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目 录
Ø 大型综合超市的业态模式和市场主力地位
Ø 大型超市的员工管理
Ø 收货的管理与控制
Ø 商品的陈列和维护
Ø 生鲜食品的管理
Ø 仓库和收银的管理
Ø 超市现场管理与指标控制
Ø DM促销活动的策划和管理
Ø 顾客管理与对外关系维护
Ø 防损管理
Ø 设备（功能的认识）的管理
Ø 店长的管理风格与个人魅力
Ø 总部功能的强化
l 大型综合超市的业态模式和发展特点
一、大型综合超市的业态特征
超级市场发展到大型综合超市才真正实现了一次性购足。
1、 是选址不是选店。
2、 商品组合品类多，单品少，产品线的深度浅。
3、 以自己加工的商品（面包、熟食、配菜等）为第二利润源。
4、 价格定位：
（1） 10%的商品高利多销
（2） 20%的商品簿利多销
（3） 对市场占有率达到70%的商品，以无利（加2%-3%）销售
5、 商品配送以供应商为主，这是潜在利润源；
6、 出租场地给相关联的商品供应商以降低成本。
二、中国大型综合超市的发展态势
三、大型综合超市的四种模式
1、 欧美模式
2、 日本模式
3、 中国式---万佳模式
中国大型综合超市的万佳模式
现代超市中吸取了传统百货的合理内核
是现代的超级市场与传统百货商店的有有机结合
在现代商业中融合了传统商业的合理内核
采取超级市场的销售方式和连锁的经营方式
万佳模式的核心内涵：
A、 商品有选择性放大的宽度和深度要优于外资大超市
B、 商品的价格带相对宽，价格线相对深，使目标顾客面广，使万佳与一般大超市的低价定位实行了错位经营。
C、 社区化的定位，适应了中国人的消费方式
D、 中央采购制度下的厂商联销制，实行了低成本动作，高毛利率回报
E、 对以前的传统百货店的改造和发展提供了可能和很大的市场空间，能做到对传统商业资源的合理利用。在中国这样一个地少人多的国家，商业区和住宅区往往是合在一起的，百货商店进不了住宅区，而万佳的超市即能进入住宅区以能进入商业中心区。
F、 仓储式结构
G、 万佳模式是在现代商业的基础上对传统商业实行了中国式的现代商业的探索和创新。
H、 结合式----大买场与仓储式商场相结合。
四、大型综合超市是零售业第一主力的理由
1、 销售方式的现代化
2、 商品经营结构的民生化和综合化
3、 连锁的经营方式
4、 是满足消费者一站式购物的理想业态
5、 是中国消费者基本生活满足的主力业态
五、大型综合超市面临的竞争
1、 大型专卖连锁店的竞争
2、 生鲜食品超市的竞争
3、 连锁药店的竞争
4、 购物中心的竞争
5、 专业专卖连锁店的竞争
六、大型综合超市的规模发展模式的定位
1、 超市购物中心的定位
2、 社区购物中心的定位
3、 商业街购物中心的定位
七、大型综合超市的发展方向
1、 进入大中城市的商业街替代传统百货
2、 进入特大和大城市的社区成为社区购物中心
3、 进入县级市成为农村市场的购物中心
4、 强化中央采购体系
5、 强化配送系统
6、 提升信息系统
7、 发展个性化商品
8、 建立具有团队精神的管理者队伍和职工队伍
l 大型综合超市的员工管理
员工管理是企业管理的一个部分。企业管理的共性就是要在企业的总目标下设立具体的管理目标，然后，运用各种资源来达成这一目标，这种过程要求经理人有很好的运筹、指挥、组织、调度能力。
一、现代管理的两个新的理念
现代管理中，对人的管理已不能单靠过去那种被动的纯人情化的管理了，必须强调的是要激发员工的自觉性和责任性、实施系统化和规范化。
1、责任心与加班
作为一个管理人员，往往因强烈的责任心而不知不觉的延长工作时间。但对于一般工作人员来说，要强调在正常工作时间内工作的时效，不宜经常超越工作时间进行加班。对于在正常工作时间内没有完成计划的情况，要区别对待：如果大家都没有完成，说明管理者布置的任务不合理；如果只有少数人没能完成，那只能说明那些未完成计划的人无能。也就是说，加班多并不是好事，加班多的人并不能表示他工作积极、卖力，从某种意义来讲，加班是无能的表现；
2、绝对服从上司
在管理中不能没有“民主”，但民主也是有一个“度”的。在作出决定之前，应该充分发扬民主，全面的听取大家的意见，群策群力么，一旦形成决定，那就必须绝对服从，即使你有不同的看法，可以保留，但必须按决定去执行。这里要贯彻“谁决策，谁负责”的原则，如果这个决策执行的结果是错的，由决策者负责，但决不允许有人算作聪明、不按决定办事、自行一套，那么，一旦发生不良后果，则由自作主张的人负责。这是确保政令畅通的必要条件。
当然，你所要做的是要听取员工的见解来为你解决问题；而并非为了解决他们的问题而听取员工的所有要求。
同时，我们还必须遵循“逐级负责”的原则，不允许越级汇报；管理者也不要越级指挥，一级对一级负责。
喜欢打小报告的员工不是好员工，喜欢收集小报告的领导不是好领导。你应该对自己的下属物聘用或任命相当严谨，培训和指导相当全面，指派任务时，对你的下属表现出充分的信任。
充分信任每一位员工，是每位店长优秀品质的基础之一；平等对待每一位员工，确保他们的机会均等；精明的店长更善于采取适当的方式监督员工的工作，所以确保所有的一切都在自己的可控制的范围以内。
当你在布置你的下属执行任务前，千万不要疏忽“培训”。不仅要向他指明目标方向，还要教会他如何做的主要方法，如果你的下属是一个非常聪明的人，他往往会有自己独特的处事办法，那么你就不要强求他非得按你的方法去做，只要注重“结果”，不必强求“过程”，可以大胆放手的让他充分的发挥自己的才智去完成你布置的任务，而整个过程始终在你的控制中。
二、如何运用管理的三大手段
管理的手段主要有三种：1、思想沟通；2、奖惩措施；3、规章制度。
1、以前，我们把思想沟通称之为思想工作，那么，“在市场经济中，多元化的企业所有制形态下，老板与员工有没有沟通的必要？也就是说是否还存在思想工作？”
