主题：零售企业IT部门的地位和CIO的作用

RE:零售企业IT部门的地位和CIO的作用
陈爽：确实在零售企业里面，IT部门是一个挺受委屈的部门，这是客观的事实。但我觉得随着整个行业的发展，我们应该从孤芳自赏、沉溺其中的状态当中调整出来，我们不必再去抱怨这个环境。我觉得这个时代已经慢慢过去，还是需要逐渐取得发言权，提升说服力。

那么在企业里面，我自己的个人得体会就是一个CIO作为企业当中的高层，你需要和CEO有一个沟通的能力。任何CEO，能够做到今天的规模，事实证明他是成功者，你能够和一个成功者去沟通的话，你需要一个成功者的思维模式。刚才鲁先生统计了一下，我们大部分CIO是传统的CIO，从技术领域发展起来，我们对技术是比较的敏感，但是对做生意敏感度是比较底，我们怎么去与CEO有效地沟通，这是我们需要具备的第一点条件。



左扬农：我比较赞成陈女士的话，作为我们这样的角色，要作为企业的决策层，如果不进入这个决策层，你没有决策的主导力量，你就不能取得地位、成绩。刚才那位先生说的一个电工的角色，如果是这样的角色，就非常地悲惨，我觉得那不是保姆，那是小保姆。需要用信息技术提升IT价值，就是我们如何去做生意。作为甲方来看是比较好。对这些董事长、CEO来说，是如何去说服他们，任何一个商业企业的最后的目标是你今天是否挣钱，这是最关键的问题。你能说明，你的投入使企业能够赚钱，你的投入能使你提高现有的客户的忠诚度。如果能够回答这个问题，我觉得任何老板都愿意拿这个钱。你必须深入到商业领域任何环节中，你会体会这些做生意的人。我们招商的问题，我们跟大的国际品牌，你如何去谈租金，你怎么谈扣点，谈商业化的管理，我觉得的在座的是国内的连锁店，他们在国内的服务，对顶端客户的服务是非常周到的，而且我亲身经历到这样的服务。但是国内的任何服装企业就没有，你在他整个供应链当中是非常重要的环节，可哪一家的非常好的购物中心是围绕客户在转？没有。我觉得这是我们的CIO需要分析的问题。



朱舫：刚才嘉宾谈到一个问题，CIO不只是一个管理者，也是一个领导者。现在的问题是CIO怎样进入角色？我想请嘉宾具体谈谈，如何跟CEO沟通，如何影响并参与企业决策？



鲁炳全：刚才谈的话题是一个角色转换，首先是一个心态的问题。我去年说，CIO是一个瓶颈，刚才的嘉宾就把这个原因剖析出来，因为在这之前我们始终是一个保姆，我们始终在看老板的脸色做事，老板常常跟CIO说你是我企业当中的最核心的人员，所以在信息化的过程当中，CIO都成为第一牺牲者。其中跟我们的自身角色的定位，有很大的关系，我这次来是呼吁CIO有一个转型，也是我们的刚才几位的嘉宾说的一个重要的问题。你不光是技术的层面，更多是从这个角色走出来，站在公司的站点，特别是公司的经营的、赢利的、能力的塑造，要走近CEO，成为他的身边人。只有完成这些的角色的转换之后，才能实现从保姆变成CEO参谋。我们由原来的被动的接受，变成主动去影响CEO的。



陈爽：我觉得这个事挺难总结，确实是融入每天的活动当中。我觉得有一点最重要，你不能讲CEO听不懂的话。CEO觉得IT是高科技的技术，而且是国外的大企业一定要实施的核心竞争力的部分，他觉得这个部分是好，可他觉得怎么听都听不懂，如果这样他觉得是挺痛苦的事情。所以你千万不要跟他讲技术的问题，他会觉得这个信息是不对称的，他肯定不会讲我听不懂的话，我觉得，一定要讲他听的懂的话。关于投入产品的事情，我觉得就是钱的事情，这里面有一个配合的问题，要和其他的部门的管理者的沟通。尤其是CFO，他是管钱的，他是最重要的一个依据，然后是营运的，他们是最直接从前面产生销售收入的，我觉得这两个层面的沟通要特别得到位，他们觉得这个事好，会反过头去跟CEO讲，这个比CIO说十句都管用。



