主题：迄今为止关于盛兴最全的报道

NO.1 创业艰难百战多

“上周当盛兴的两家门店被昆明家乐福拿下的消息传来之时，人们不自觉地又想起了盛兴。这个熟悉的名称曾因不断地‘拿下’别人而显赫一时。但是现在人们已经太长时间没有它的消息了，它已离我们越来越远。”

“盛兴集团”，这一听起气势不错的公司名称，源于盛兴集团董事长寸圣荣和他的妻子赵兴瑞。两人把名字的中间一个字“圣（盛）”和“兴”拿出来便组成了“盛兴集团”。这样的组合一度在业界传为佳话--“他们两口子多恩爱，多团结”，但这样的家族式组合所带来的企业治理结构缺陷也为盛兴今日的悲歌埋下了伏笔。
时至2004年，将近十年间，寸圣荣从一间小作坊起步，从鹤庆到大理，再从大理到昆明，然后一步奔入京城，创造了他的“盛兴王国”，也创造了“盛兴神话”。
但也正从2004年底起，盛兴集团开始以极快的速度崩溃——大溃退自北京的倒闭开始加速，至昆明的门店全线关门而告终。截至2006年初，遍布全国的20多家盛兴门店全面关闭。
在这场惊心动魄的大溃退中，寸圣荣消失了。
时下，来自全国各地数以千计的供货商、银行、法院乃至盛兴员工都在苦苦找寻他——据估算，盛兴集团在全国欠债至少有10亿元之巨，这位38岁的“传奇人物”却宛如人间蒸发。
盛兴倒下了，倒在2006年的新年钟声敲响之际。
鼎盛一时的盛兴王朝正在分崩离析，正慢慢地离我们远去，高大而孤独的背影，留给我们的回味实在太多。
在最辉煌的时候，无数云南人曾把盛兴集团比作云南企业的旗帜。那么这面旗帜是如何落地的？这座“王国”的坍塌又意味着什么？近半年来，我们一直和原盛兴的高管、普通员工、供货商、业内人士和专家谈论这个话题，并花了近两周的时间全面调查盛兴集团，力图还原真实的盛兴。