长期以来，我们把思想工作简单化了，仅把它看作领导找员工谈心、员工进行思想小结汇报等。其实，思想工作的定义是：任何工作都是要人去做的，人都是有思想的，对待同一件事，不同的人会有不同的想法，为了把这些不同的想法变为一个共识，也就是我们通常说的要“心往一处想”，就要求我们管理者开展大量的工作，这个工作就是思想工作。
往往我们片面的理解思想工作，似乎思想工作是以领导为主体，向下属灌输某个观念，迫使下属接受你的观念，一定要按你的观念行事，才叫步调一致。其实不然，思想工作是一个双方互相沟通的一个过程，是双方原先思想上的差距缩小，最后达成一个共识，奔着一个共同的目标，一起去完成一个共同的任务，思想工作的范畴是很广的，方法是很多的，表彰会、动员会、劳动竞赛、旅游、歌咏会、挑战与应战、家访、甚至于聚餐等都属于思想工作。
往往通过一次小小的活动，解除了隔阂，加深了了解，缩短了距离，沟通了思想，很多问题就会迎刃而解，迅速的达成共识，真正做到“心往一处想，劲往一处使”。
2、奖惩措施：工资定级的依据：岗位责任大小、技术含量的高低；一个同样的职称，可以有不同的工资级别，比如：电脑销售部主管的技术含量就明显高于床上用品部主管，他们俩人的工资就应该有一个级差；销售部经理的责任就明显比后勤部经理大，所以，一个职称，可以设定多个工资级别；工资分配权下放到个门店，不要全部都捏在公司总部人力资源部手中，让店长参照员工岗位工资级别对下属实行上下浮动、工资总额包干、实际发放与销售挂钩（按销售指标完成的百分比，提取工资总额，未完成销售指标的部门按比例削减）、年末综合考核、按指标分解奖励、分级设奖、分级奖励。
每年每人都得参加至少一次的在岗培训，结合日常考勤与规范考核，其考核成绩作为提拔、晋升、降级、减薪、下岗、甚至于终止劳动合同的依据；每年有一定比例的自然淘汰率，鼓励员工人人争上游。
3、规章制度：必要的规章制度是量化考核的基础、必需、补充，离开量化考核指标的规章制度是没有生命力的，烦琐的岗位责任制的约束面是很小的，但是，没有规章制度的量化考核是洪水猛兽，会分化企业的内引力的。
规章制度不在于多而全，要追求一个“精”子，要有可操作性，更多的问题可以通过量化指标的考核和电脑程序的监控来实施。比如，我们规定采购员不得收供货商的馈赠，结果还是没有管住，其实，我们只要规定采购商品进价的最高上限、商品质量保证的最低下限，再有销售业绩和财务监控，那么，不有一个采购员再能拿到加扣了。
三、抓员工队伍建设的重要性
人员管理也有两个问题：
1、硬性问题，包括商品营销、采购技巧、促销方法和财务管理等，发球专业技巧问题，不合适的促销、不合适的打折、不合适的订货、销售周期慢于付款周期等等，通常会影响企业的底线------利润线。
2、软性问题，包括价值观、士气和沟通，发球员工的整体素质问题，就是我们经常说的软件管理，一个企业如果员工的士气低下，纪律散漫，对企业没有信心，对个人没有发展远景规划，这个企业的经营业绩肯定好不到哪儿去。所以，人员管理的软性问题通常会影响企业的上-----营业额。
我们经常会看到一些管理者非常强调管理的硬性问题，花相当大的精力抓销售，抓促销，抓供货商的进场费、促销费，偏偏忽略了管理的软性问题，结果销售额上不去，还埋怨自己的员工素质差。
纯销售管理是不存在的，一个店长如果把自己的全部精力投入到抓销售中去，不抓员工队伍的建设，等待他的是“失败”。
四、如何培养你的下属在员工面前树立威信
常常有年青的管理人中问：“员工的年龄比我大，工龄比我长，我在他（她）们面前就象上弟弟或小妹妹似的，怎样来树立自己的威信”？
我认为，首先你要有熟练而精通的业务知识，因为你和员工们在一起的共同目的是作好工作，如果你能很熟练的指导和指挥他（她）们，使工作完成得又快又好，取得你的公司的表扬，他（她）们就会服你的。
第二，你要以身作则，作出表率，绝对服从你的上司。就好比在家中，你对老人很孝顺，那么，我的小辈也会对你很尊重。反之，你经常顶撞你的上司，自以为是，喜欢用小聪明来自作主张，自行一套，也许，偶尔一次两次，你的下属会当面捧你“了不起”，不久，他们也学会了顶撞，不按你的指示办事，觉得你的决策太落后，这样你的威信也就不复存在了；
第三，你要体贴关心你的下属。这里不是说让你和员工天天在一起打牌、吃喝，而是当员工发生困难时，你要适时、主动的伸出援助之手，切实帮助他们解决困难，哪怕只是一点点的慰问，一句微不足道的问候，他们回报你的将是加倍努力的工作。
当你做到了以上三点，关键是要严以律已，少一点私心，多为集体考虑。
毫无私心的人是难得的，私心太重的人是当不好领导的；甚至于一念之下的一个小小的私欲，会在员工中造成很坏的影响，也许会毁了你自己多年的努力。
五、管理时段与时段管理
一个店长的一天是相当繁忙的，工作内容多，变化大，往往忙了这头，落了那头，临准备下班时，又会想起还有什么事没有安排好。所以，最有效的方法是通过时段来进行管理，把一天必须完成的重要工作分配在各个时段，明确每个时段的工作重点，即使有临时发生的事情插进来，也能作出适当的调整。
如何制订管理时段
1、 明确每天必须完成的事情；
2、 明确每天销售的时段变化特点；
3、 销售高峰时段前的准备工作；
4、 销售高峰时的卖场态势控制；
5、 非经营性活动的处理；
一个店长的管理时段表
时段 地点 工作内容
7：30-9：30 办公室 审阅报表、布置当天指标及要求
8：00-8：05 卖场 迎宾活动
8：05-9：30 卖场巡查外场巡查 1、检查补货上架情况、商品陈列规范、促销活动到位情况、POP到位情况；2、卖场清洁、照明、设备运转状况、外场绿化、手推车；3、收货准备、收银员和POS机状况、保安和顾客服务部以及其他各部门人员到位情况和状态
9：30-10：00 办公室 分析当天即时销售，作当天第一次经营措施调整
10：00-12：00 办公室 1、对外接待；2、批阅文件
12：00-12：30 餐厅 午餐
12：30-14：00 外出或会议室 1、市场考察、调研；2、业务会议；3、找员工谈话或与采购等其他部门交流
