主题：天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.

人才管理关键在驱动与激励

美国著名企业管理大师史考特·派瑞博士曾尖锐地指出：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。”可见，现代企业的竞争不仅仅是产品、服务和市场的竞争，更是人才的竞争。谁能够吸引人才，培养人才，发展人才，谁就能在持久的激烈竞争中立于不败之地。然而现代企业常常面临着要么找不到合适的人才，要么找到了人才不能合适地使用，要么就根本留不住人才。
　　因此人才管理对于企业的管理者们来说是一门“高深”的学问，也是一门不得不研究的学问。人才管理涉及到的领域和内容十分广泛，要想真正提高人才管理能力，就必须抓住人才管理的精髓，即人才管理的关键在于人才的识别、驱动与激励。
　　对于人才的识别，重要的是掌握正确、科学的识别方法。我们认为“人力资本”一般可按以下三个层次来进行划分：
　　1．按人才结构：可划分为塔人才、塔基人才和塔尖人才；
　　2．按激励程度：可划分为责任心、上进心和事业心；
　　3．按发展潜能：可划分为可塑造型、塑造型和超塑造型。
　　但是不同性质的企业，对人才资本的需求指数是完全不相同的。如劳动密集型企业与知识密集型企业，以金字塔图形加以说明，它们之间正好构成颠倒关系(见图表一)：
　　对于识别或选拔人才，我们非常推崇曾国藩“中和之才最贵”的用人观。这句话怎么理解？“中”强调喜怒哀乐不表现出来，“和”强调喜怒哀乐虽然表现出来，但是要分寸适度。今天来理解这句话，就是“先观其德，后察其才”或“招才之贵在于德”。我们认为这在当今的中国企业中仍然是适用的，亦是识别或选择人才的总原则。
　　企业在确定了人才要求之后，就要寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。而这种驱动不是人才自身能够完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”：第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面；第二阶段是指引阶段，在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，跟得上步伐的，也许正是企业所需要的人才；第三阶段是强制入模阶段，这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即要求团队新成员必须认可企业的发展、企业的文化，摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”，无条件先入这个团队的'模'；第四个阶段是刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人，则其余的人才就会与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，这时需要对他们进行双重刺激，包括物质刺激和精神刺激，以充分发挥他们的潜能，使其得到快速提升，跟上企业发展的脚步；第五阶段是激励发展阶段，作为领导者要给员工持续的、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。这五个阶段中的前三个阶段都属于人才识别的层级，第四个阶段属于驱动层级，第五个阶段属于激励层级。
　　上面所说的“五步阶段”应该是大多数企业在吸纳新的人才时所必需经历的一般过程，属于人才管理共性的特征；但实际上我们根据人才创造价值的不同，对待不同的人才还应有个性的管理方法。首先，根据人才创造价值的不同，我们将人才分为三类：第一类是维持价值的人才，第二类是创造价值的人才，第三类是捕捉价值的人才。对于拥有不同年龄、不同学历、不同经历、不同环境的人来说，他的需求是不同的，因此作为领导者采取的驱动方式和激励措施也应有所不同。现在我们经常听见一些企业喊，我要实行人本主义，我要实行人文主义，我要实行人性主义。但我们认为，现阶段的中国没有多少企业够格说我要推行人性主义，为什么呢？因为你不具备这样的条件，人性是一个什么样的概念？人性是一个人追求的“极限”的东西，而且这个“性”并不是性情而是情性。曾国藩所倡导的“中和之才最贵”对“情性”作了很好的诠释。