吹气球式发展

聪明如寸圣荣者的悲哀在于他明明知道不能盲目地扩张下去，但是他不得不这样做，为了保住现状，就要一家接一家开下去，直至死亡。

20年前，当一个青年骑着自行车带着自已的妻子在边远小城鹤庆周边的一些小集镇做小本生意时，谁也不会想到，20年后，他旗下公司拥有的总资产高达近十亿元。这是一个神话，一个真真切切的资本增值神话。神话的主人公就是盛兴集团的掌舵人寸圣荣。
在2000-2004年三年多一点的时间里，盛兴超市就以惊人的速度开设了二十家连锁店，在2004-2005年中，更是在北京开出了五家盛兴的大型卖场；可以说“大而赢”的思路一直是该企业的指导思想，但在高速发展的背景下是管理的严重脱节，业内人士非常清楚盛兴前期成功并非其管理上的突破，在没有形成完整的连锁体系情况下，更错误地估计了市场竞争形势。
在2003年前后，是盛兴疯狂扩张的两年，此时国美刚刚进入昆明市场，立足未稳，而另一国内家电零售业巨头苏宁在2004年4月之前还远在江苏。可在2004年盛兴踏入北京之时，大中、国美、苏宁的连锁店已挤满北京，加上其他家电企业门店规模近百家，市场已趋于饱和，市场份额也一直牢牢掌握在大中、国美、苏宁的手里。在价格、供货体制、厂商资源上盛兴也无力与国美、苏宁相抗衡，“对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调，盛兴踏入北京是对市场机会及自身管理能力的高估。”
2003年传出盛兴收购五华大厦的消息，让所有人大跌眼镜，凭盛兴的经营理念，能盘活五华大厦?其后的事实证明，业界的担心不无道理。然而更让人意想不到的是，2004年盛兴的又一颗“卫星”升空，盛兴要北上！后来的事实证明，盛兴之北上同其收购五华大厦处于同一目的，商业上的意义小于政治秀的目的。
盛兴在2003年花了3个亿（也有1.5一说）收购了原五华大厦，2004年又花了3个亿收购了北京盛兴购物广场广渠门店（后经证实北京盛兴由于没有付足房款，因此没有实际购买到广渠门房产，后来是按租赁形式将剩余付款退还给了北京盛兴，共计4500万，后被法院扣留，用以偿还债务。）盛兴的频频出手，应当归功于企业决策人的某种“地主”情结，盲目追求企业的规模和表面上的膨胀，把固定资产的投资规模和企业的产值等指标，放到了至高无上的不适当的地位。根据国家商务部公布的数据，“中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%，即便销售额排名前十位的中国零售企业，其净利润率仅为1.32%，即便销售额排名前十位的中国零售企业，其净利润也仅为1.77%，而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。依靠企业赢利显然不能支撑盛兴如此大手笔的开店和收购，从银行贷款及占用供应商资金成了必然，其高负债、低利润的经营方式，必然对发展产生阻碍。拿短期借贷资金去做长期固定资产投资，固定资产的投入变成了沉淀资本，最终会导致资金链断裂。
“不发展是等死，而发展是找死，但也许还有活的机会。”一位盛兴的高层这样说道，“这是一场赌博，当一家店出现亏损时，只能期望再开新店以平亏。而新店亏了，只能再开新的店，而每家店都要投资数千万。”
　　开店的资金从哪里来？只有贷款或者挪用供货商资金，利用货款“滚动开发”。“但是一家新店的盈利又岂是三五个月的还款期限所能指望的？”该高层说。
寸圣荣投身于零售业的大卖场，自称是出于一种战略考虑。“很早以前，一位零售行业的国际巨头问我，你认为中国零售业的未来是属于谁的？沃尔玛？家乐福？我马上回答，全世界的零售业都是属于本民族的企业，无论是日本，还是德国，或者法国，中国这样的大国，也会是这样。” 寸圣荣在接受媒体受访时说，“盛兴要在中国零售业唱主角。”
　　“零售是国家的命脉，现金流极大，对下游厂商具有控制权，而零售业的制高点，技术最复杂，管理最先进的就是一万平米以上规模的专业大卖场。”寸说，“我讲究专注，必须专心地做这件事，而且毫不客气地说，我已经是国内做得比较好的。”
　　寸抱怨，几年来，他一直在往大卖场里面贴钱。“钱从左口袋源源不断搬到右口袋，去填那个无底洞。”
　　“我相信快鱼吃慢鱼，但做大是有风险的，钱就跟不上。我们一直在努力做大，但在做大的过程中当然有自己的问题，比方管理就很欠缺，可是遭遇宏观调控，民营企业发展靠的就是钱，比方现在银行把我们的现金都抽走了，外部不诚信，我们就很难做。”
事实上，寸不能解释很多东西，他的一切所作所为，都像是在精心做一个“局”。
　　对于盛兴的调查，精明业界的嗅觉远远早于新闻界，但依旧反映“看不懂”这个公司。
盛兴在各地的贷款大多为质押及担保贷款，质押物往往是盛兴在各地的地产及店面，甚至是流通性极大的仓储货物，而担保多为各地盛兴门店互相担保。事后证明，这种关联担保对盛兴明显缺乏约束力，实则为后者腾挪资金带来便利。这造成了之后极为庞大而复杂的银行三角债务，最终产生大批坏账。
也许有人会问，商业本身就是一种风险游戏，盛兴既然有了这样大的规模，只要经营好，它可以从本身经营中获取利润，从而真正壮大自身。这话没错，但是盛兴的经营本身存在的问题就直观地告诉我们，盛兴并不这样做。
“如果说2003年之前寸圣荣还是一个实业家，从2003年开始，他就想做一个投资家了。”一位接近寸圣荣的人士告诉本报记者。
“盛兴的败亡不是扩张之错。” 离开盛兴1年多后首次接受媒体采访的原北京盛兴创始人、盛兴集团副总裁、北京区总经理余松恩在接受本报记者采访时说，世界上没有一个企业是安于现状，不想发展的，扩张只是任何企业都要走的必由之路而已，为什么有些成功了，有些失败了呢，其中原因千差万别，但都可以归结一点，即你是否了解企业的现状，是否为扩张认真创造条件，是否有能力运用好这些条件。
“盛兴不是在任何条件都不具备的前提下寻求扩张的，只是根基不牢，又没有注意在扩张中不断完善自我，提高自我，”余松恩说，“特别是寸先生作为合格的企业家在思想上没有与时俱进，没有及时得到完善和提高，企业虽然进入了北京这样的高级市场，思想却不原脱离作坊式管理的模式，其败亦是必然了。”