14：00-16：00 卖场巡查 1、补货与陈列、生鲜商品的陈列与质量；2、检查下午销售高峰段的准备工作；3、员工交接班；4、处理顾客投诉；5、跟踪当天销售完成进度，做第二次策略调整
16：00-17：00 办公室 1、核查当天上级公司布置的任务落实情况；2、与上司通电话，汇报情况
17：00-19：00 卖场巡查，外场巡查 1、检查晚间销售高峰时段的准备情况；2、明天计划到货及收货准备情况；3、明天新的促销活动准备落实情况；4、全面安全状况
明确了自己每天必须要做的事和实施的时段，就不会遗漏；即使临时发生紧急事情要处理，事后也会自己想办法补做，有条不紊、忙而不乱。
对员工也必须实施时段管理（即劳动力调配）
1、 员工排班的依据是销售的变化时段；
2、 不能把“三班制”简单化，可以辅以“日班”、“两头班”、“串班”、“半班”、“跳时班”、“固定时段班”等多种形式；
3、 严格控制加班；
4、 员工最佳组合的技巧
大型综合超市的员工人数不多，分散到各个部门，又要翻班，又要轮休，实际在班人数是很少的，一些小部门只有1-2名员工在岗，要提高工作效率，就必须有意识的对员工进行分配组合，按不同的技能、性格、体质等因素巧妙组合，以能充分发挥每一位员工的积极性。当主管和助理都不在岗的时候，可以指定一位比较认真负责的员工临时任组长，被指定者的自我感觉绝对良好，会有一种强烈的自我表现欲望，“我一定要做得比主管在的时候更好”！
六、要让全体员工树立一个全新的概念
即如何理解“上班”的含义：上班就是要工作，就是要劳动，不仅要完成上司指派的任务，还要主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作；上班的八小时就是工作的八小时、劳动的八小时、不停干活的八小时。因为，你得到的劳动报酬是包含八小时内的每一分，每秒；没有一个老板会发给你工资而允许你休闲、聊天、不工作的！
我们经常看到，每天一上班，员工就等着领导派任务，不会主动去做那些自己应该做的事情，甚至要等到领导催他“好开始了！”，才动手；做完后，就聚在一起聊天，不知道主动要任务，也不知道主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作。在商场里，员工聚众聊天的现象会引起顾客的反感，虽然在开架式的自选商场里顾客喜欢自己自由地挑选商品，避免不必要的人与人的接触，但没有一位顾客愿意当他在挑选商品时，有员工丝毫不在意他的存在而尽心的聊天，甚至一边聊天，一边用眼睛盯着顾客，使顾客很不自然，购物心情受到极大破坏，也许他就只会拿了一点点的东西而匆匆离去，其中将有一些人再也不愿意光顾你的商场。
店长有责任培养员工八小时不停工作的习惯，让员工从不自觉到自觉；店长要教育每一位部门经理、主管或助理都要会督促员工八小时不停工作。
时段管理既是对员工的一种考核，更是对员工的一种监督。
考核是事后结果综合反映，而监督则是进行中的控制活动，因此，实时监督比事后考核更重要。
一个店长每个工作日有一半的时间在现场，部门经理就必须保证有80%时间在现场巡视、办公。我曾经不止一次看到某商场的部门经理办公室里“高朋满座”、“海阔天空”，而卖场管理近乎失控，可想而知，销售不会好到那里去的，反而失窃率将会持高不下。
● 促销员（厂方派驻人员）的管理
商场里有许多厂方派驻人员协助销售，我们称其为“促销员”，促销员的管理是一个比较棘手的问题，因为，他们的人事关系不在商场，工资也是由厂方支付，所以，商场对他们的约束力是很小的。
那么，如何才能有效的进行对促销员的管理呢？
成功的经验告诉我们，对促销员应该实行商场和厂方联合管理。我们可以与厂方签订一个联合管理促销员的协议，包括促销员与商场员工必须共同遵守的规章制度；促销员的工作重点、权利与义务；促销员的奖惩、分配必须与商场对他的综合考评与销售业绩挂钩等，其中最重要的四点是：1、促销员在介绍本厂产品时，不得贬低其他品牌的商品；2、促销员以促销本厂产品为主，当顾客有其他需求时，有义务协助商场对顾客进行其他商品的促销；3、当本厂产品销售空闲时段，要接受商场的统一调配，到其他部门临时协助工作；4、促销员违反商场的规章制度时，除了要受到与商场员工同样的处罚以外，厂方要承担连带的处罚。
要做到这一点，首先是我们不能把促销员当成外人看待，要象对待自己的员工一样耐心的指导他们，诚恳的帮助他们，严格的要求他们，热忱的关心他们。促销员人多都是下岗的工人，他们很珍惜现在的一份工作，他们的本意也是想做好工作的，只不过缺乏销售经验或以前散漫惯了，他们需要帮助，需要关怀，更需要得到尊重，只有当他们的积极性得以充分发挥出来时，这是一支不可小看的生力军，能为我们商场的销售作出不可低估的作用。
从员工角度来检验管理的成果
l 灵活性
员工在工作场所的感觉是紧张，而不压抑；他们感到没有不必要的规章制度来束缚自己的工作；对新的管理思路容易被接受；
l 责任性
员工虽然感到委派给他们许多责任，但仍可在不需要上司检查每个细节的情况下进行工作，并对结果负责；
l 标准
员工不断地意识到管理层在要求大家改进表现，全力以赴去完成那些具有挑战性的而又能达到的指标；
l 奖励
在很大程度上员工感到因工作优良而被表扬和奖励，这种奖励是直接与表现水平成正比例关系的；
l 明确
每位员工知道上司对自己的期望，明白这些期盼是与企业的更大目标相联系的；
l 团队承诺
员工为自己是这个企业的成员而感到骄傲，当企业需要时，愿意多作贡献；员工之间能互相信任，相信大家在一起都是为共同的目标而工作；
七、评估团队成功的标准
和谐而有秩序的团队是企业成功的基本要求之一。
一个团队是否成功，我们可以通过以下几条标准来进行评估：
1、 团队领导与成员、成员与成员之间有无交流？
2、 团队成员是否知道听从意味着什么？
3、 团了的每个人都了解自己的角色吗？
4、 团队的每个人都能常常发挥自己的优势吗？
5、 团队是否时常找机会一起娱乐？
6、 团队成员都了解他们共同的目标和远景吗？他们是否都能讲出来？