朱舫：她可是把绝招都亮出来了。



左扬农：我觉得是仁者见仁，智者见智的问题。IT部门在国内的作用。与在欧洲、美洲的作用是不一样的。老板的想法是上哪个系统都无所谓，你把我们的管营运的总监找过来，你们先谈好了，谈完了之后再去找老总谈。真正做购物中心这一块，对客流系统的分析是非常重要，我们跟国外一家客流系统最近在谈。老板谈的一个问题，要使数据传到英国去，为什么要把数据传到英国去，我作为IT的人要回答这些问题，你必须很通俗的回答这些问题，你要使他相信，你投20万的费用，使他获得什么样的回报，你必须满足他的要求，否则他不会支持你这样做。



耿军：刚刚他们两个都说得挺好的，我再补充一个小的例子，要用老板听得懂的语言去说，我们不是学IT的人就有这方面的优势。我先自己弄懂了，再说出去的话就是能听懂的话。还有一个就是沟通的问题，大概计算你的时间分布，有多少时间跟你们同级的管理者的沟通，有多少时间去跟你的老板沟通。你可能跟老板沟通一个小时，需要准备10个小时，20个小时，这是搞IT需下的功夫。你应该去想如何沟通，从投资回报的角度，从老板遇到问题的角度，你要换位思考，老板现在的困惑是什么，老板需要什么，我们做企业CIO，是企业的思想的源泉，很多的老板他会接触一些新的理念，但没有这些系统的东西，在这个过程当中有你的解决方案，这样的话，他愿意用这些新的系统，



陈爽：我补充一个比较实际的例子，在做IT的时候，有两类项目：一类是支持业务提升的项目，还有一个数据库系统，属于基础设施项目。前面和业务比较接近的项目，这是比较好开展实施的，基础设施项目的实施，对IT部门来讲是比较头疼的问题，怎么把基础设施项目跟老板说清楚，这是纯技术性的项目。还有一个备份系统的项目，提出来的时候，如果没有出问题的时候，这个备份系统就属于浪费，那段时间是系统上得比较好，谈到这个问题，你如何谈基础的问题。后来我发现就把业务的损失和上不上备份系统的带来的损失的测算，可能损失多大，如果上的话，一年发生两次，如果一年两次不发生的话，这个备份系统在这里面就浪费，老板就说，损失他能够承受，不上了，他用一个商业的角度，从一个做生意的角度去判断，在这个时候，我们没有备份的时候，那就从一个技术的东西，变成了一个商业的东西。



朱舫：我作为一个外行，很有同感。CIO写文章，下笔表达意思的时候，就要想着让CEO明白，让企业内同事知道你们写的文章是属于科普文章，不是科技论文。让你的同事——销售采购经理等都看懂你的东西。比如说协会的《连锁》杂志，这是会员单位CEO必看的杂志，你们为什么不选一些的经典的IT创造商业价值的案例放在上面，这也可能是一种有效的沟通。

我看到宝洁陈东锋先生写的文章，提到CIO的绩效衡量指标，如果将这些指标解说成一篇有说服力的文章，又有说服力的数字，呈现给CEO也好，让他们真正感知IT的投入产出。



鲁炳全：我觉得陈爽女士说的小案例就是最佳案例，就是不断找出你管辖内的问题，不断曝露它，就能显示你的价值。虽然这个听起来有点负面，但这是价值体现一个点、切入点，但不是解决所谓的问题的点。让你找出问题，但不是制造问题，一定要把自己扮演成一个麻烦的解决者，而且是其他人不太好解决的问题，这是我们的目前的CIO以技术为背景的功底。



朱舫：还有一个可以说明问题的数字。我事先了解了一下，协会信息委开展CIO征文活动中关心热点话题的比例。征文有七、八十篇，XXX占22％供应链占19％，信息部门的建设占15％，这三项关心的程度是超过56％，但是有关数据管理、挖掘方面只占5％。我们的CIO关注的重心是放在前面的三项，我们今后是否要考虑多关注后者？



左扬农：我想说两句，今天电脑的IT业巨头都来了，IBM是解决方案的服务咨询，我刚才听IBM的康先生谈得比较好。但是从一个技术的角度，如何挖掘数据，提升本身企业的价值，提升自身的赢利，我不知道IBM是否有这方面的话题？为什么谈真正的专业的话题人很少？我个人感觉到，做这个行业CIO自身的素质有待提高，只有5％提出数据分析的问题，显然太少，要真正安下心静下来做这个问题。CIO也好，老板也好，你总结出我们公司，这客户群体展现出来的一定的规律，这就绝对可以提高自身的价值，否则你永远跟采购商在一起，跟IBM也好，其他的供应商也好，你的钱就没有人愿花。