祸起北京
　
2004年是寸圣荣和他的盛兴转折的一年，也是盛兴开始了全面溃败的起始年。
这是新一场赌博的开始。
是年，盛兴的又一颗卫星升空，盛兴要北上!
这个让无数云南人骄傲自豪的地方企业早在2001年前就制定了以“进军北京，放眼全国”为核心的全国拓展计划，并于2004年6月开出了建筑面积26600平方米，使用面积18000平方米的盛兴购物广场北京广渠门店。随后，第二家店学院路（金玛）店也于2005年1月开业。一个月后，第三家店和平里（怡和）店趁热打铁开门纳客。而第四家店北苑店也借助“五一”黄金周的消费热潮正式开张。8月，位于北京亚奥商圈的民族园店正式开张，与之前四店形成“五指成拳”之势，一场不见硝烟的较量正在展开。
　　按照寸圣荣的宏伟蓝图，今明两年内将在北京建成20家8000至50000平方米的购物广场，吃掉京城电器销售总额的15%。此前，在接受媒体采访时，寸圣荣表示盛兴有1700家“铁杆”供货商，有稳固的供需关系。
不过盛兴自2004年6月进军北京后，发现 “北伐”是自己的滑铁卢，自此盛兴开始了全面溃败。
寸圣荣没有料到，仅仅一年多，盛兴就遭遇了危机。去年10月，传出盛兴门店缺货的消息，一个月后，新的4家门店关张，仅有广渠门店勉强维持。12月初，又曝出云南大本营关门。因拖欠供应商货款，寸圣荣在北京常遭到供应商的围堵。
“北京零售市场的激烈竞争又岂是简单的言语所能表达，盛兴体力明显不支。”
“北京盛兴广渠门店的开业，全部从昆明抽调的资金到北京，后来随着店数的增多，从昆明抽走的资金也越来越多。”前盛兴集团云南区总经理、现昆明兴万家超市总经理陆元清说，“当时寸圣荣让我去北京，我没有去，我多次劝寸圣荣云南才是盛兴的大本营，不能为了北京的发展放弃云南，但寸圣荣根本听不进去。”
盛兴的“北京攻略”可谓是“赔了夫人又折兵”。
但在余松恩看来，“盛兴进京本没有错，当一个企业要寻求更高的发展的时候，选择更高级别的市场本无可厚非，选择北京亦在情理之中。”
余松恩说，北京的竞争确实激烈，但因为惧怕竞争而放弃发展应该成为合格企业家的思维吗！北京的激烈竞争，更多的表现为同质化竞争明显，但盛兴采取的一加一模式恰恰在差异化经营上为自己找到了生存之路，发展之路。事实是，开业当天客流量达到十多万人，创下京城记录，开业后单店平均每月销售额2000多万元，2004年"十一"期间，广渠门店在竞争激烈的家电市场单店销售第四，在这个基础上，如果不是忙于疯狂开店，而是用更多时间，花更大精力加强管理，夯实基础，盛兴的今天或许是另一番景象，不幸的是，恰恰在此时，“盛兴家族”得意忘形了，决定加速开店，“对于持反对意见的我，决意换人了，赵总曾公开表示，管理人员就是要无条件服从，不换思想就换人。在得意忘形之中，盛兴走上了不归路。”

“普马班”是罪魁祸首？

“如果没有原普马班子任盛兴高管，盛兴不会死得这么快。”几乎所有盛兴的高层都把盛兴快速死亡的原因归罪于“普马帮”。
“盛兴老板启用普尔斯马特原班人马任高管是经营失败的‘致命原因’。在超市行业，普尔斯马特是近年来最大的资金黑洞。供货商的钱被老板卷走了，承担恶名的却是普马各级员工。由于这些人信誉极差，供应商不愿意供货，即使供货对盛兴的条件也非常苛刻。”
据了解，普马等四大帮派（以余松恩等来自国美系为首的北京派、以台湾人张自强、杨孝忠、陈义雄等为首的台湾阵营、以云南籍的和从云南派到北京的干部为首的云南派、以马继武、高奇、祝石峰为首的来自普马系的普马派）在盛兴北京广渠门的“华山论剑”加速了盛兴的辉煌但也种下了现在的苦果。结果是老板无依无靠只能把希望寄托在普马帮身上，“但普马帮是他请过的人中最难对付的，虽然后悔，但也没办法。已经行驶在大海中，可把舵交给了普马的人。没办法回头。”
对于“北京系”的说法，余松恩并不认可，他说，“盛兴从来没
有‘国美帮’，来自国美的员工只有几人，我走后他们都继续为盛兴服务，我工作从来不搞帮派，北京盛兴电器总监来自国美，但开业一个月后，由于工作不够敬业，是我将其劝退的。”