7、 团队中是否有真正的认同感？对此是否有所交流？
- 该帖于 2005-11-26 9:08:00 被修改过
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双赢是动力，诚信是基石，团结合作是一条最好的路。。。。。。。。。心态决定一切！细节决定成败！超市策划卖场整改 QQ249750776 电话：18957620227
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2楼
RE:））超市营运店长手册
Ø 控制收货程序；
Ø 核实所有的商品验收单和仓库联后，送到验收部门以作商品检验。
l 收货的管理和控制
收货是大型综合超市营运最初的环节，要求公司的规章和程序始终贯彻到位，时刻贯彻执行安全、保安制度。如果违反了任何一条，都会给公司带来无可挽回的经济损失和管理上的伤害 ，也是店长在营运管理上的失职。
收货部门按其职能来分：
1、电脑输入部门：负责所收商品的付款，所有商品文件都必须保存记录，由于该部门负责处理商品的文件，如果文件没有得到正确处理，那么可能会增加大型综合超市的商品损失，并减少利润。
2、验收部门：合作和团队精神该部门成功的关键。大型综合超市成功的要素，就是要有高效的商品处理接收区。如果验收部门的操作没有达到或超过公司的标准，大型综合超市的其他区域将会受到阻力。
3、退货部门：是同厂商交往，解决有缺陷的商品。通过正确、有效的处理，这些有缺陷的商品，会对大型综合超市的盈利和亏损产生重大的影响。
一、电脑输入部门：
1、 文件审核
确认厂商是至退货部门办理退货 是 请厂商至退货部门办理退换货
检验订单号 检验厂商的税收发票
贴上收货号码 核对商品验收单及床单的品项与数量
将商品验收单（已签名）与仓库联放在一起 交验收部门验货
在清单上依收货号码登录，厂商名称及品名
（1）几项要点：
A、验收订单号要点：
收货日期、店别、订单内容（品名、数量）、订单号码、订单状态
B、验厂商的税收发票要点：
厂商的名称，地址是否正确；税收发票是否清楚（有否涂改等）
C、核对商品验收单及订单的品项与数量要点：
计划性单据；分批装运单：贴上收货号码；
已取消订单：将商品验收单（已签名）与仓库联放在一起；
已完成装运单：在收货清单上依收货号码登录厂商名称及品名要点。
二、验收部门：
1、店长重点要抓的工作：
1） 所有的商品都已收到，并经过正确的检查；
2） 遵循正确的扫描和验收的标准程序；
3） 做好收货区的维护工作，并准备好每日的收货处理工作；
4） 验收部门由合适的高素质，有能力的员工组成；
5） 建立、保持于所有店铺员工（收货区、销售区、结算区）的良好工作关系；
6） 所有收货区员工都经过适当的培训和指导；
7） 所有后仓货物和过量存货都将不断的提供给销售区。
2、验收部门操作的应注意几点：
1）正确的收货程序：
A、 测试扫描条形码的重要性及原因；
B、 处理差错、错运、标签贴错等原因；
C、 控制、处理发票、订单、商品验收单、赠品、商品差异等状况。
2）正确标价：
A、 损耗控制；
B、 顾客服务，快速通过结帐机台。
3）正确的库存程序：
A、 库存区商品陈列；
B、 货架标签、记号；
C、 升降机使用；
D、 过量库存的处理。
4）安全程序：
○1安全搬货、堆放、查找不正确的商品堆放，和往高处搬货的技术；
○2事故预防：不允许员工爬上存货、叉车上等；
○3运输商品安全：拖板车、电拖板要缓行；
○4封闭包装箱：减少偷窃诱因。
5）外场环境维护：
○1收货区：每日上下班前应清洁收货区的地面，保持干净的工作环境，清除垃圾箱之垃圾，并套上垃圾袋，垃圾不过夜，以免滋生蚊蝇、细菌，危害同仁健康；
○2栈板：每日下班前须将厂商未用的栈板堆叠整齐，并将损坏的栈板与完整良好栈板区分开，勿混在一起。并集中损坏栈板，待报废或其他处理；
○3纸板箱：压纸箱机满时，应做打包动作，待纸板箱达到一定数目，通知收纸板箱的人员收取纸板。并请收取人签名；
○4地板清洁：收货区及办公室内的地板须固定时间做清洗打蜡工作。每日生鲜货品进货完毕后，即通知清洁人员将称重区与两旁地而清扫干净，避免路面过于湿滑，造成运输人员、厂商及其他同仁工作发生危险，造成意外事件；
○5员工停车场：每日由清洁人员清扫员工停车场，须随时注意其环境维护并定期并定期涂新的停车位置标示线，方便同仁停车；
○6缺货码头：随时保持净空与整齐，注意卸货完毕之厂商，要及时撤离，以方便其他厂商卸货，保持厂商卸货顺序之流畅，每日下班前要将卸货码头整理清扫干净；
○7空篮置放区：每日下班前须至空篮区清扫垃圾，避免脏乱现象，保持置放区整齐。
3、流程：
1）商品检查：
○1验收最基本的动作：
¨ 收货的精确统计
¨ 条形码的精确性
¨ 商品扫描测试100%的正确
¨ 完整的文件处理
依据“商品验收单”检验商品是否完整，内容是否与订单相符。
2）检核的项目：
¨ 商品的外箱、包装（指销售单位）是否完整？
¨ 条印码是否正确；
条形码扫描测试；商品扫描测试
¨ 品名、规格是否正确？
¨ 数量是否正确？
¨ 厂商自行送货发生问题时，如货物短交或货物未到立即与厂商确认，并注意厂商所附带的出货单的出货单位，确认后请厂商签名确认。
¨ 货运托运的商品，应马上点毕，如有问题须立即与厂商联络时间，并开立商品退货以示证明，且询问对方接洽人的姓名，注明在退货（差异单）空白处标示联络日期、时间，并将红标贴在退货商品外箱上。
¨ 完成“商品检核”请卸货员签名确认。
○3商品检核的异常状况：
¡ 外箱破损、破件、数量差异及品项不良
¡ 商品未依规定叠放在栈板上。
¡ 未依指定位置摆放。
2）商品验收依据“商品验收单”查验商品的内容是否符合规定。
○1验收的项目：
¡ 商品全数开箱查验，单一规格的商品除外，如卫生纸、油制品
¡ 质量是否良好
¡ 保存期限是否符合收货标准
¡ 中文标示是否完整
¡ 数量是否正确
