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楼主
每天上来溜达
但感觉我们的这个论坛没什么人气哦
为什么大家不爱发言呢
是体现大润发不爱张扬的性格吗
或许是好事
但个人认为不爱张扬是大润发的前期策略
并不是不想张扬
现在大润发真的快发的时候
也开始逐渐张扬个性了
更名\上市\建主题购物公园
还不张扬吗
所以我想说声
大润发的朋友你们应该张扬
比沃和家更要张扬
张扬不代表骄傲
张扬是一种自信,是一种企业的自豪感,是一种放松和快乐!
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3楼
因为想说的话不敢说！敢说的都是废话！难听的都是实话！好听的都是假话！想做些事的已经被拿下，高高在上的已经不想做事！有头脑的已经另谋出路，没头脑的思想已被禁锢！
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4楼
也许在大润发工作的人很少有时间或精力来这啊。
只有我无数个深夜象现在这样醒着，只有我醒着就会上这来看看。
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每天向着太阳微笑，太阳便在心中暖暖地散．．．．
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5楼
RT的兄弟姊妹 大家加油!!
亲爱的布衣小雨:
我如果是你的领导的话 一定会重用你!!
多么热情
多么张狂
希望你工作起来的劲 也如此足
而非只光说!!
我更确定大润发的英雄榜上你肯定可以留上名!!
RT的兄弟姊妹 大家加油!!
- 该帖于 2006-7-16 0:00:00 被修改过
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6楼
大润发的人已经习惯了逆来顺受，不习惯的早已离去，没离去的也已无意或无力。
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7楼
大福源的同仁不爱发言是因为:想说的话不敢说！敢说的都是废话！难听的都是实话！好听的都是假话！想做些事的已经被拿下，高高在上的已经不想做事！有头脑的已经另谋出路，没头脑的思想已被禁锢！
这些情况简直就是现在大福源的真实写照
如果你的薪资哪一天少了一点不要大惊小怪,那一定是人资"弄错"了,试想想连怀孕的同仁都想方设法搞走的公司,会有多少好的待遇?
沙狐
积分:176 金币:41
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8楼
各位也许对大润发只了解表面,大润发的文化就是低调.不喜欢太张扬.默默无闻辛勤工作,让每一个员工都有归属感.楼上很多朋友有不同见解只能说明了你的容入性有待提高.请相信.
大润发是有潜力,有自己中国文化的好公司,有机会要脚踏实地工作,没有这一点请赶快离开,在大润发表现是要做出来,没有投机取巧机会的.这是善良的忠告.
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11楼
同心协力将ＲＴ建设的更加辉煌- 该帖于 2006-7-30 20:58:00 被修改过
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12楼
11楼的帖子,不认可!
这要看你跟的是什么样的老板!
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14楼
WOO!
12楼朋友 说的是RT吗
我倒没听其它的朋友提过
有这新的”政策”
可能是有人玩的过火
有人看不下去吧
RT的朋友 自求多福吧
祝福各位
润泰
积分:36 金币:8
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16楼
小猴是"袁"吧,为啥不在人资做了,要去做采购助理?