从人力资源角度看，其实“扩张的智慧”，就是人才的扩张，有了合适的人才，企业扩张后才能在新底盘上站得稳，但这恰恰是盛兴所缺的。
具体就是：从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8个总经理。而在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月原盛兴集团副总裁、北京区总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开引发一连串的中低层人事变动，形成了恶性循环，这些来去匆匆的老总们在位时间几乎没有超过半年的。每一次人事变动，总会使得管理模式发生翻天覆地的变化，制定的战略也得不到彻底的执行。
“企业的发展可以通过业务的扩张来实现，扩张本身并没有错，企业边扩张，边提升管理能力，在快速扩张和管理滞后的动态平衡中发展”，陆元清说，“盛兴扩张之败，是管理的翅膀追不上扩张的脚步。”
“高层人才流动原本是一件再正常不过的事情，可像盛兴这样每个老总的在位时间不过半年的企业，就不能再说它正常了！”曾有业界老总这样戏称，“盛兴的管理层不是在认真工作而是在时刻担心自己会不会被换掉”。
　　都说人才是核心竞争力，而一个企业如此频繁地更换高层进而引发中低层的人事地震，对企业自然是有百害而无一益。“首先，不利于稳定已开创的局面。这样一来军心大乱，大家的精力非但无法用在工作上甚至还会助长企业内部的勾心斗角、争权夺势，更不利于开展工作。其次，高层领导在位时间太短，还没来得及放开手脚开展工作，将自己优秀的经验和理念灌输到企业或团队时，就因种种原因被调往他处或干脆闲置不用，浪费人才的同时更耽误了企业的发展！第三，家族企业中难免会有些‘皇亲国戚’，但怎样用好这些‘皇亲国戚’使之既不影响企业发展又能起到一点监督作用，就看老板会不会知人善任了，而盛兴目前的状况足以证明企业在高层人事安排上是问题重重！”
而与之相对应的是，2003年盛兴收购了五华大厦，原五华大厦两名高管不约而同投奔了昆明国美。“如果按照盛兴的用人观，他们肯定是不合格的，但正是这些‘不合格’的总经理，让盛兴在重压之下伸展不开，这些都不得不让盛兴决策层好好地反思。”一位原盛兴高层认为，如果一个企业长期处于一种浮躁的心态，对企业会相当危险。同样的，我们常常问沃尔玛为什么在中国不发展得更快一些？答案是：沃尔玛必须确保有合适的人来高质量地管理商场。在盛兴的人才榜上不乏原国美、沃尔玛等优质企业的高管加盟，但为什么都做不好，也都做不下去了呢?如果今天以电器为主，请一个电器行业的高手来，明天以超市为主，换一个超市的高手来，后天以货为主又请一个百货业的高手来，那永远换无止境。
“如果一开始企业的战略就是错误的，执行人执行下去的结果可想而知。”
“早在一开始老板娘聘请马总出任北京高管时，盛兴北京地区高层就在私下有这样一句传言‘用普马人，走普马路’。”盛兴全国采购总监王建军说，“结果不幸言中。在北京总监级以上的干部和老板身边的人都很清楚这句话，后来传到云南高层。”