他认为，成功的必要条件是情性，情性是由情感和本性组成的，情感是阳之化，本性是阴之施，阴阳融合而成情性，情性决定了人的性格，性格决定了人的意识，意识指导着人的行为，而行为形成了习惯，好的习惯就能促使人成功。因此，情性是成功最关键的因素。一个人的成功，也就是他情性的成功。那么对于具有维持价值的人才来说，他在企业中的位置属于维持企业基本运行的，本身并不为企业创造直接价值，他所需要的首先是生理需要和安全需要，因此对这类人应实行人本管理，或采用强制性管理原则；但对于具有创造价值的人才来说，他本身为企业创造了一定的直接价值，他更看重的是社会需要和尊重需要，对这类人应实行人文管理，以礼待人；对于具有捕捉价值的人才来说，他们是企业的核心人物，直接掌握着企业的核心资源，这类人最看重的是事业满足感和自我实现的需要，对于他们则应尽量采用人性管理，站在人性的角度去激励他们。
　　我们认为，一个有本领的真正人才对团队的贡献无疑是巨大的，但是这个人才一旦同团队发生冲突不可逆转时，那么破坏力也是巨大的。事实上，任何团队中发生冲突都是不可避免的。但是团队中的冲突是有益的还是有害的就要视具体情况认真分析。现代管理学认为：缺少冲突并不是一种和谐，而是一种冷漠。所以，良性的冲突是合理的也是必要的。要将恶性的冲突转变为良性的冲突，我们主张“交流五步法”。第一就是沟通，这种沟通包括同级与同级之间、上级和下级之间的全方位沟通，真正实现“沟通无障碍”，使整个团队达成共同的目标或理想。要达到这个目的，可以采用晨会制度、每日工作小结会等方法。第二是释放，也就是为冲突创造一个空间，并将它公开地释放。人的不满如果不能及时地释放，就会积少成多，最后积怨很深时，就会酿成恶果，所以我们应该给员工一个释放的机会和空间，可以采用Y(为什么)信箱、鱼缸会议(关起门来骂娘)、头脑风暴(不加任何判断的自由开放的发言)都是很好的办法。第三是换位，就是换个角度，站在对方的立场上看问题。第四是协商，找出大家都认同的并行之有效的解决问题的办法，可以采用专家座谈会，环境分析会，模拟实验游戏等。第五是验证，学会再次回过头来看问题。
　　同时，这么多年的人力咨询实践，让我们深刻地领悟到要想真正做到科学地识别人才、驱动人才和激励人才，就必须持有正确的人才价值观，这是人才管理的最核心的东西。我们在人才管理方面一直坚持倡导：交换价值链原则，而非等价原则。按照资本论的观点，人是劳动力，而劳动力是商品，既然是商品就可以买卖或交换的，体现商品的本质特征就是等价原则。但劳动力不是一般的商品，他是一种特殊的商品。通过简单商品交换并不能充分反映和体现劳动力的潜在价值，即价值的最大化。因为商品本身是不能直接实现价值的，要想价值加权还是要通过“人的意识与活动”来实现。劳动力既然是特殊商品，而特殊商品本身就含有一种潜在的自我增值能力。如果说你用简单交换的经济学概念和资本论的一般理论很抽象地去看待它，是解释不通的。我们一直都在努力研究这个问题。过去，人们在研究它的时候，是把人作为一个相对静止的事物来看待。因为那时候没有软科学的概念，也没有互联网的概念，只是大家承认人的简单的劳动和制造并且使用工具的能力，并不包括激励机制和创新机制。但是随着时代的进步，科学的进步，现代经济管理学和社会经济学已经将这一概念进行了极大升华。
　　这个意义上的“等价交换”之所以再也不能够畅通无阻，我们可以举这样一个通俗的例子来加以说明。比如有一个应聘职位，他认为自己干得很合适，要老板给他1000元月薪，可是老板这里还有一个应聘者比他更适合这个职位的人，他只要800元。这个时候老板不聘前者而选用后者，因为老板觉得前者不值1000元。此过程之所以没有出现“纳什均衡”现象，也就是没有完成“等价交换”，是因为两者的交换标准不一致。做多少事拿多少钱，这很可能是你持有的观点；而老板的观点则是：你干多少事我给你多少钱。这就好比你看重的是老板口袋里的钱，而老板看重的是你的“性价比”和“能力”。那么，在等价交换过程中就会出现不断地、递进地矛盾关系。久而久之，彼此之间也就会产生敌意和不信任，即管理者与被管理者之间的冲突。由此看来，等价交换用于“的士”，用于“挑夫”等简单劳动或临时性劳动还可以，但如果说你把自己作为一个相对稳定的团队中的人才或者说可塑造型人才来看待，你就不能用这样一个标准或观点。否则，你会丧失很多机会。
　　因此，我们反对人的“等价交换”，倡导“交换价值链”原则。“交换价值链”原则中最重要、最核心的一点在于系统之间共荣辱。作为组成整合系统中的个体之一，当你所在的企业得到发展的时候，你应该为它感到荣耀；当你的企业失败时你应该感到莫大的耻辱。这是一种互动互助行为，也是企业赖以生存的基础。