¡ 完成商品验收请核查员签名，并交复验员“商品复查”。
○2商品验收的异常状况：
¡ 内容物与外包装不符；
¡ 规格不符
¡ 条形码错误
¡ 漏标
¡ 保存期限不足2/3；
¡ 进口商品未表中文说明
¡ 组合包未贴店内码
¡ 订单无此品项
¡ 到货日期不符。
3）商品复查：
○1商品复查注意事项：
¡ 商品复查每日至少10%以上，主管指定复查的商品，可考虑依照“收货号码”的尾数复查。
¡ 商品复查员依据“商品验收单”复查“商品检核”的全部品项；
¡ 复查如有问题须向主管报告处理；
¡ 完成商品复查工作，检验员于“商品验收单”上签名确认；
¡ 将验妥的商品贴上蓝标等待运送。
○2商品复查的异常状况：
是否原包装、破箱、破容器、渗漏、保存期限、重量、温度、成份标示、品质、条形码的正确性与数量的多寡。
4、商品运输注意要点：
1） 放置于栈板上的商品点验完毕后，应贴上专用的“验可”标签（蓝标）于明显处，供运输人员分辨，防止将“退货”标签（红标）商品拉进店铺；
2） 冷冻食品点验完毕后，应立即由运输人员送到店铺，由该部门及时处理，避免解冻破坏品质，产生变质的情况。
5、 商品无法收货的原因
无商品订单；交货商品与订单品项，数量不符合；商品订单重复送货；商品交货日期与订单日期不符合；商品无条码，未贴店内码；商品包装、规格、型号与订单不符合；商品破损或品质不良；商品保质期超过收货标准；商品未标示制造日期或保存日期及未标示中文说明、成分说明、重量说明和制造商地址、电话；
进口商品未贴防伪标签；家电商品未贴完税标签；标签规格、印刷、位置不符合规定或无法扫读。
三、退货部门
1、退货的条件
1） 商品损坏故障、配少配件；
2） 包装破损、有缺陷的商品；
3） 滞销过期；
4） 售出遭顾客退货的厂商办理退货或合同内规定可退换的商品。
2、流程：
1）退货流程：
○1店铺接获总公司的“退货通知”时，楼面将待退的商品清点整理实际数量如与电脑库存不符时，须依规定更正好；
¡ 按实际数量退；
¡ 按电脑数量退；
○2店铺将欲办理退货的商品内容输入电脑：
¡ 厂商编号；
¡ 商品货号、数量
¡ 退货原因
此时电脑会将同一厂商编号的待退商品合并处理，店铺须核对电脑的资料是否正确：
厂商名称、退货地址、联络人、电话
○3店铺确认退货的商品内容（商品货号、品名、数量、厂商编号）后，打印“退货通知单”，经签核后始可办理退货。
○4将退货单及待退商品送到退货区，退货区核对：
¡ 退货单的商品是否完整，如有涂改则食品百货主管须在涂改处签名确认；
¡ 退货数量不得大于电脑库存数量；
¡ 厂商名称、厂商编号、地址、电话、传真号码是否正确；
¡ 除生鲜、日配商品外，退货金额高于100元（含）。
○5退货区依据退货单清点待退商品、内容、数量是否相符；
○6退货区人员清点无误后，于退货单上签名，并由主管确认后，退货单（部门联）交于楼面核查。
○7退货单贴上收货号码，并将供应商联、仓库联验收号码及退货内容登记于收货清单上；
○8依据退货单内容输入电脑：
○厂商编号○货号、数量○验收号码
完成电脑输入后，退货单上输入员签名确认，并打印“商品验收单”附订于退货单（仓库联）。
○9电脑日结后，会自动将“退货单：传真给厂商，并印有”接获传真，请即通知本店自领或托运确认退货地点是否正确。请于十日内至本仓库的退货处领回，若逾期未领回，本公司有权自行处理所发生的相关费用由贵公司负担。”
○10退换货部门将退货单盖印“接获传真，请即通知本店自领或托运，并确认退货地是否正确”的字样，传真给厂商通知领取退货商品。
○11退换货部门将退货单资料分食品、百货依“收货号码”顺序整理后，进行文件复查；
○12退换货部门将退货单（供应商联）（仓库联）依食品、百货按日期暂存于“10天内待领夹”内；
○13退货商品应于外箱明显处注明厂商名称，并安排适当架位集中存放，以免遗漏。（若为生鲜商品存放于冷冻藏库），高单价的退货商品以打包方式处理，防止遗失。
○14退货癌可在退货区存放10天，若10日内未来领取亦未电话通知如何处理，收货部门可自行处理或交货运公司退回。
○15厂商领取退货时，须出示退货单传真件，若无传真件，则询问其厂商名称，从“待领夹”内取出退货单，依架位编号找出待退商品。
○16退换货部门依退货单与厂商核对退货数量无误后，把退货商品与退货单（厂商联）连同商品交于厂商，经安管检查后带回，安管在“商品验收单”签名确认。
○17将“退货单”（仓库联）交电脑KEYIN部门归档，并在“退货单汇整表”之备注栏，填写后提领。
（2）换货流程：
⑴换货商品存放于退换货部门，类似于退货流程。
⑵换货商品存放于楼面部门
○ 楼面发订单时已在订单旁指明换货品项、数量，并予传真时给予确认。
○厂商送货同时也带来换货的数量，或让你扣除原订单的数量。
○换货时要注意要点：
原则上仅适用生鲜、日配商品
换货地点为收货口
经安管或外安确认后，店铺同仁与厂商核对相同货号及数量并完成换货手续。（并登录人 于收货区安管登录本上）
若不是apple to apple必须得到楼面主管的同意与签名确认后才能进行换货手续。
⑶商品销毁
①销毁商品的应：
○无法再销售的商品：
○无法维修的商品（玩具缺配件）：
○已损毁的商品（瓶子、袋子）：
○超过保存期限的商品：
○生鲜商品过期失去鲜度或腐败时。
②商品销毁的流程：
③商品销毁的权限：核准人为部门主管，商品销毁金额单品超过200元或一次金额超过1000元须
经店长批准，超过2000元以上要拍照备查。
④除生鲜销商品外，商品销毁单视同库存调整单，经审核签名确认后由行政助理做库存高速，并
存档半年。
⑤安管每周要将汇整的销毁金额制成表，交店长签核，并由安管保存。
⑷安全
①碎玻璃：
②刀/刀刃
③化学制品：
④重量：
⑤堆放：
⑥碎片：
l 商品陈列和维护
商品陈列管理是商业企业经营的主要管理内容之一。
商品陈列表述的效果直接影响销售的业绩。
一、 商品陈列配置管理
商品配置管理是自选式卖场销售的主要技术，是提高销售业绩的利器，连锁经营标准化管理的工具。
