RE:盛兴集团云南地区总经理辞职_超市大家谈

云南王盛兴倒下了
4月号杂志明后天就可以出片，然后进入印厂，忙乱的三月快结束了。也该稍稍喘口气，休息片刻后，就得准备5月号杂志的制作了。

今晚是“偷得浮生半日闲”，而且还是春天，觉得很是幸福。

坐在朝北的书房里，窗外西北角是物美大卖场，夜晚的店头广告分外醒目。可是，2个月前，那里还是零售行业有“云南王”之称的盛兴大卖场----在2004年之前，盛兴电器全年销售额，在全国零售行业销售调查中前五位，占其营业额一半多的电器零售额，在2004年就达到22亿。当然，在西南地区盛兴的销售自然是连续多年保持第一。

不过盛兴自2004年6月进军北京后，发现 “北伐”是自己的滑铁卢，自此盛兴开始了全面溃败。

最令人不解的是--盛兴财务危机初现是2005年底，可在短短的不到4个月的今天，盛兴就快速迈向破产的边缘。

有过16年商业扩张经验的盛兴集团，（1989年盛兴在云南鹤庆县县城开了个小型的商号，开始小规模的家电经营；随后到大理经营，盛兴的发展可谓是波澜不惊；1996年至1999年，是中国零售市场的大发展时期，盛兴也在这段时期将家电经营店开到了云南省会昆明，迈出了被西南地区商业界称为“电器霸主”的盛兴集团的第一步；2003年以前，盛兴以云南为根据地稳妥推进，形成了一家以家用电器连锁、超市百货连锁、汽车销售、旅游和旅游工艺产品开发经营为主导产业，以房地产开发、钢铁为辅助产业的综合性民营公司），何以在短短的4个月时间一溃千里？

年前，当我们在谈论这个话题时，一位记者说在云南有线人，于是我们的记者深入云南，从供应链管理、人力资源和财务等三个角度，全面调查盛兴集团，力图还原真实的盛兴。

记者拿回的资料显示：

在供应链管理上，盛兴是靠单店起家的，在店面管理上更加关注同时也更加有经验，因此，盛兴对内部的进销存和门店管理上的资金和精力投入，远远超过对中央采购和配送系统管理上的投入，而现在的盛兴是一家在全国经营的连锁零售商，此时盛兴更应该重视培养自己在统一采购和统一配送上的核心竞争力。在一个注重细节的行业，用粗放的方式来管理，失败是必然的结局。

从人力资源角度看，其实“扩张的智慧”，就是人才的扩张，有了合适的人才，企业扩张后才能在新底盘上站得稳，但这恰恰是盛兴所缺的。

具体就是：从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8个总经理。而在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月盛兴超市原北京总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开引发一连串的中低层人事变动，形成了恶性循环，这些来去匆匆的老总们在位时间几乎没有超过半年的。每一次人事变动，总会使得管理模式发生翻天覆地的变化，制定的战略也得不到彻底的执行。

从财务角度看，在盛兴扩展过程中，并没有形成稳定的融资渠道以及有效的财务保障体系。由于利润率太低，依靠自身积累发展太慢，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制。这种高负债、低利润率的经营方式几乎成了国内零售企业的扩张的通行模式。但诸多零售企业都会在发展过程中建立起有效的财务预警机制，以抵御突如其来的风险。但盛兴却一直没有建立起来。结果就是，盛兴财务危机初现之时，就是盛兴溃败之日。

“企业的发展可以通过业务的扩张来实现，扩张本身并没有错，企业边扩张，边提升管理能力，在快速扩张和管理滞后的动态平衡中发展”，我们的记者在4月号杂志里写到，“盛兴扩张之败，是管理的翅膀追不上扩张的脚步。”

初春，夜已经很深了，照亮物美大卖场店头广告的灯已经熄了，不过，明天物美大卖场的店头广告依然会闪亮的，可是照亮盛兴大卖场的灯不知在何方。

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