。这就需要企业的CIO和企业CEO进行充分沟通，明确方向、坚定信心。
千里之行，始于足下。从基础工作做起，一定要从源头堵住虚假数据，确保各种数据的真实、完整，做到第一时间准确掌握生产经营运行状态。