商品陈列是用商品配置表来进行管理的，即把商品陈列的排面在货架上作最有效的分配，以书面表格规画出来。
（一）商品配置表的管理功能
1、有效控制商品品项：
大型综合超市一般使用的商品陈列货架有以下几种：重型6M工业用的高货架；中型2-2.5m组合货架；轻型1.2-1.5m的低货架；以及服装专用的盘型架、十字梯形架、双层横杆架；生鲜食品专用的托盘架、冷柜、保温柜等。
由于各种零售业态经营范围不同、各业态经营商品大类的不同，各商品大类的商品品项数的不同，就必须有效的控制各商品大类区域的面积，不至于有的区域陈列的商品太挤，有的区域太宽松。
2、商品定位管理：
商品定位管理不仅是方便消费者购物的需要，也是现代商品管理的需要。实行商品陈列的定位管理，可以准确的预报库存结构、销售动态、缺货及断货情况；还可以准确的调整销售价格等信息，把货位管理以数字化的形式来表现，是电脑高科技管理的结果。
3、商品陈列排面管理：
商品陈列货架层的设定：根据陈列的商品的体积（尤其是高度）来决定货架层的多少；
最上层与最下层的利用以及“黄金陈列线”的控制；
一个层面的商品陈列种数的控制：陈列宽度不低于20cm，大型货架的最佳商品陈列宽度为30cm。
4、 畅销商品保护管理
要确保畅销商品有最佳的陈列层次，让消费者很容易就能找到这些商品，并能够拿取方便，有效的扩大这些商品的销量；
要确保畅销商品有足够的陈列排面量，有效减少补货时间，不影响消费者选购；
5、 商品利润的控制管理：
有效的促进高利润商品的销售，提高企业的经营利润，弥补低毛利商品、促销商品带来的可能性利润缺口。
（二）商品配置表的制作和修正
商品配置表的制作，可分为“新开店制表”和“日常配置表修改”两种情况来进行。
1、新开店商品配置表的制作
1）目标顾客消费习惯的调查
2）供货渠道的选择与调整
3）商品经营类别的确定
4）单品项商品的决定
5）商品陈列表述方法的效果
2、商品配置表的修正
1）必须每月对商品的销售情况进行统计分析，找出畅销和滞销商品
2）滞销商品的淘汰
3）新商品的导入
4）畅销商品的调整
5）商品陈列表述方法的局部改进
（三）制作的技术要领
1、 决定每一个中类商品的陈列排面
2、 货架的标准化
3、 单品项商品的资料库
4、 设置配置实验架
5、 特殊商品采用特殊的陈列工具
6、 单品项商品的陈列量和起订量
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（四）商品配置表的规划
第一步商场整体布局；
第二步：商品大类分布；
第三步商品品项规划；第四步：排面层次分配；第五步：陈列道具选择；第六步：特区专区设计；第七步：堆头区域规划；第八步：POP设计布置。
（五）商品陈列配置表的流程
采购员规划配置表初稿
实验架试验效果并绘制第二稿
上报采购经理同意
采购经理与销售经理协调同意
采购员绘制正式稿
销售经理批准并以指令形式下发到各门店
门店按期、按图执行
向销售经理汇报执行效果
二、商品陈列原则
1、显而易见的原则
货架上的商品都要有它们充分表现自己的位置，不能发生A商品被B商品遮挡的情况；顾客站在货架前，对这个货架上的商品一目了然，尽收眼底。、
2、伸手可取的原则
要充分考虑最高层和最低层货架上陈列的商品是否能让每一位顾客都能很容易的拿到；商品与商品之间的间隙是否能容顾客的手指伸入取货；商品与上层板之间 是否留有适当的距离；前挡网片是否会影响顾客取货？叠加商品是否容易被打翻或打碎而导致顾客不敢取货？当顾客不想要的时候，是否能很容易的将商品放回到原处？
3、放满陈列的原则
货架上的商品不能出现“开天窗”的现象；小的商品可以叠加陈列，不要薄薄的一层上面留有“无限空间”；吊挂式陈列的商品之间的间距以一个手指能伸入为准；
4、先进先出原则
在补货时，必须把货架上原有的商品全部取下，做完货架和商品的清洁工作以后，先摆置新添加的商品，后放置原有的商品；尤其是有保质期的食品，必须更加严格的按此原则操作；
5、相关连性的原则
消费行为都有一定的连贯性，买了A商品，必然会想买与A 相关连的B商品，如果在A商品边上是P商品，消费者一般不会对其马上产生购买欲望，但是，当他买了O商品后，想要P 商品时，明明知道P商品在A商品边上，一般情况下是不会走回头路的，除非他急需这个商品且是到了非要它不可的时候才会回头去取P商品。因此，商品相关连性的陈列不仅能顺合消费者的购物思路，不定期能引导消费者扩大或延伸原有的选购思维方式，把原来没有想到要买的商品也都买了。
6、前置陈列的原则
所有的商品都要填满货架的前沿，不要缩在里面；当顾客取走一个时，员工必须马上从里面取出一个补充填满；
7、相对稳定的原则
商品陈列的位置不要经常变动，要能让顾客很容易的凭借自己的记忆就能轻易的找到自己想要的商品；8、可对比性原则
有意制造一些差异性，如：两个相邻的同类商品可以从价格、功能、形状、颜色等方面进行比较，让顾客有充分的对比以后，相当理智的选购满意的商品；
9、生熟分开的原则
食品可以分为“即开即食”和“需经加工”两个类别；需经加工的食品就其加工程度而言，又可以分为：“已经过初步处理的半成品”，“未经过加工处理的完全生食品”；就其包装情况而言，又可以分为“需冷冻”、“需冷藏”、“真空”和“散装”等多种形态，我们都必须将它们分别陈列，一方面以免细菌感染、另一方面以免顾客误购误食；
10、无冲突性的原则
有些商品虽然同属于一个商品大类，但由于消费习惯和消费方式的原因，它们之间互不相容性，如取暖器和制冰机，虽然都是家用电器类商品，但在陈列上必须分开；我们还必须要注意少数民族的消费习惯，如牛羊肉不能与猪肉摆放在一起，必须分柜陈列。严格的说，凡是保质期长短相差较大的、食用方法明显不同的、商品含水量有较大差异的有互相串味可能的商品都要分柜陈列，如草莓与苹果、冰淇淋与冻蟹等。
三、商品陈列的基本方法
（一）集中陈列法
以商品分类决定商品组合集团；
必需品和刺激商品有机配合；
相关联的商品汇集在一起；