朱舫：今天我们这样讲，对CIO来说，提的要求比较高，可能是第二代CIO努力的方向。有些话可能说得比较直率一点，请大家谅解。



陈爽：我再说一点。这配套的系统，因为它太敏感，它并不是木桶最短的一截。我觉得对数据分析这一块，是特别值得关注的，这和行业的发展的阶段有关系。从基础、流程慢慢做起来，这是从信息化建设的必经一个过程，要做数据的话，老总就必须知道，看什么数据判断企业是否好，它是评价的标准，这个数据才有利益。但是，从趋势来看，所有的企业都在向这个趋势走，我们不能够把自己限制在运营维护这个层面，一定要赶快进入一个高层，就是你要去做领导的工程。哪怕一开始的时候，步子很少，但这个不能停，不能等，一定要在发展的过程当中发现问题，比如说我们做数据分析的项目的时候，我以前也是这个观点，我觉得要技术好，否则就是的浪费，我觉得这个压力比较大，做这个数据，分析项目的时候，有三个方面是非常的重要。

一个是数据的准确性和完整性。

第二个是系统的本身的分析工具。

第三个是业务部门的技术水平，他看报表就行了。

这第三个方面体现你整体的水平。现在我们的公司有一个战略项目，今天是我们CEO牵头，是基础项目、数据项目，我们每天出一个数据完整性的报表，把哪一个门店没有上传数据发给所有的老总，这样老总扣钱的单子就下去了，你要等基础的东西做好了再去做高层，所以重视数据的使用会带出具体的问题。



朱舫：今天嘉宾们说得很好，由于时间的关系，我问最后一个问题。下面约三分之一的听众是供应商，大家比较关心的一个问题是：CIO喜欢什么样的供应商，不管是软件、硬件还是服务供应商。



耿军：我上来就把惠普得罪了，其实供应商和CIO的关系是鱼水的关系。以我的经验看，因为零售企业的IT方面的投入不是很大，很多大的像IBM、惠普等等在零售行业投入的人力、物力都不够强，其结果是恶性循环，因为投的东西不够强，所以在选择的系统，选择IT供应商的时候，CIO觉得方案不太完美，会有很多的困惑。所以，在我看来，作为零售企业来说，一个好的IT供应商应确实对行业了解，如果说没有这个恐怕是很难在这个行业做好的。再有，不断的要有新的东西出来。比如说国内的几个大的IT系统的供应公司，他们现在面临最大的问题就是，到这个时候他们有一个瓶颈——如何把国外好的系统，整合到现在的系统里头。企业需要发展，需要新的系统，我觉得这是IT供应企业值得注意的问题。



鲁炳全：我给供应商一个建议。多吃软饭，不要吃硬饭。不要给我更多的解决方案，更多的设备。包括我们很多的老师，都提到的外包服务，是利用他们行业的资源整合，专业的整合。其实，我在想对目前零售业的信息化，在中国零售业是新兴并在逐步提升的过程当中，本身这个行业在变革当中，IT的应用难上加难，外包不是最好的服务，把你解决的方案核心部分先投入进来，这会获得零售企业的认同，接受之后，你通过你的软的部分，你的核心的部分，附加值的部分是他们提到的数据加工的部分你拿走，业务部分你留下来，这让CIO在CEO眼里做得比较轻松。



陈爽：关于什么是好的，什么是不好的，我觉得这个标准是很难判断。



朱舫：不是好的、坏的，是喜欢的、更喜欢的或这是不太喜欢的。



陈爽：希望帮助我把复杂的问题简单化。无法选择，一个是多，另外一个是零售企业的操作层，很多的问题，零售作为一个现场管理为主的行业，很多的问题是操作性很简单的，就是一个很简单的道理，一动就好，但是我们的通过技术就变得复杂，我们需要有经验的人。



朱舫：这个我比较理解。最简单的往往是最好的、最美的。

左扬农：我讲实话，无论是服务的提供，还是的产品的提供，现在行业内的同质化的提供商多，要说喜欢哪些，就是能为我提出未来发展，解决应用当中遇到问题的产品的提供商，因为你们长期在零售业摸爬滚打，会知道他们会遇到什么问题，这是我们的真切的希望，我们和有关的厂家的合作是有这样的希望，从我们发展的角度提供一些比较好的方案，我们希望看到，自己产品的提供商、服务商比他人的强。