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18楼
不是大润发的人不爱发言只是没有什么意思来说这些
无聊的事
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19楼
2006年5月8日 落实细节管理 大润发紧逼家乐福
进入中国市场八年，大润发就如同一艘潜在水底的战舰，沉默低调。八年后，这艘战舰浮出水面。根据中国连锁经营协会公布的二○○五年中国大陆主要外资连锁零售业排行榜，首度进榜的大润发营收排名仅次于法商家乐福。
这是中国大润发第一次公开财务数字，一进榜就声势惊人。在此之前，任何官方统计都看不到中国大润发的成绩单。这份成绩单显示，在中国外资连锁业主中，大润发年营收近人民币一百五十七亿，排名仅次于家乐福的一百七十四亿，但是大润发平均单店营业额（六十家店）却高于家乐福（七十家店）。这两年，大润发单店营业额成长率更远高于家乐福。
八年前，大润发在上海闸北开出第一间门市时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开了十四家店。「刚到一个新城市，同业抵制你，经销商也不理你！」大润发中国区行销部总经理丁虹回忆，不得已，只好紧急从别的区调货。
面对挖角，拔擢二线主管 分红配股，让店长零流动率
最初大润发是仿万客隆，以仓储模式经营。大润发开到第三店时，时任大润发中国区副董事长，现为大润发中国区执行长的黄明端走访欧洲各国量贩店，发现万客隆门可罗雀、隔壁的家乐福却门庭若市。黄明端惊觉：量贩超市才是未来趋势，一声令下，大润发把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发量贩店。
营运模式改变，人事纷扰接踵而来。四年前，大润发中国区总经理骆建中及三位台籍店长跳槽，四个门市有三个店长被同业挖角，当时才到中国一年的黄明端，马上面临内外交迫，他首先拔擢二线主管加以稳定军心，自己跳下来兼任总经理。接着，资讯系统与员工分红配股制度陆续上线，至今，「我们的店长流动率是零！」大润发中国区人力资源部总经理陈守仁极为自豪的说。
论店数及营收，大润发在台湾及中国大陆，都落后家乐福。但细看单店业绩的成长速度，大润发在两岸的表现都后来居上，除了有效率的执行展店之外，最主要的因素，就是每个细节管理的落实。「管理的层面大同小异，只是我们更重视每个细节而已！」黄明端笑着说。大润发在品质及价格的把关上，设计了层层关卡。
损耗率与奖金挂钩 损耗低于千分之三远胜同业
以大润发中国区为例，大润发还把损耗率与奖金挂钩。每个门市发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。这笔全店员工都可以分的奖金，让员工彼此督促有无偷吃食物或偷喝饮料。透过这个设计，中国大润发把损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十。
价格上，大润发赋予各店弹性调整价格的权力，好让前端门市即时反应市场变化。大润发在全中国六十个门市，都配备了六、七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，电脑系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
透过这个制度，大润发确保价格具有市场竞争力。黄明端下班后回到宿舍，仍坐在桌前检视各店业绩。他打开笔记型电脑输入密码，萤幕跳出每个门市最新的业绩。「今天家电产品卖得不错！」黄明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一个数字低于预期，立即追踪原因。这套各分店业绩即时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相较于许多量贩业的每日结算系统，大润发做到即时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
未来三年，大润发规画在中国还要再展七十家店。速度的竞争，是这家刚浮出水面的巨舰未来最大挑战。尤其大陆市场被国际大厂视为兵家必争之地，面对擅长以购并扩大规模的家乐福，以及来自美国沃尔玛、英国乐购等竞争对手的虎视眈眈，大润发在中国的这场马拉松竞赛，没有终点。
中国大润发2005成绩单
营收：人民币156.97亿元
获利：人民币3.45亿元
大陆排名：外商投资零售企业第2名
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20楼
2006-7-15 家乐福要掀反腐风暴 将严查内部腐败问题
7月12日，在家乐福中国大南区，一位采购员意外收到来自上海总部的一封电子邮件。关键内容是，近两天上级审计人员将南下，从食品部、家电部等部门开始调查公司内部的贪污问题。对存在质疑和不合理的地方，要求相关员工做出解释。
