| 只看他
楼主
原来的整仓和理货动作全是课员带领导购进行，前后场分离之后，整个后仓封闭，导购不准进后仓，所有工作由课员来做。一言以蔽之，分离后的可能情况就是，稀缺的课员人力不足，大量的导购人力闲置。其实质就是厂商付工资的导购不准进后仓有劲无处使，大润发付工资的课员无力承担工作量。
就目前的情况来说，解决的办法：
（1)取消导购这一人力层次，将所有导购整编为课员，所有课员的工资在供应商的销售扣点中体现。前后场合理分配人力，避免了人力分配的尴尬。
（2)寄望于通过前后场分离，通过电脑管理，重整后仓工作流程，简化工作程序，从而使大润发的前后场课员人力利用得到均衡，并且能节省人力。
（3)前后场分离后，现实地允许一部分导购进入后场，协助课员工作。
请教大家，第二方案能行吗？- 该帖于 2006-6-8 21:58:00 被修改过
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2楼
RE:前后场分离的难点之一
好像主题跟内容都不靠谱~~~呵呵！
不过还是看了，谢谢！
浅水井
积分:1148 金币:143
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3楼
RE:前后场分离的难点之一
目前第三套最可行,长远的话应采取第二套方案。
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6楼
RE:前后场分离的难点之一
[U][B]其实第三方案谁都知道最简单，基本不用思考。难就难在第二方案，后场如何和仓管整合，例如仓管的收货和退货职能和后仓是重叠的，能合二为一吗？当然这中间有个权衡的问题，孰轻孰重？
实际地说，目前是让一些导购进后场。[/B][/U]
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7楼
RE:前后场分离的难点之一
第一条不现实
1,加重了供应商的负担.
2,厂商聘请人员,目的是销售,觉悟还未高到替卖场负担人力成本的地步.
"例如仓管的收货和退货职能和后仓是重叠的"----直接后果是推委责任,职权责不清!
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8楼
RE:前后场分离的难点之一
其实第一条最合情合理，对供应商和卖场来说。人力成本当然应该体现在业绩中的毛利部分。现在有的供应商有导购，有的没导购，没导购的供应商的商品谁理货出排面？
不过，其中有个税收的问题。
国内大部分商场或卖场，大抵如此合理避税。
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9楼
RE:前后场分离的难点之一
目前常熟店的操作就类似楼主的第二点
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10楼
过了半个月，回头来看这个问题，有了第四个解决办法。
既然前后场分离了，作为仓库来说，人力要求就是搬运工人，不是搬运的可能就适应不了。
从我们店的情况分析，后场课员的工作量并不大，不存在人力不足的问题，之所以人力成为问题，就是因为不愿（或不能）搬运的人去做搬运工了。所以来不及了。
第四个办法就是换人！
帥帥狼
积分:1142 金币:409
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11楼
楼主可以了解一下农工商的模式和易初莲花部份门店的BOSS系统。
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我是披着狼皮的羊～
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12楼
后场应做到的标准
整理到位
料位精确
人员熟练（待遇也应提高）
所有工作还是以人为本吗
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13楼
很难分啊，如果分开的话人事成本就高了，除非取消导购，把导购的工资和提成拿出来分配！！！
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15楼
前后场分离之后。。。。。楼上课长的技术含量变简单了，总结就2点：1.使劲定货（反正后仓有人整） 2.使劲退货（反正退货也是工作积极的表现）。
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17楼
上有政策,下有对策嘛,慢慢就习惯啦!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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上星期
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19楼
补货不及时怪后场 后仓暴掉怪后面 。。。反正一切不好都是后场
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20楼
大润发毫无管理，人力资源严重浪费，还前后场分离？！问问各位五湖四海的兄弟姐妹们，有谁愿意拿850rmb一个月的工资却要做两个月时间的事情？做错事了还要罚钱，想想就恐怖。大润发的员工流动性那么大，一看这种企业就是没有希望的！留不住人才啊！哎。。。。。。可悲啊，台湾大老板你应该来管管了！
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我相信我会得到整个宇宙