人才储备不足与扩张过快的矛盾

王建军原来是盛兴的采购总监，在盛兴以北京为中心全国性战役铺开的时候，他却离开了盛兴。王建军和来自盛兴的同伴们的认同是相似的——“自从盛兴到北京后就走上了一条不归路。”
2004年到今年，对于昆明的零售业来说是个风雨飘摇的季节。
寸圣荣目睹了曾经红极一时的“普马”的关门大吉；又目睹了“金子购物中心”昙花一现般的开门又关门；还有那“红联”的兴衰也历历在目……
昆明的零售业群雄并起，再到几个群雄的倒下，无一不牵动着零售业从业人员的流动和洗牌，也无一不牵动着供货商的利益。昆明零售业人才发展比较滞后。原因是昆明人不愿出去学习和锻炼，凭很有限的经验从事零售业，无法与先进的经营管理模式抗衡；而沿海发达城市的人才一是不太愿意到西部来，二是本地零售企业环境不理想，留不住人才。在这样的情况下很难培养出本地人才，但昆明的零售企业又必须培养出本地人才。
在风雨飘摇的情况下培养人才其实是件好事，一是零售企业从业者随时有种危机感，有利于学习；二是企业也会不断学习。在这种情况下，企业在选人，人也在选企业。昆明零售业人才当前洗牌是良好的时机。
摊子越铺越大的盛兴有这样的人才和适合人才培养的环境吗？
为盛兴服务有很长时间的王建军等高层脱离盛兴，在他们2005年离开盛兴时曾预言：昆明的超市必将进行新一轮洗牌的背后，他们不肯说出的是，“在云南，必须有新的零售巨头要和普马死在同一条路，而这个零售巨头就是盛兴。”很显然，王建军等人当时已看到了盛兴自身人才储备不足及人才培养体制欠缺的缺陷。所以，盛兴在迅速扩张的过程中，不得不依赖一批批外来的“空降兵”。而在对这些“空降兵”管理不得其法的同时，企业更陷入了更多的恶性循环之中。

步步锁喉资金链

在终端为王的时代，渠道被视为具有融资功能的提款机---无论是超市还是家电卖场一律如此。惟有盛兴选择了或者说被迫选择了，将渠道作为投资的对象。’
让人感到讶然的是：在进场费已成为连锁零售业重要的一个利润来源的今天，盛兴在其完成近三十个连锁店的规模后，进场费却远远低于竞争对手。
“我们几乎可以推断其一直未有完善的管理制度出台，我们很难想象一个没有自己的企业文化和管理制度的企业如何能发展，其实‘扩张的智慧’就是抓住市场机遇去扩张，这是成功的关键，一面扩张，一面加强管理，企业才可能良性循环。”
通过各种方法从供货商那里捞钱已经是家电卖场公开的秘
密。京城三大家电卖场与厂商间的结账期普遍为七八个月。但
作为外来户，盛兴享受不到这些“优惠”。一些大牌家电厂商直
接要求盛兴现款现货。这种模式大大加重了盛兴的经营风险以
及对资金链的压力。其他家电品牌虽然给予了一定账期，但也
只有15天，最多是30天，这对资金运转速度的要求数倍
于其他卖场。而在目前，盛兴显然做不到，从而失去了从卖场
这个提款机取钱的可能性。（据余松恩说，盛兴开业半年内，我们已经
供货商处取得了接近国美、苏宁的供货政策。）
有意无意间，雄心勃勃的盛兴充当了一次破除行业潜规则的角色。但是潜在的行规和被逼的选择使得盛兴最终尝到了苦果。
在前期的成功之后，盛兴不是在管理上要效益，（没有仔细研究资本结构调整而是盲目地寄、资金运做的合理性，希望于大而赢的理论.）而大规模扩张则使得不少原本资金渠道就不够通畅的企业将不得不面对突然增大几十倍的高风险。
由于现金短缺，过分扩张，对已有的连锁店的经营同样造成严重冲击。开店扩张本是为了扩大连锁经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益，盛兴在各地的“攻城掠地”几乎是为了扩张而扩张，出现前所未有的困境也就是早晚的必然。在单店普遍不赢利的情况下，仍然大举北上，这是连锁之罪？为了扩张，占压供应商货款过度，供应商群起而攻之，导致资金链断裂，这是连锁之过？
“我们注意到盛兴不断提到有旅游的资金作为补充，其门票年收入达一个亿，可要注意的是它是年收入同时也是营业收入。将预期的收益当作当期利润，而导致资金链断裂的故事，爱多发生过，巨人集团也因此灰飞烟灭。”一盛兴高官如是说,“可悲的是，盛兴竟然当作一个制胜的法宝而到处宣扬。”
正是因为同时经营家电、超市、百货、旅游、酒店等多种产业，因此必然要求其资金链的周转顺畅，一旦哪个环节出现问题，必然是“牵一发而动全身”。
“创业以来的基础没有真正打牢，加上当时对旅游业的巨额投入和连锁超市的盲目扩张，就导致了盛兴在2004年底时出现了严重的资金回笼难问题，而随着资金链问题的逐步暴露，管理问题、人事问题也接二连三地出现，继而形成恶性循环，2005年后的盛兴很难再有当年的辉煌。”2005年初看到势头不对后离开盛兴的陆元清说。
从财务角度看，在盛兴扩展过程中，并没有形成稳定的融资渠道以及有效的财务保障体系。由于利润率太低，依靠自身积累发展太慢，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制。这种高负债、低利润率的经营方式几乎成了国内零售企业的扩张的通行模式。但诸多零售企业都会在发展过程中建立起有效的财务预警机制，以抵御突如其来的风险。但盛兴却一直没有建立起来。结果就是，“盛兴财务危机初现之时，就是盛兴溃败之日。
“盛兴的败亡不是资金之错，资金本没有对错，只是使用资金的人出现了对错”，余松恩说，如果象寸先生所言，专著于零售业的话，盛兴的资金本是可以应对当时的发展需要的，但寸先生好大喜功的心态促使他作出了跨行业经营的决策，抽调数千万收购“云汽”，抽调数千万投资北京房地产业，再加上投资新华村旅游和收购五华大厦的数亿元资金，盛兴的资金链断裂就不足为奇了。”