同一功能的商品有序的比较性集合。
（二）特殊陈列法
1、整齐陈列 2、随机陈列 3、台式陈列 4、端头陈列 5、堆码陈列
6、插入陈列 7、突出陈列 8、悬挂陈列 9、加量陈列 10、实用陈列
四、商品陈列基本规
（一）四个要点
下面朝外勿倒置； 能竖不躺上下齐； 左小右大低到高； 标价商品要对准；
（二）八条直线
1、仓板摆放一条线 2、端头高度一条线；3、地堆四角一条线；4、纸箱开口一条线；
6、 前置陈列一条线；6、上下垂直一条线；7、排列方向一条线；8、标牌标志一条线
五、商品陈列的检查要点
1、 价格标签是否正面向着顾客
2、 商品有无被遮挡，无法“显而易见”
3、 商品上是否有灰尘或杂质
4、 有无标价不明显的商品
5、 是否做到取商品容易，放回也容易
6、 商品群和商品部门的区分是否正确
7、 商品分布图是否正确、易见；
8、 每一层最上面的商品是否过高
9、 陈列区是否还有空位置
10、补货时有否把原来的商品先移出来
11、垂直线是否明确
12、商品包装是否整齐并具有魅力
六、提高陈列效果的方法
1、 各类商品分别配置
2、 标准陈列量和最低陈列量
3、 规定陈列和补货的时间
4、 随时随地的商品前置补位
5、 性格化、拟人化的表现手法
6、 POP的适当应用
七、商品陈列的维护
1、 缺货的控制
2、 排面量的控制
3、 陈列道具控制
4、 POP的控制
5、 销售时段控制
l 生鲜食品的管理
一、生鲜食品原则
1、新鲜：销售时商品必须通过质量检验。从收货、储存、生产加工开始，一直到陈列需始终保持商品质量。
2、干净：所有商品、员工工作区域、销售区和设备必须时刻保持干净。
3、优良服务：员工热爱工作，提供快速服务，给顾客留下忠诚、微笑、礼貌和准确的印象。
4、美味可口：生产美味可口的食品，必须符合主要顾客群和当地的口味。
5、合理价格：价格必须适合商品的数量和质量，同时价格必须被顾客和我们商家接受，以增加销售额。比竞争店便宜。
6、品种丰富：商品必需有与各季、各地相致宜的商品，以满足顾客的需要。
二、生鲜食品管理的标准
1、选择员工原则：
有责任心、有纪律约束、有技术、努力工作，具坚定不移的精神、对公司忠诚、有良好的人际关系、能处理好工作与家庭的时间、要求进步与自我发展
2、产品保养的标准程序：
只有符合标准的产品才能上架销售；能减少成本和提高质量的产品，产品要有厂商定购；产品只能用固定品牌的原料；产品应分门别类的保存于合适的温控房内；在价格标签或产品箱上标注明显的生产和保质日期；按产品的类型选择2-7天的保质期。
3、产品管理过程
明确的把每件商品的生产步骤分清楚；要有一个合适的产品生产、销售计划；强调工具、设备和员工的安全及卫生；有足够的人力及真正营运前的良好培训；产品生产标准化，有解释步骤及图片；严格使用标准配方；控制每一个生产步骤---从原料到成品。
4、标准程序
明确每个员工的角色和责任；有职责评估的管理；减少每日存在的问题；执行管理步骤。
5、适度清洁及清洁标准
控制商品清洁。从收到商品开始至卖给顾客
管理员工的清洁。个人卫生和服装清洁
建立工具产品区域，收货区域、存储和销售区域的清洁计划
使用高效的清洁工具-----培训清洁人员
使用食品及药物管理认可的化学制品
6、利润标准
建立每个部门利润标准；每月总结生鲜食品的执行职责；分析采购计划、销售、内部转货及损耗状况；快速解决每个部门的问题；增加毛利；
三、生鲜食品定货程序
1、根据采购计划检查供应商定购和发货时间
2、检查商品库存，并写在采购计划的“库存”栏中；
3、计算定购量
4、采购计划表的库存概念
库存是指前天晚上的库存（即：5/4要收的货，则库存应是3/4晚上营业结束后的库存，4/4下的订单。）
5、库存包括：库存商品和货架上陈列及用于展示的商品
6、每次定购是一次交流，重复检查时必须的。（最重要的是我们联系的人，这是因为我们知道当问题发生时，应与谁联系，就能方便的采取行动。）
四、生鲜食品收货程序
1、生鲜食品收货的原则
产品质量符合标准；产品数量满足需要；商品收货方便、快捷；收货区域的清洁卫生。
2、生鲜食品的商品检查和收货方式
1）有责任心的同仁负责商品的收货与质量检查工作
2）按采购和卖场共同制订的标准对商品质量进行如下检查：
包装尺寸、外包装、颜色、气味、容器、味觉、生产日期和保质期、商品的方便性
3）除去容器质量、对商品的重量、数量进行检查
五、生鲜食品储存区域的准备步骤
1、首先，需要建立商品区域，注意空间分配
2、按1）产品分类；2）产品包装尺寸，准备商品吊牌标签（商品标示牌）3）商品应有收货日期的标签
3、商品按存放区域分类
1）冷冻库：供需存放在低温下的商品使用；2）冷藏库：用于需存放保温下的商品
4、必须检查商品附有注明的标签，区分旧的和新的商品，做到先进先出；
5、各商品存放应有标准的温度
6、应有计划安排员工进行各存放室的清洁工作
7、各部门员工应明确其职责，培训其严格遵守规则。
六、生鲜食品生产应按下列步骤进行
1、原料：生鲜食品部门使用的原料必须是高质量的，应经过筛选和检验，并作为标准。
2、设备：通过把工具设备作为指明物，各部门应建立工作系统化。各商品部门必须明确区分，对工具、设备的管理也应按同样的标准。
3、生产加工：在各部门中，各商品生产加工的步骤明确区分如下：
1）按销售计划，建立标明生产时间和生产过程的生产计划2）按生产加工步骤，建立采购计划；3）各店铺应有相同的生产模式；4）明确建立生产的标准和质量；5）保持生产区域的清洁卫生；6）进行安全管理。
4、人力：人力安排是生鲜食品生产过程中重要因素，需按如下进行了区别计划：
1）有效协调班次和生产过程；2）生产小组也应调整班次；3）生产计划必须和生产小组进行了协调、沟通；4）应有培训员工 的良好计划。
5、包装：馐和生产过程 有关，包装的步骤决定了生产的时间和数量。
七、生食品工作程序
计划 定购 收货 库存 加工 陈列 服务 销售
内部转货
退换货
销毁
价格变动
