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23楼
RE:谈盛兴为什么会走到今天会众叛亲离
盛兴连锁的七宗罪
盛兴连锁的七宗罪
作者:职业经理人,十年零售业\企业高管经历.多篇零售业管理论文刊于<生活新报>\都市时报
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随着盛兴超市南屏店\正大店\岔街等云南4家门店在9月的陆续关门停业。盛兴北京第五店民族园店在开业不到一个月就于10月28日和北苑店一起关门停业。而在此前一天，盛兴和平里店已关闭。而剩余的卖场也一片萧索仅在苦苦支撑而已.一年前还风光无限的盛兴已陷入全面危机:
作为云南本土唯一的一家零售连锁业仅存的硕果,走到今天的地步实在让人扼腕而叹.实际上造成这一系列状况的原因，几乎也是国内零售企业的通病。
盲目追求发展速度
在2000-2004年三年多一点的时间里，盛兴超市连锁店开设了惊人的二十家，在2004-2005年中，更是开出了在北京开出了五家盛兴的大型卖场；可以说”大而赢”的思路一直是该企业的指导思想，但在高速发展的背景下是管理的严重脱节，业内人士非常清楚盛兴前期成功并非其管理上的突破，在没有形成完整的连锁体系情况下,更错误地估计了市场竞争形势. 在2003年前后,是盛兴疯狂 扩张的两年,此时的国美刚刚进入昆明市场,立足未稳.而另一国内家电零售业巨头苏宁在2004年4月之前还远在江苏.可在2004年盛兴踏入北京之时大中、国美、苏宁的连锁店已挤满北京,加上其他家电企业门店规模近百家,市场已趋于饱和,市场份额也一直牢牢掌握在大中、国美、苏宁的手里. 在价格、供货体制、厂商资源上盛兴也无力与国美、苏宁相抗衡. 对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调.盛兴的踏入北京是对市场机会及自身管理能力的高估.一个明显的例证刚好就在盛兴的对手”国美”身上发生: 国美的数码卖场就遭遇失利，原因就是过于乐观地估计了市场机会。对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调是十分重要的.
盛兴在昆明的董家湾店\滇池店\白马店亮相之后,是以1-2千平方米的社区超市的面目示人,生意也不温不火.当白云店\岔街\正大店等大型店开业后,生意却差强人意,一直到南屏店开业之后昆明人才恍然:”原来盛兴卖电器”.2003年传出盛兴收购五华大厦的消息,让所有人大跌眼镜,凭盛兴的经营理念,能盘活五华大厦?其后的事实证明,业界的担心不无道理.然而更让人意想不到的是,2004年盛兴的又一棵卫星升空,盛兴要北上!!!后来的事实证明,盛兴之北上同其收购五华大厦处于同一目的,商业上的意义小于政治秀的目的.这不能不提到盛兴收购五华大厦时昆明的零售业状况:当年火暴一时的本土超市”红联”在沃尔玛\家乐福\普尔斯马特等洋超市的一路追杀之下,濒临倒闭,本土百货业金龙的效益倒不错,但其高端的定位,离普通老百姓的生活又太远.另一支外资百货业百盛牢牢把握着昆明的流行风向标.而原来的本土百货业老大昆百大一直是ST.另一个本土巨无霸西南大厦正在等待被收购的命运.正在此时,盛行出手了.政治秀的目的很简单,获得了政府的支持,等于获得了银行的支持。
当然，如果一心从零售业上发展,作政治秀也好,作商业秀也罢,能获取利益,能对企业有帮助作用都可以.但错误不断,就必然会遭到市场的报复.
管理漏洞太多:
扩张并没有错，甚至可以说，扩张是第一位的，管理是第二位，但是必须紧紧跟上。盛兴连锁之所以陷入困局，是因为管理滞后太多，彻底打破了最基本的平衡。而盛兴在卖场管理\供应链管理\营销管理上一直让业内人士诟病.在一个注重细节管理的行业,一直用一种粗放的管理方式,其结果让人感到可怕.盛兴内部一直盛传:一任营销总监,一套管理制度. 从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8未总经理。而在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月盛兴超市原北京总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环，以至于这些来去匆匆的老总们的在位时间几乎没有超过半年的。而与之相对应的是,2003年盛兴收购了五华大厦,原五华大厦两名高管不约而同投奔了昆明国美, 其中原五华大厦高管马龙在出任昆明国美总经理一年之后还升任成华中区总经理.如果按照盛兴的用人观,他们肯定是不合格的,但正是这些”不合格”的总经理,让盛兴在重压之下伸展不开.这些都不得不让盛兴决策层好好的反思.如果一个企业长期处于一种浮躁的心态,对企业会相当危险.同样的, 我们常常问沃尔玛为什么在中国不发展得更快一些？答案是：沃尔玛必须确保有合适的人来高质量地管理商场. 在盛兴的人才榜上不乏原国美\沃尔玛\新一佳等优质企业的高管加盟,但为什么都做不好,也都做不下去了呢?如果今天以电器为主,请一个电器行业的高手来,明天以超市为主,换一个超市的高手来,后天以百货为主又请一个百货业的高手来,那永远换无止境.如果一开始企业的战略就是错误的,执行人执行下去的结果可想而知.
