浏阳河酒 
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| RE:关于盛兴重整旗鼓战略的探讨
很就没来了,大家好!
现在是讨论关门的事情吧,我的意见呢,早一点关门总比晚一点关门要好,总归损失的还是供应商.供应商想在超市赚钱,在现在这个社会是很难了,家乐福,好又多年销售额低于100万,是不可能赚到钱的,不亏就是好的了.物美,收费不低.LOTUS,也不是好东西,老不给钱,不过,比盛兴要好一点,至少不会关门呀.盛兴呢,开业时费用很高,现在倒是美什么费用,但弄不好就是“竹篮打水一场空“呀,血本无归.最好不要再发生诺马特的事件了.
再发生一次,相信又有很多倒闭的供应商企业.
前面也讨论了很多盛兴,普马为什么走向衰落的原因,但讨论归讨论,究竟怎么样才能规避风险呢,就从供应商角度来看,沃觉得又如下几个方面值得借鉴:
1.供应商的业务员素质要好,从进入公司就要培训,公司要有一整套比较完善的培训体系,开始没有,可以参考很多大公司的.
2.对所有的超市,商场进行评估,给商场和超市打分,定出一个清晰的信用额度,根据超市的回款和其他评分标准给超市打分,简单的说就像银行给办了信用卡的人增加额度一样,根据持卡人的用卡消费和还款记录逐步给持卡人增加额度.供应商对超市评估同样也是这个道理.比如:加乐福是1级,每月可以发货10万/店,物美是2级,每月发货7万/店,好又多是3级,每月发货4.5万/店,LOTUS是4级,每月发货2万/店,盛兴是5级,每月可以发货1万/店,这样定下制度,就严格的执行,财务把好关,那么风险就完全可以自己控制.
3.供应商不能贪多,更不能贪心,否则失去要比得到的要多得多.
4.不要盲目跟着超市发展,比如一个超市从北京开到河北,如果自己没有能力做河北,就必须停下来,绝对不能勉强.
5.要注意收集信息,一般一个连锁超市要出事,也不是一天两天的,象很多关门的超市都是有征兆的,比如,普马从第一家店到最后一家关门.前后都有6个月的时间,供应商完全可以把损失降到最低啊,关键是自己:第一要消息灵通,第二要当机立断,一旦连锁超市的一个或几个超市出现问题,就必须卡断供货,观望后再决定下一步如何走.否则损失肯定是自己.
6.一旦和超市合作出现问题,比如货款要不到,必须当机立断第一时间通过法律途径来解决问题,不能拖.早期和普马打官司的人基本上都要到钱了,而没有及时采取法律途径的供应商就只能是抱恨终身呀,作多的欠款大户就有500万呀,500万对于一个大供应商要赚多久,大家可以算出来.我想至少要1年.所以要提前走在别人前面.再拿盛兴举例,前期向法院起诉的供应商现在已经拿到钱了.而没有起诉的现在还在不知到下一步如何走?茫茫然然在徘徊.........
7.在和连锁超市的合作上没有人情可讲,你今天给超市采购或者个别领导一些情面超出自己的原则送货了,好,你现在风险就开始了.当初,供应商和个别普马的采购讲哥们义气,一次次的送货,可到了你要钱的时候,你的哥们采购已经离职了,或者人还在就是没款付,你能打死他吗,不可能.只能自认倒霉!
说了这么多,可能供应商朋友自己也清楚,但究竟有无严格的执行以上这些呢?我想肯定是没有一个自己的原则才被超市套牢的.同样是供应商,大家只是地域和产品上的不同,风险自己完全可以控制.宝洁和联合利华等大供应商能做到的,相信我们也能做到.
祝大家国庆快乐! |
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