八、采购计划建立健立的步骤
1、要有商品一览表
2、每周六查出累积销售量的报告
3、增加20%的增长率。主要是鼓励增加销售额，但并不是每样商品都要增加20%的增长率
1）增加20%的增长率取决于：
建立20%的一般水平；商品的季节性；促销；节假日（过年一些商品可能有2倍，甚至5-10倍的销售额）；其他销售机会（产品充斥市场）；上周销售额非常低
2）不不增加或增长小于20%的情况
上周销售额非常高；上周有过节日
4、采购计划影响因素
销售量 促销计划 产品保持期或保存期 定货周期
5、前20分钟销售最好商品的采购计划，将由部门主管以上人员完成，然后同每个部门一起检查
6、采购计划建立步骤：
1）每日定购商品的采购计划建立步骤
A、从累积销售量的报告团中找出上周销售量；
B、增加20%为本周销售量
C、增加的20%后的本周销售额分成9份。在每日计划栏里（星期一至星期四）为1份；（星期五、星期日）为1.5份，星期六为2份
2）一周收货2次商品采购计划建立步骤
3）一周收货3交商品采购计划建立步骤
供应商名称： 供应商编号： 联系人： 电话： 传真：
部门： 类别： 时期：
商品编号 品名 每周单位销售
1 2 星期一2/4 星期二3/4 星期三4/4 星期四4/5 星期五4/6 星期六4/7 星期日4/8
上周 本周20% 计划 库存 定购 计划 库存 定购 计划 库存 定购 计划 库存 定购 计划 库存 定购 计划 库存 定购 计划 库存 定购
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RE:））超市营运店长手册
不好意思有的看不见
我发一个附件
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7楼
RE:））超市营运店长手册
有没有营销方面的资料.
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8楼
RE:））超市营运店长手册
看阁下的意思是要卖个关子了，能否MAIL ：shishaoyong@cwb11.com
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10楼
RE:））超市营运店长手册
前辈能发给一份学习学习吗?万分感谢!
woguang_699@163.com
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11楼
RE:））超市营运店长手册
好资料，顶！
但缺了几个部门的资料。如：行政部、生鲜部、前台收银部门。
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12楼
RE:））超市营运店长手册
１、在营运部门，我们的工作内容会随时发生变化，因此我们不但要学会适应，还应掌握更多的工作技能，随时应对突如其来的变化，自入职以来您会接受正式及非正式的培训，在培训中您或获悉：
当新的政策、措施出台时，您会及时得到最新信息
主要向您传授人际关系技巧，提供有意义的信息反馈及指导同事如何围绕公司大方向工作。
为了您和员工更大的个人发展空间，公司欢迎鼓励我们参加交叉培训课程拓宽知识面，目光长远的设计自我发展计划。
２、做为部门经理，您要经过工作中的观察、询问相互探讨和经验总结，在一定时期内进行相应培训安排（必要时可找ＨＲ的培训协调员来帮助），安排培训时间、内容、地点、参加人员。
３、制定培训计划
我们首先要观察员工最需要哪些方面的培训，需要有哪些侧重点，有些培训适用于所有人，但有些培训只针对个别人。因此培训计划因团队不同而异，因人而异。
岗位技能培训
顾客服务培训
团队协作培训
发展培训
４、进行培训的方式
成功指导
改进指导
定期进行集体培训
交叉培训
通过店中店，给予更多授权
公司为营运部门的管理同事安排了培训课程，去培训协调员那儿了解：你的部门的管理层都要求参加哪些课程，完成情况如何？
今年总部的培训课程计划是怎样的？你自己的培训计划怎样？在安排工作时有没有考虑到培训在内？
５、检查检查效果
培训过后要重话在运用所学知识于工作中所达到的效果，这也是接受培训员工的任务。从工作中观察员工对知识的运用程度，用以考核员工培训效果。对培训效果的检查可以用书面考核或实际操作的方式进行，我们不会经常有机会进行正规的考核，但在日常工作中，通过实际操作或授权的方式可以有效地考核员工是否已掌握了培训内容并能运用到实际工作中。从实际工作中观察员工对培训内容的掌握，总结经验不足，更加有效地组织各项培训。
6、与你所在店的培训协调员讨论，培训是如何帮助你工作的？培训效果体现在哪些方面？
7、作为部门经理，不仅要为员工提供培训和服务，我们更重要的来帮助员工寻求发展，为表现出色的同事制订发展培训计划，为他们设定奋斗目标，为商场培养后备人才。
与主管沟通，了解他的工作困难，工作不足之处，同他一起探讨原因，并寻求资源，为他进行相应、详细的培训，培训后，要跟进主管的进步状况。
在日常管理工作方面，要进行适当授权，给予主管相应压力和责任，进行锻练。但你要检查结果，以便掌握情况。需要给予主管更多的支持和帮助和鼓励，维护主管在员工中的威信。
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13楼
谢谢,我也需要一份店长手册,谢谢hyyss@sina.com
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14楼
能发给我吗
我信箱地址eddyrao@21cn.com
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---與您攜手，改變生活！------華潤万傢華東區（浙東區）------Louis Yiu------Email:eddyrao@sohu.com---