盛兴残局

初夏的昆明骄阳似火。位于东风西路120号的“盛兴购物广场”这一招牌在烈日的照耀下金光闪闪，但没有人知道它还会发多少天的光。
在24度的高温下，刘世荣点燃了一支烟，猛抽了一口，皱起眉头：“这已经是我第N次来这里了。”
6月20日一大早，刘世荣便从广丰食品城赶到了东风西路120号--盛兴云南总部，继续自己进行了几个月的“工作”---看看盛兴的事有没有新的进展，他是被盛兴超市拖欠货款的供应商之一，盛兴拖欠了他9万元。“我们无法从别的渠道了解到盛兴的情况，只有经常到这里看看，我心里也明白这样下去也不会有什么结果，但不来看看心里总不踏实。”
“我主要给盛兴供大米和食用油”，说到这，刘世荣笑了起来，笑容里有些无奈。被盛兴拖欠的9万元货款，虽然不是供应商里数目最大的，但是也足以让他睡不着觉。
刘世荣额头上已经有了两道深深的皱纹，看起来有45岁上下，但他告诉记者自己只有38岁，“说句实在话，现在特别累，再拿不到货款，我就没法活下去了。”
而和刘世荣一样，在云南乃至全国至少有上千家供应商“上了盛兴的船”，他们正在焦急等待盛兴给他们一个说法，哪怕是一点点，但至今他们仍然一无所获。
“也许他们永远也等不到这一天。”

新华村的骄傲

6月18、19两日，本报记者在新华村采访。时下正是世界杯热播之际，可记者在与该村村民闲聊时发现，村民们可以不知道贝克汉姆，可以不知道罗纳尔多，但没有一个不知道寸圣荣。“寸老板可是盛兴集团的老大”、“我们的寸老板把店都开到北京了”、“寸老板可是我们新华村的骄傲……”村民们将寸圣荣亲切地称为寸老板，言谈间无不透露着一种自豪和尊敬。
而谈到寸圣荣的发家史，很多村民似乎都很熟悉，一名自称是寸圣荣家邻居的村民向记者娓娓道起了寸圣荣的发家史。新华村最出名的并非田园风光和白族风情，而是有着悠久历史的民族手工艺品加工工艺，早在南诏国时期，这里就开始加工制作手工艺品，尤其是银器加工。寸圣荣自小生长在这样的村子里，耳濡目染，因此练就了一门高超的打银手艺。据其介绍，寸圣荣很早就在鹤庆县城里开了一家银饰店，通过几年勤勤恳恳的经营，积攒下了一点钱。90年代初期，尽管在鹤庆县城已很有些名气，然而，“心气很高”的寸圣荣已经不再满足于在鹤庆县城的小打小闹，用多年辛苦攒下的积蓄开始了在昆明的艰苦创业。在昆明，寸圣荣完全抛弃了自己擅长的银器加工业，而是在对市场考察之后，开始转向经营自己完全陌生的家电店。尽管从未有过家电业的从业经历，但寸圣荣最初依然将他的家电店经营得有声有色，并且规模逐步扩大，开了很多个家电连锁店。2000年左右，在盘下地处昆明黄金宝地的五华大厦之后，寸圣荣的创业又有了大转折，他开始经营超市，并将其命名为盛兴超市，希望能将自己经营的本土超市经营得日益兴盛。2003年9月，寸圣荣挺进北京，在北京也开了个规模宏大的盛兴超市，并将盛兴集团总部由昆明搬迁至北京，从而在皇城根下拉起了云南企业的大旗，他也由此成为云南第一个将超市开到北京的云南人。
“这样一个土生土张的农家子弟，没有父辈留下的任何家产，更没有任何背景，完全凭借着自己的努力，做成了这样的大老板，还做了那名多云南人没做过的事，新华村甚至整个鹤庆县百年都难碰到这样的人，他难道不应该是我们新华村的骄傲吗？”讲述者最后这样反问记者。

