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楼主
现在我正在一个高校超市里当采购.此超市属于后勤集团下属单位,有两个超市,家属区一个,学生区一个,家属区消费市场面对教师家属和中小学生;学生区主要面对大学生.
十几年来两个超市都是分开采购,分开管理,二店分别一个经理,采购和营运全由经理掌管.因去年销售下降,加上学校对外开放,有一家大型私人超市在学生区店隔壁开业,地理位置比我店位置优越的多,商场硬件设施也比我们好的多.在面临巨大竞争环境下,集团决定改革,请了该校的一名MBA学生(以前在华润万家做采购),一名研究生和我组成项目组进行为期两个月的改革.改革的结果是对二超市进行了一个货架大调整,对商品陈列进行了改变,另外上了几次培训课,制定了一些流程和制度;还有在岗位职责和人员上重新调了一下,开掉了其中一个经理,把营运和采购分开,从台资企业挖了一个管理人员,未被开的经理和被挖的人分别成为采购经理和营运经理.项目组后MBA成为管辖超市所在公司的经理,他安排我当采购.
下面是该超市目前的情况:
1.两个门店都有一个统一的商业系统,但没有联网;公司总部没有系统.信息无法整合和传达.商品资料混乱且不统一,由于未联网的关系,修改商品资料没有太大意义.
2.名义为统一采购,但实际由于种种原因(员工订货水平,管理人员未接管到位原因,商品资料混乱原因等等)至今仍未实现统一采购.
3.由于我们不是重点卖场,许多促销安排时间与厂家对我们的政策脱节,无法固定时间做合适的促销.
4.以前存在很多经理自己拿货现象,现在根本无法找到主人.
5.新任公司经理对现在部分供应商不满,硬要换供应商,但供应商给予我们的条件并不能达到经理的期望值,逼着新找供应商,但在没找到合适供应商之前,就已经把原来供应商炒掉了.
6.以前由于管理不善或其他原因(大家应该知道是什么),留下了很多烂货(百货方面),无法卖掉又无法退货.
7.营运和采购两个经理观念不同,也各有打算,无法磨合.采购谈好的促销或新商品,营运订货也无法及时跟上.
8.采购经理为获得更多的钱而跟供应商左磨右磨,让业务员回去再回去,商品引进速度缓慢,他不知主力店正等着新商品去提高销售.营运经理不为钱,只要价格下降,他就把其摆上端架.
9.营运经理对部分商品实行不下货政策,实行货架卖空政策,非逼厂家退掉不好卖的货,现主力店货架严重缺货.另一个店他还未有时间顾及,任凭店内员工订货,不怎么监管.结果滞销商品陆续可见.
10.为一个货架调整问题,左磨右磨,磨了一个多月都未见动过,通道无法打开.
11.由于是国家企业,增值税发票必须提供,且无法做假帐,要一老一实交税,是纳税大户.
12.由于受到别的店开业影响,学生区店生意大跌.
13.为加强企业文化建设,更换工衣工服,以传真形式下订单,还有以打印纸做采购订单让员工下货,还有聘请兼职人员,成本不断上升.
14.成本上升不少,但问题是这比费用全部由公司承担,集团不投资.
15.无防盗设施,也没有财力去投入这块,防盗主要靠人.
16.人员工资改革,但实际上很多人拿到的比原来还少.
17.办公室人员无激励机制,像养老院.
18.另外还有很多管理问题尚未完全解决.
当然,虽然问题很多,但毕竟取得了一点成就,就是库存周转率加快,滞销商品减少,人员管理规范化;但是,以上一系列问题又该如何解决?商品的问题还是好解决的,但是人的问题呢?管理者与管理者之间的沟通,公司的工资体系和竞争机制,财务问题等等,都是很难解决的问题.
如此下去,公司必然亏损.没有资金作为后盾的改革是很难进行的,在此我想到了苏果,如果没有华润,苏果能有今天的发展速度吗?
像我现在的超市该怎么救?
- 该帖于 2005-12-3 20:41:00 被修改过