这是一个明确的信号。现在家乐福对内部腐败问题的“严打行动”已经开始了，而一场更强劲的廉政风暴或许还在后面。风暴的旋风从总部采购不断地深入到地方门店的各个环节。
这次廉政行动和家乐福正在进行中的人事权和经营权的变动是相辅相成的。在经历了前期的超速开店扩张，以及暴露出来的管理漏洞之后，家乐福正试图寻找一种更完善的管理模式——既不失去单店作战的灵活性又能剔除体制弊端。
刮起廉政风暴
“不久前，家乐福中国区高层考察了大南区总部，与区域负责人沟通了公司发展的新政策，并透露将严查内部的腐败问题。”一位家乐福内部人士告诉记者，现在看来那好比是这次严打的吹风会，现在则是廉政行动真正的推进。
有家乐福北方区的员工反映，从上海总部采购到地方门店都正在查贪污问题，其中食品部门暴露的问题相对较多。但现在具体已经查到了哪家门店还不清楚，而接下来的动作可能会更大。
以往业界很少听说家乐福员工因为贪污被处罚的案例。据曾经任职家乐福门店店长的王涛分析，家乐福在制度设置上重点关注的是销售和毛利指标，对贪污问题重视不足，以往一旦被发觉主要是内部调动或开除了之。
但每年会有不少家乐福员工因为这类问题被解职。
与“严打”同步的是，家乐福公司在天津建立了全国供应商呼叫中心，并于7月10日正式开通。其主要职能之一是受理各种投诉，为供应商反映问题提供一个畅通的渠道。
业内人士认为，此次家乐福的反贪污行动并非故作姿态，而是准备对整个系统进行一次清肃，增强发展的后劲儿。据了解，家乐福的内部审计部门将专门成立督察组，彻查供应商等反映强烈的贪污问题。而对于贪污问题的处理可能不再局限于内部，一旦证据确凿，相关人员将移送司法机关处理。
家乐福中国公关经理王晓忠表示，家乐福一向都重视员工的操守问题，并有严格的内部制度予以控制。但是当此类问题与商业利益已经过多地牵扯在一起的时候，家乐福来一次刮骨疗伤的严打或许是最好的选择。
贪污背后的模式局限
家乐福推行“单店作战”的分权模式，初期由于灵活、务实而实现了门店的高速扩张。但随着公司的盘子越做越大，贪污发生的概率也随之加大。
零售业的贪污行为主要发生在采购和进店环节。一位从事供应商服务的资深人士告诉记者，一般采购流程包括从挑选商品、挑选供应商、谈判、签订合同、下订单、交货以及付款，由于家乐福赋予了门店很大的权力，因此贪污行为在门店相对集中。
“在家乐福，采购员一定要和门店搞好关系。”上述家乐福的采购员一语道出了门店的强势。区域的采购员更多是一个谈判者的角色，商品的定价、促销等权力都集中在门店，而且门店有权从谈判结果里挑选供应商。
而门店权力过大导致监管出现漏洞。有供应商反映，从门店各商品部的组长、科长到处长，不少供应商都会逐级打点，“人情费”也不断加码。因为门店有权决定供应商在该店的生死，商品陈列位置的好坏、订货充足与否，这些都直接影响产品的销量。而一旦商品的销量达不到要求，采购也会找供应商的麻烦，甚至会将其清除出商场。
此外，家乐福各门店的财务系统是独立的，将非营利收入（即收费）纳入单店考核。同时，门店收取各种费用没有统一的标准，如促销的TG费弹性很大，高则好几千元，少的竟可以不收。这两点都有可能助长权力人员的投机贪污心理。
供应商大都敢怒不敢言。曾经有深圳多家供应商联合向法院投诉，将家乐福、百佳等数家零售商的乱收费问题曝光，结果这些供应商遭到了几乎所有零售企业的封杀，有的因此而倒闭。与此同时还有大批供应商还想方设法进入家乐福系统。
“这就存在很大的隐患。”业内人士分析，供应商只能压低产品的成本，以次充好，如近期家乐福陷入连续的“质量门”危机。同时使公司的采购成本上升，侵蚀了企业的利润。
家乐福新政
这场即将掀起的廉政风暴是和正在进行中的家乐福人事、经营权的回收紧密配合的。反贪污行动在洁净内部队伍的同时，似乎也成为大规模人事调整的口实和工具。
“几乎每天都会收到来自店长、经理等有关通讯录更新的邮件。”上述家乐福内部人士反映，目前各部门的人事调动还没有结束。
同时为了更好掌控人事权以及减少人才流失，近期家乐福出台了新的用人政策。关键有两点：任何离开了家乐福的员工不能再次回到公司；管理层必须来自以下两个渠道，一是内部提升（首选），二是进入管理人员培训项目经过全面培训之后的候选人。
而控制人事权的主要目的是为经营权的变更，即对全国门店的集权运动铺路。
从7月份开始，家乐福正式在全国推行以城市为单位的小区管理模式，区长负责管理采购和门店。在将门店部分权力上收的同时，将中国区总部、大区的部分权力下放到小区，形成以城市为中心的小范围内中央集团，发挥区域优势。
据上述家乐福内部人士透露，今年3月份家乐福原中国区总经理杜博华被调任台湾地区，家乐福阿根廷总经理则接替坐上了中国区第二把“交椅”。而新领导人在经过几个月的考察之后，推出了现在一系列的中国市场新政策。
无论是人事、经营权的变动，还是进行严打，最终焦点仍是，在分权与集权的权衡中，家乐福如何在经营模式上有所突破。