ERP的含义

ERP为Enterprise Resource Planning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”。
　　企业资源计划ERP（enterprise resources planning）一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP概念及其内涵，面向供需链的管理。把ERP界定内容超越了MRP II，信息集成范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。

　　ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。

　　ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度企业经营的效率。

　　ERP的概念也是有一个发展的过程，企业最早关注物料、库存（MRP），后延伸到生产计划和制造（MRPII），随着管理外延和产品功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含了MRP和MRPII，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。


- 该帖于 2006-6-15 18:21:00 被修改过

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
零售企业单品化管理
随着国内连锁零售企业的竞争日益激烈，各个企业对于本企业的管理水平的要求也在日益提升，尤其是计算机智能管理技术在零售行业中的广泛应用，进而促进了我国连锁零售企业对商品的管理由粗放化逐步转变为精细化。以近年兴起的连锁企业为例，其卖场商品管理的重点转移到了商品的品种管理，其配送中心环节商品管理的重点转移到了商品的库存管理，由于连锁企业POS系统、MIS系统的应用，使卖场的品种管理可以细化为单品管理，配送中心的库存管理。企业的决策者可以从单品管理中获得实时、客观、全面的决策支持，因此，目前对于单品的控制管理成为流通企业尤其是连锁企业关注的重点。　　谈到单品化管理，首先我们应当了解单品的定义，单品即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装、容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，英文全称为Stock Keeping Unit,简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式）。当然，单品与传统意义上的"品种"的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品的库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上，听装的可口可乐是一个品种，不管其销售模式是什么样的。这也就表明，单品化管理更有助于企业进行库存商品的管理控制。　　单品管理是指流通企业根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施的统一管理，也就是对每一单品的每一活动进行的管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。这里尤其值得注意的一点是，目前我国许多企业在进行单品管理时只管理单品的数量、金额、进销价格，但却没有管理单品的流通成本，或者没有按单品来管理流通成本，而是按大类管理流通成本，或者干脆就等到商品销售完毕再统一结算一批商品的流通成本，至于一个单品的流通成本是多少谁也说不清楚，这种做法与单品管理的要求相去甚远，由于商品的物流成本要占商品流通成本的10％至40％，节约物流成本应是单品管理的主要目标。物流成本主要包括：运输（含配送）成本、库存成本（指商品占积压流动资金所花的利息）、储存（含入库、在库保管、出库作业）成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本等，这些成本都是可以单独明确分辨和计算的，其具体数额可从财务部门得到，单品管理应按照单品来核算以上物流成本，而不应按批核算或者估算物流成本。　　单品管理要求通过对商品流通环节中的各环节的具体细分量化从而达到控制库存，管理商品的目的，因此，单品管理与其说是一种管理方式，倒不如说是一种贯穿于商品的各个管理活动过程中的管理理念和原则。　　那么，为什么要进行单品管理呢？单品管理是相对于传统的对商品实行柜组管理、大类管理而言的。实行单品管理的好处主要有：便于管理人员准确、全面、实时地把握每一单品卖场销售业绩的细节，为科学决策提供支持；便于对销售业绩排名位于前列的单品实施重点管理；便于根据实时、准确的卖场销售信息调整单品结构和商品配置表；便于根据前期销售信息预测后期商品销售变化趋势，及早组织货源，开发和采购对顾客有价值的商品，同时降低商品脱销风险；便于压缩库存，排除滞销商品，并且提高库存的保障程度，加快商品库存周转率；便于根据单品销售中的物流成本信息，优化物流作业，降低单品的物流成本。　　连锁零售企业进行单品管理的必要条件是建立POS系统和MIS系统，在此基础上，不断进行单品管理的主要工作，是整理商品信息的过程,它的主要目的是确定和规范适于所有门店经营商品的单品的信息项目，为建立数据库做准备。在这些信息中，一类是不变或变化很少的信息，管理这些信息的关键是要将这些信息项目准确地归类，确保一致性和可比性；另外一类信息是可变的，并且是综合的、需要分解到各个单品的，这就是成本信息，主要是物流成本信息。不同的单品具有不同的体积、重量及物流作业要求，因而具有不同的物流特性，进而会产生不同的物流成本。物流成本不同的单品，自然对企业利润的贡献是不同的。因此，单品的物流成本信息对连锁零售企业商品配置表的确定，对商品的采购、销售、成本核算、物流管理等各个环节的作业决策具有很强的支持作用。　　单品的物流成本信息主要包括：商品自购进至今所消耗的运输成本、仓储成本、装卸成本、包装成本、加工成本、残损退货成本等，这些成本数据可以从财务部门以及相应的电脑部门获得，但不是现成的，需要找出相关总费用的数据，然后准确地分摊（绝不是平均分摊）给各个相关单品，将物流成本核算至单品，这是单品管理的关键。在编制单品代码的时候，要尽可能多地让产品代码包含单品的属性，但由于代码长度的限制，单品的属性较多，一个代码不能反映一切，因此，单品的属性主要还是要通过建立单品属性数据库来全面反映。要建立数据库是两部分，一个是存放顾客交款时前台POS系统扫描录入的单品数据的数据库，其数据结构主要包括以下字段：商品代码、交易日期、交易时间、品名、数量、单位、销售价、金额、退货、部门、营业员等，这是任何POS系统都必需具备的数据库；还有一个数据库十分重要，但被绝大多数MIS系统忽视了，这个数据库就是单品物流成本数据，这个数据库主要用来核算所有单品的物流成本，其数据结构中主要包括如下字段：商品代码、品名、今日销售数量、库存数量、储存地点、单位、进货价、销售价、购进日期、运输成本、库存成本、储存成本、装卸成本、包装成本、加工成本、残损退货成本等。　　MIS系统中的单品物流成本数据库的更新比较麻烦，它要求财务部门在处理业务人员报销的与单品物流成本核算有关的物流成本时，就将物流成本数据库中所要求的物流成本数据剔出来。每批商品的每种物流活动的成本都被分摊到每个单品中，这样任一单品的物流总成本就可以计算出来，要注意的是，成本的分摊是根据单品实际发生的成本进行分摊，有物流成本发生就分摊，否则不能分摊，因而不是平均分摊。每日用分摊的成本数据更新物流成本数据库，就可为决策提供非常有用的数据，所以，计算和分摊物流成本的过程十分重要。　　在进行了上述的诸多工作以后，我们就可以进行下面的相应的管理工作了。第一，单品获利排行。有了以上两个数据库，就可以初步计算每个单品扣除主要物流成本及进价后的获利大小了。当然，这里没有考虑诸如管理费、折旧费、税金等一些按单品平均分摊的成本，这些成本对单品的获利性影响不大。计算获利性的公式为：单品的获利大小=单品的销售价－进价运输成本－库存成本－仓储成本－装卸成本－包装成本－加工成本－残损退货成本，将当日销售所有商品按单品做以上计算后再按获利大小排队。这个结果可以告诉经营管理人员，卖何种商品最赚钱，为使单品获利最大应减少哪些物流成本等等，这是最有价值的决策支持信息。第二，单品销售量排行。这是目前进行单品管理的大多数企业正在进行的工作，即统计每日每单品的销售量。销售量的大小是非常重要的信息，进行单品管理不能缺少这一指标，但只衡量这一指标显然缺乏全面性，因为某个单品卖得好、卖得多，并不能表明就一定利润高，因为一批商品从采购开始到最后销售完、或是坏掉、或是被偷掉、或是被处理掉、或是连处理也处理不掉，其物流费用是极不相同的。卖得多并不是企业的目标，利润高、赚得多才是企业的目标，不考虑物流成本如何能知道商品的净利润是高还是低呢？　　单品管理的目标之一就是发现重点单品对其进行重点管理，应实施重点采购、重点销售、重点控制其物流成本等等。当然，有些单品获利小但销售量大，也应作为管理的重点，对于既不获利又卖不动的单品，应及早处理才对。　　品类管理不是目的，而是一个不断完善的过程。在着手开展品类管理时，并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径，也没有一个所有品类