寸老板出事了？

“你们知道寸老板现在在哪里吗？知道他在新华村的家在哪儿吗？”尽管向记者讲述寸圣荣的发展经历时滔滔不绝、容光焕发，可一听记者的这些问话，村民们眼中立刻露出了警惕：“你问这个干什么？寸老板家虽然在村里有房子，但很少住在这里。”记者一再恳请其中一名知道寸圣荣家的村民带记者到寸家中看看时，这名村民说什么都不愿带记者去：“家里有什么好看的，没人在，都是锁着门的。” “你别问了，象你这样的陌生人，他们知道也不会告诉你的。”一名村妇好心地劝记者，之后她低声告诉记者：“听说寸老板出事了，他们怕你是来找麻烦的，所以不会说的。”
记者直到此时才知道，原来村中正盛传着“寸老板出事了”的说法，但究竟出了什么事，村民们谁也说不清。“你如果想知道寸老板的近况，要进去石寨子旅游商品交易市场里面去问问。以前寸老板经常在里面呢！”上述那名村妇告诉记者。
尽管已过了“五一”旅游黄金周，可占地60亩的石寨子依然游人如织，旅游大巴来来往往。精美的白族民居建筑风格、宽阔大气的场地、琳琅满目的展出物品……的确不愧为是东南亚最大的旅游交易品市场。在交易市场的大厅里，记者看到了很多国家领导人和云南省委、省政府领导在参观“石寨子”时与寸圣荣的亲密合影。“听说是一个民营企业家建的交易市场，一个私人老板能有这样的大气魄，的确不同凡响。”记者听到了很多“石寨子”游客这样的感叹。
“寸老板以前经常来这里考察工作，现在有很长一段时间没来了。”市场一名工作人员向记者说道，“听说盛兴出事了，这里已经换了老板，跟盛兴和寸老板没有关系了。”但是当记者具体询问时，这名工作人员称自己也是听别人这样说，具体情况也搞不清楚，之后他告诉记者：“你没看到现在我们这里的宾馆和原来准备修建的大佛都没有建起来吗？这些都只弄了个框架就一直这样丢着,如果不是出事了，干嘛不建起来呢？”
这名工作人员口中的宾馆和大佛，均属盛兴入主新华村时对村子的规划项目。根据盛兴的原定计划，除建设新华村石寨子旅游商品交易市场外，还要建一个具有丰富白族文化内涵和浓郁白族民居风格，集住宿、娱乐、休闲、会议于一体的综合性四星级旅游度假酒店。同时，规划中还包括对凤凰山的包装工程，这一工程涵盖白族本主铜像、大雄宝殿建设、崖雕及凤凰山山体美化、绿化工程。
规划中的度假酒店就盖在“石寨子”旅游商品交易市场旁。据悉，该酒店早在2004年就已经动工。可如今，两年过去了，记者看到度假酒店依然还只是当初的一个框架结构。
凤凰山就在市场的斜对面，山脚下有一个龙潭，龙潭清澈见底，河面上白花朵朵，河岸上垂柳依依，颇有一番江南水乡的景致。按照盛兴的原定计划，将在凤凰山上塑起一个高90米的白族本主铜像，据悉，如果建成，这将是世界上最大的佛主雕像。记者在采访当日看到，凤凰山上已经用钢架建起了铜像的底座框架，一个能支撑起90米高铜像的底座，其规模之宏大可想而知。据当地村民介绍，凤凰山是新华村的神山。“在这样一座神山上大兴土木，寸老板可能是触犯了山灵，所以才会出事。”一名在龙潭边摆烧烤摊的村民这样说道。
那么，现在究竟是谁接手了盛兴在新华村的这些项目？这些尚未完成的项目究竟是什么原因完不了工？为了能获取更多的信息，记者再度来到石寨子旅游商品交易市场，可工作人员再也不愿向记者透露更多的情况，在记者的一再追问下，其中一名工作人员只得无奈地告诉记者，“石寨子”市场和盛兴在新华村的所有项目，都是由云南新华旅游商品开发有限公司具体负责，市场旁边的院子就是公司的办公区，让记者到那边问问。