首席信息官应对四大挑战 CIO="职业生涯到头"（CareerIsOver）?
屈成才 每日经济新闻

利用信息技术帮助企业提高核心竞争力早已不是什么新鲜事，但首席信息官（CIO）从诞生起，就要在IT技术和人际关系的双重压力下成长。他们前赴后继，CIO也成为企业更替最频繁的职位之一，在美国，CIO的平均任期不超过3年，所以有人会把CIO戏称为"职业生涯到头"（CareerIsOver）。




那么，为什么会产生这一现象，今天的CIO应该如何应对各方面挑战？在前不久举办的CeBitAsia2005大会上，JuniperNetworks（瞻博网络）首席信息官KimPerdikou女士就上述问题接受了《每日经济新闻》的专访。

CIO要将信息转为情报

KimPerdikou女士指出，与几年前相比，今天的CIO已经越来越像一个业务领导，优秀的CIO会被提拔为首席运营官(COO)，或者被招纳到董事会当中。原因就在于人们越来越认识到，CIO系战略性业务领导，他们通常对公司如何运营有深刻的洞察力。

但她认为，仅有洞察力还不够，真正优秀的CIO还要善于将信息转为情报，这样才能事先预测，而不仅仅是事后有所反应。CIO的任务还包括把重要业务的信息传递给员工，从而帮他们行动；并紧密配合业务领导的工作，以达成年度和季度目标。

CIO之所以能够发挥这样的作用，是因为大多数管理人员只关注业务某一特定领域，而CIO为了提供有效的IT解决方案，必须与和业务有关的所有方面打交道。而且，随着萨班斯-奥克斯利法案（Sarbanes-OxleyAct）的颁布，越来越多的公司董事会中出现了CIO的身影，这体现了CIO鸟瞰整个公司全局的独特视角，以及技术对商业的重要性。

不过，Kim提醒其他公司的CIO：CIO这个称谓所代表的含义是"首席信息长官"，而不是技术本身。CIO的角色是为业务提供所需的特定信息，使其能够平稳运行，如果达不到该要求，CIO职业生涯的确很容易"到头"。

CIO与CEO必须关系良好

鉴于肩负的任务，CIO需要与业务部门尤其是与CEO保持良好的关系。眼下，多数企业都需要业务、IT和信息部门的无缝对接，以确保客户、供应商和合作伙伴的利益。这种合作对CIO与CEO、公司各部门之间的协作提出更高的要求：协作要渗透到业务底层。

Kim举例说："在JuniperNetworks，我们将销售、市场推广、客户服务和渠道团队都归一个行政副总裁管理，企业还特意指派了一个信息主管来支持这四个部门的工作。这名主管花了很多时间和业务部门在一起，参加销售推广、报表制作，融入该队伍，以便更好地理解该领域所发生的事情，并提供正确的解决方案。"

谈到CIO与CEO关系时，Kim说："从职业发展的角度而言，确实有很多工作出色的CIO成为COO乃至CEO。作为我个人，当然希望能够更多地参与业务领域的工作。不管怎样，CIO和CEO之间都应该维持比较好的合作关系，CEO也应该给CIO更大的支持，对其充分授权。"

CIO面临四大挑战

如今，CIO正面临多方面的挑战，因此也急着找到自己的解决方案。"我认为对CIO来说主要有四大挑战。保证公司的投资回报是一项主要的挑战，因为这关系到公司从IT解决方案中到底能获取多少价值。"

她举例说，在Juniper公司，CIO会与业务领导共同参与每一个项目，如果一个项目不能直接支持公司的目标，甚至会影响公司的关键绩效指标，就会立即被放弃。

应对这项挑战的另一种方法是所谓的"春季大扫除"---当然这项工作并不只是在春天进行。比如大多数公司安装某些信息工具，但从来不去评价该工具是否有价值，CIO要做的就是定期检查这些工具系统的应用情况，如果它们不能起作用，就要毫不留情地取消。

预算弹性是对CIO的第二个挑战。企业在制定预算时需要更加灵活，CIO则需要学会利用价值表，了解企业花销与实际增长之间的比例，并对这张表格进行跟踪。如果得到的反馈是业绩增长无法为企业增添竞争力，就需要采取相应措施。

在美国，萨班斯-奥克斯利法案和一般性法规是对CIO的第三项挑战。特别是在金融和健康产业领域，这些法规让企业的业务和IT部门花费了许多金钱与精力。

最后一项挑战是如何应对各种市场变化。因为市场变化多端，企业目标也经常改变，而企业经受不起业务的忽然减速，CIO必须从容应对这些变化，提供所需的服务，并具备动态管理能力。

透彻，需要这样的文章啊