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
既然有问必答，那么commander到真有一事请教。

请问家乐福的品类是怎么划分的？可否上传一份excel文档大家共享？

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
回答5楼我所知大家看哈哈，家乐福的卖场主要有以下几个课:
杂货处:10-饮料 11-清洁用品 12-个人护理 14-干性副食 15-冷冻冷藏　
生鲜处:20-熟食 21-鱼课 22-蔬果 23-面包 24-肉课 26-shalaba　　
百货处:30-手工制作 31-日用百货 32-文化用品 33-休闲百货 35-汽车配件　

家电处:40-大家电 41-小家电 42-照相器材 43-音频系统 44-视频系统　　　　　　　　　　　　　
纺织处:60-鞋课61-非季节性服饰 62-季节性服饰 65-家用纺织品　　　

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
特别发布家乐福员工手册---第一章：总则------------------------------第一章 总 则
第一条 目的
为使本公司业绩蒸蒸日上，从而造就机会给每一位员工有所发展，严格的纪律和有效的规章制度是必要的。本手册将公司的员工规范、奖惩规定集一册，希望公司全体员工认真学习、自觉遵守，以为我们共同的事业取得成功的保证。
第二条 公司信念
2.1 热情一以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。
2.2 勤勉一对于本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。
2.3 诚实一作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。
2.4 服从一员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。
2.5 整洁一员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。
第三条 生效与解释
3.1 本员工手册自公布之日起生效，由公司管理部门负责解释。
3.2 公司的管理部门有权对本员工手册进行修改和补充。修改和补充应通过布告栏内张贴通知的方式进行公布。
3.3 本员工手册印制成册力，作为劳动合同的附件，并与劳动合同具有同等效
想往下看的网上呼我有问必答

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
怎么没有呢?接着来啊?

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
还有没有有关家乐福资料供献一下吧!发到我邮箱里也可以wuhao481@yahoo.com.cn

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
有没商品组合资料呀,发一份给大家分享一下吧/

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.

RE:天生我才为大家，传授超市不传之秘，有问必答，立刻来看.
哈哈哈有谁因为销售不好而失眠吗？有谁因为那家伙晋升而嫉妒心痛吗？有谁因为领导无方而头晕吗我能治，哈哈哈，来找我吧包治