道听途说寸圣荣：
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在神与企业家间游离的寸圣荣

在最后一次离开昆明时，寸圣荣对身边的下属说：“盛兴的问题没有传言中那么严重，我们也不同于普马，不会就此倒下，我会回来的！”回想起一年前盛兴进京时的宏大场面——前呼后拥、处处嘉宾助兴、觥筹交错——无限风光如一梦，此番一去却不知几时能归，去意彷徨的寸一时语咽，极尽凄凉。
　　寸圣荣是谁？是从不为人知的角落里、靠天赋、本领、狡黠和运气杀将出来的一彪黑马？还是有浓厚的政经势力做背景的财团利益的前台代言人？
他从哪里来？一个没有读过多少书的人怎么有这么大的能量？
现在当然远不是为他“做传记的时候”。在从90年代末期到现在的十几年间，在南北大地，在波诡云奇的市场里，一个出身平凡、面目不清的云南人是如何闪转腾挪的，他做过什么？
从某种程度上说，寸圣荣好也罢，不好也罢，他的离奇发迹史，恰恰是我们这个混乱时代的一个缩影。
本报记者深入到他的家乡鹤庆、昆明和北京，采访了大量与寸圣荣有关联的当事人和曾经在他身边工作过的人，试图撩开笼罩在他身上的种种面纱，还原一个“神奇小子”的离奇人生，但寸圣荣太神奇了，我们仅仅得到只言片语，仍然难以撩开笼罩在他身上的神秘面纱。
“寸老板是个好人，是我们新华村的骄傲”。在他的家乡，几乎接受我们访问的人都说：“这样一个土生土张的农家子弟，没有父辈留下的任何家产，完全凭借着自己的努力，做成了这样的大老板，还做了那名多云南人没做过的事，新华村甚至整个鹤庆县百年都难碰到这样的人，他难道不应该是我们新华村的骄傲吗？”
“寸为人极其低调，即使和他有过多年合作的供应商也很难见到其人”，供应商说，“他把我们赔进过了，我们不会原谅他”。
“寸圣荣是一个在神与企业家之间游离的人。”盛兴集团副总裁、北京区总经理余松恩说，他渴望成为企业家，自从进入北京被捧上天后，他成了神，自认为自己是从云南走出来的成功企业家，但事实证明“他不是企业家，也不是神”。
“他也有成功的一面，一个云南边陲小镇的白族青年，他或许不懂什么是互联网，更不知道英语如何脱口而出，但有一点是大家有目共睹的，盛兴能在短短数年内迅速达到如此高度（不管它是采用什么手段），的确是云南商界的一个奇迹，许多敢为人先的举动足以让后人称道。”一位盛兴中层干部在评价他们老板时说，他很和蔼，对待员工、特别是他请来的高官不薄，出手很大方。
一位盛兴前高官这样评介寸圣荣性格的两面性，“商业感觉好，对资本市场有切身的体验，喜决策果断……既有强势人物的一面，又有做事感情化，理性不足的一面……这都反映在了他的公司治理和决策中。”
　“我最佩服他，不光是有战略思想，对操作中的技术细节也很熟悉。”前述这位高管说。
但是， 聪明如寸圣荣者的悲哀在于，他明明知道不能盲目地扩张下去，但是他不得不这样做，为了保住现状，就要一家接一家开下去，直至死亡。
这，或许正是盛兴崩盘的真相。
“他只有38岁，还远没有到为他作结论的时候。”寸圣荣身边较为亲密的人如是说。诚然，从平常孩童、小老板、零售巨鳄、到消失，对还没到“四十知天命”的寸圣荣，仅从只言片语的信息里得出任何武断的结论，都难以让人信服。
寸圣荣是商界中的悲情英雄，面对盛兴旗帜的倒下，幕后的真相是不是和现在一样简单，大概只有他最为明白了。
（实习生肖娟对本组报道亦有贡献。）