主题：好又多的"储干"实力到底有多专业?

RE:好又多的
储干的'寿命'十分短,一般几个月,名字好听而已

RE:好又多的




生鲜超市经营不佳，家乐福“冠军”北京忍痛“断腕”　



上周，家乐福证实，旗下的8家冠军生鲜超市由于业绩不佳，将于今年6月底前撤离北京市场。家乐福中国区发言人表示，此次退出，原因在于冠军超市在内地的发展情况没有达到预期，而且，家乐福今后将集中力量发展大卖场和折扣店，进行市场发展战略调整。
两年试水
2004年5月，家乐福与北京首联集团建立合资企业，在中国引入冠军超市品牌，共同尝试在北京发展连锁生鲜超市。家乐福占有65%的股权，首联集团占35%股权。当年的目标是争取2008年前在中国开40至50家店，并建立自己的物流配送中心。

与进军全球任何一个地区一样，冠军超市进入中国市场显得比较谨慎，第一家门店选址就花费了两年的时间。截至目前，冠军超市也只在北京开出了8家门店。
当时，法国冠军中国区总经理毕耶沃介绍，冠军之所以选择在北京开出其亚洲第一店，关键在于潜在的强劲需求与实际供应间的脱节所创造的市场机会。据调查，北京人平均用于生鲜食品的消费占到工资收入的25％，而这部分消费绝大多数流向分散于各居民区的菜市场、农贸市场。北京人在寻找更近距离、价格更低廉、安全更有保障的食品购买场所，这正是冠军可以提供给消费者的。













































































　　据悉，号称以价格低廉为特色的冠军生鲜超市，当年还被北京市商务局列为2004年重点发展的业态。冠军超市表示，超市注重所售生鲜食品的卫生，对质量的要求不仅限于产品本身，而且确保送货与销售的过程对质量的把握，甚至把源头追溯到养殖场、农场。

　　2004年，冠军超市首家店落户北京市劲松社区时，家乐福试图将其打造成社区内的“菜市场”，90％的商品是食品，其中更以生鲜食品为其主营品种，所占比例高达40％～50％。而如今，店里生鲜食品仅限于少量的瓜果蔬菜，而且都还枯的枯、蔫的蔫；曾经案上的肉、缸里的鱼几乎在卖场中“绝迹”，少数幸存者也都被请到冰柜里；剩余的商品品种倒还丰富，但在价格上没有优势。

























































　　“冠军”受挫

　　“冠军超市农光里店对面就有一个5000多平方米的菜市场，马家堡店拐角也有一家……”据了解，现有的8家冠军超市至少7家周边都有集贸市场。而冠军超市大多经营面积仅两千多平方米，远不及集贸市场内蔬菜、水果、鲜肉、水产等“生鲜”食品丰富、价格低廉。在早上和下班时候集贸市场里熙熙攘攘，冠军超市里却客流稀少。

　　今年2月，冠军超市在投入1000万元对中国传统农贸市场进行深入研究后，决定进行本土化改革，引进“农贸市场销售方式”，具体措施主要包括：营业员以吆喝吸引顾客、猪肉以悬挂方式出售、取消冰柜储放鲜鱼，而尽量选择鱼缸销售、标志生鲜配送流程等，试图将习惯于农贸市场的中国老百姓吸引进来。




































　　有消息称，冠军超市2005年亏损人民币1000多万元。这使得持有其65％股份的大股东家乐福大为不满，原总经理毕耶沃也因此在去年8月被调回法国。但是，家乐福方面表示，冠军超市在内地的发展情况没有达到他们的预期，但这并不意味着它就是亏损很厉害，一般而言新业态发展初期都会出现亏损，这属于正常。

　　专家分析，像冠军超市这样的社区超市，在一个城市内至少要达到35家的规模，才有可能建立起统一的配送中心来实现规模供应，降低采购成本。冠军超市本身进入国内生鲜标准超市领域就带有实验性质，在北京的8家店铺都不太集中，很难保证配送的及时性，从而影响到生鲜的新鲜，冠军也并没有能够借助家乐福的采购优势来降低成本。





























































































































　　从冠军超市在京开出首店到匆匆离开仅仅两年时间，面对发展势头正猛的大卖场和中国老百姓更为习惯的农贸市场，冠军超市没有大卖场“一站式购齐”的优势，新鲜度和价格比起附近的农贸市场也没有竞争力，在夹缝中求生存，即便是欧洲最大的生鲜超市，也不得不遭遇挫败。















　　极速退出

　　这8家超市中4家(农光里店、汉华苑店、华表店、大钟寺店)已经转让给在华的合作方之一首联集团，其余4家门店正在和有关方面洽谈，但不管它们能否找到新买家，2006年6月底以前，现有的8家超市将停止使用冠军品牌，但家乐福表示将继续承担冠军超市的所有义务，并将继续完整地履行冠军超市与供应商、合作方、顾客和雇员的合同与承诺。另外，家乐福还有2家门店在2005年底施工完成，但因正在“调整思路”，一直未做出营业打算。













　　首联集团副总庄晓为先生表示，首联目前在北京已有14家综合超市，接手4家冠军店后将把生鲜超市全部调整为综合超市，并实行集团统一配送管理。此次冠军超市经营权的转移，其股份并未改变，家乐福仍是其最大股东。目前，家乐福正在与其他同业商讨，争取将其余的冠军超市也转变为本地超市。

　





























　[相关链接]

　　冠军超市是家乐福在海外标准超市“Champion”的中文译名，目前全球开店超过2300家。它与国内标准超市的主要区别在于店中生鲜食品的比重较大。作为家乐福三大主力业态之一，它与卖场和折扣店一起占据了家乐福集团总营收的约87%。

　　从家乐福近来的一系列动作来看，退出部分市场，集中主力巩固优势领域已成其最新战略主导。去年3月，家乐福向日本竞争对手永旺售出当地的8家店铺，撤离日本市场，而今年4月初刚刚宣布也将出售在韩国的全部32家店面。另外，家乐福去年将其在捷克的11家超市，以及在斯洛伐克的4家商场，转让给了英国特易购(TESCO)，同时，TESCO把在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给家乐福。业内猜测，在首联接手冠军超市之后，类似的置换可能在家乐福与首联之间再度上演。















　　目前，家乐福在北京仅有6家店铺。家乐福方面表示，将加快在北京的发展，“考虑根据消费者的需求引入新的大卖场概念和模式”。
　

RE:好又多的
储干因人而易.
这次06年分来我们店百货的三个储干差别就很大.分配到别的课的两个储干都有不错的表现,和课员者相处的不错,只有我们家这个储干不知每天在干什么?才来不到十天,就能引起公愤.
收货收了不拉上来,整理排面不会(天知道他是不会还是不整,反正没看他整过),整天晃来晃去不知他在干吗.上早班,晚班的问他收了什么货,回答"不知道",够干脆的.
上早班他把职代叫去收货,整整四板,他去下单.职代是女的,他是男的.才来十天就想下单,连商品都分不清.下班到是够准时的.
这种储干到底是来干吗的?

二楼的说这种话,还有资格参加处长培训.真是好又多的蛀虫

在好又多还是能学到很多专业的东西的

那是因为你没有见到专业的，或许你知道都不知道什么叫标准

顶上！！！

我们那些做主管的大都是从理货员开始做的一步一步慢慢的敖出来的用了近四年的时间，而储干呢：半年。难道做主管的一定要读过大学吗？所以用四个字来形容储干的成长历程：拔苗助长！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

什么储干啊,都很差,只会讲些大道理

沃尔玛叫员工指导,都是从基层员工做起提拔的