尤其让人感到讶然的是:在进场费已成为连锁零售业重要的一个利润来源的今天,盛兴在其完成近三十个连锁店的规模后,进场费也几乎为零.
我们几乎可以推断其一直未有完善的管理制度出台.我们很难想象一个没有自己的企业文化和管理制度的企业如何能发展,其实“扩张的智慧”就是抓住市场机遇去扩张，这是成功的关键，一面扩张，一面加强管理，企业才可能良性循环。
资金来源单一
盛兴几乎完全依靠自己的资金来扩张，但是资金又严重不足,占压供应商货款就成了必然.由于利润率太低，依靠自身积累发展太慢，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制.这种高负债、低利润率的经营方式几乎成了国内零售企业的扩张的通行模式.
在前期的成功之后，盛兴不是在管理上要效益，没有仔细研究资本结构调整而是盲目地寄、资金运做的合理性，希望于大而赢的理论.而大规模扩张则使得不少原本资金渠道就不够通畅的企业将不得不面对突然增大几十倍的高风险。
由于现金短缺，过分扩张，对已有的连锁店的经营同样造成严重冲击。开店扩张本是为了扩大连锁经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益，盛兴在各地的攻城略地几乎是为了扩张而扩张,出现前所未有的困境也就是早晚的必然。在单店普遍不赢利的情况下，仍然大举北上，这是连锁之罪？为了扩张,占压供应商货款过度，供应商群起而攻之，导致资金链断裂，这是连锁之过？
我们注意到盛兴不断提到有旅游的资金作为补充,其门票年收入达一个亿.可要注意的是它是年收入\同时也是营业收入.将预期的收益当作当期利润,而导致资金链断裂的故事,爱多发生过,巨人集团也因此灰飞烟灭.可悲的是,盛兴竟然当作一个制胜的法宝而到处宣扬.
决策的随意性
创业者往往对自己的成功进行无限制的复制,在创业初期高度集中的决策机制体现了决策的高效率，也成就了盛兴的初期成功。但在企业规模越来越大，企业还缺乏一个对错误决策进行制约的机制时，高度集权的决策机制必然将企业拖入危险境地.从盛兴在2002年-2004年的时间里走马灯式的换了8位高管来说,企业决策的行为已随意到难以复加的地步.而在收购原昆明普尔斯马特第五家店,盛兴在同全国连锁排名前十的物美集团搏力时,盛兴集团称这一次的争购是大本营保卫战，开出了比物美更优厚的谈判条件, 对于为什么白拿出４０００多万来完成这次收购，盛兴的答复是:”这一次收购对于盛兴来说不仅仅只是一次商业活动，更多的是要回馈给云南当地的供货商”,并放话:“只要对手再加筹码，盛兴就肯定跟进，我们还有旅游产业做资金支持！”,由此可见,盛兴已将一次高级的收购行动,演变为一场类似于赌气的行为,也可看出企业决策的行为一到了无所制约\近乎荒唐的地步.
缺乏稳定有效的财务保障体系
盛兴在昆明、北京拼命圈地的同时，就不断传出其受供应商讨要货款，并围攻其部分连锁店。而北京民族园店仅仅开张一个月就关门.这暴露了盛兴 的一个致命问题：其对资本之需求及资本结构的调整并没有作出相应的规划，或者说根本就缺乏必要的财务危机意识和预警机制；
误入百货业
进入百货业在盛兴踏入百货业的那一刻起就注定了今日之危机，虽然盛兴号称百货+电器+超市的真正一站式购齐的模式，但外资在进入中国市场时就已分析：中国百货店已趋饱和，主要走高档路线的情况下，品种丰富、售价低廉的大卖场正适所需，由于辐射范围较广，对同一商圈内其他竞争对手极具杀伤力。事实正是如此，真正的世界国际零售巨头进入时几乎全部避开了国内已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了零售业的主力业态———超市，并且在这一业态上采取了跨越传统超市和食品超市的模式，直接进军大型综合超市和仓储式超市，力求与中国本土对手拉开层次竞争。
在所有的零售业态中，百货业的文化特性应该是最突出的，因此，文化制胜的特色化经营必然对百货业的发展起到更为重要的作用.恰恰相反的是,盛兴惟独缺少的就是独特的企业文化.可以说, 不管是出于任何目的收购了五华大厦,应当说盛兴进入百货业就是一个错误.
大量现金收购企业
盛兴在2003年花了3个亿收购了原五华大厦,2004年又花 了3个亿收购了盛兴购物广场广渠门店.而其对手国美用差不多的五亿资金在全国铺设了近5000家音像店.盛兴的频频出手,应当归功于企业决策人的某种地主情结,盲目追求企业的规模和表面上的膨胀，把固定资产的投资规模和企业的产值等指标，放到了至高无上的不适当的地位.根据国家商务部公布的数据,中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%，即便销售额排名前十位的中国零售企业，其净利润也仅为1.77%，而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。依靠企业赢利显然不能支撑盛兴如此大手笔的开店和收购.从银行贷款及占用供应商成了必然. 其高负债、低利润的经营方式，必然对发展产生阻碍。拿短期借贷资金去做长期固定资产投资，固定资产的投入变成了沉淀资本，最终会导致资金链断裂 .
