8条成功定律
整合和集中规则。一个企业的核心能力是有限的，只有基于自已的核心能力才能整合和集中资源，发挥优势。
持续成长规则。一个战役获胜或中短时间内取得增长比较容易，难的是成为常胜将军。
试错规则。企业家管理创新通常是没有先例的。没有试错的勇气，企业也就失去了生命力。
均衡规则。木桶理论，也是企业持续发展的基本定律。企业的价值链要形成环环相连的、完整的业务系统，各个方面必须相互协调、系统地发展。
简约化规则。技术使企业的组织结构、业务流程和管理制度朝着简约化方向发展，大大增强了技术更新、客户响应等速度。简单快捷已成为企业竞争的新武器。
客户价值最大化规则。企业要通过客户价值最大化来实现企业自身价值最大化，而不是相反。
人气规则。业界良好的口碑和品牌形象、优秀的企业文化、中工良好的团队精神也是企业发展巨大的无形资产。
重商誉规则。在信用经济时代，有商誉的企业将争得客户、占领市场，持续地战胜竞争对手，赢得长期的成功。
8种失败教训
超常规发展。在发展初期或某个时期，企业有可能出现超速发展，但不可能总是处于超速发展之中。
随大流。很多国有企业习惯于跟着别人走，一旦让它们独立创新就发怵。
失衡。很多企业在研发、制造、销售、服务等的一个方面或多个方面比较强，但没有形成一条完整的价值链，管理者经常充当救火队长，管理系统容易出现失衡，发展处于不稳定状态。
繁文缛节。国有企业的组织结构、业务流程和管理制度等体系相当完整，但却很僵化，不利于企业的高效率运作，在竞争中容易处于劣势。
企业利润最大化。利润最大化是企业发展的目的，但是，如果不考虑客户的需求和利益，只知道企业自身的利益，其结果是客户越来越少。
资金至上，不重人气。资金投入是重要的，但是重要的是要形成良好的品牌和企业文化。
一次性交易。易依靠狡猾奸诈只可能做成一笔或几笔交易，不注重信用有可能会失去一个客户，甚至一群客户、一个市场，最终无立足之地。
商品政策
开发有特色的商品。
开发高附加价值的商品。
开发自有品牌。
开发适合小家庭消费量的包装。
保持全国性品牌与区域性品牌的适当比例。
商品的结构。
重视商品的鲜度和安全。
采购政策
积极推动产地直销，增加直接运销比率。
大宗商品自行进口。
建立不同货源的供应渠道，准备应变措施。
实施访价制度，以确保进货价格的合理化。
以量制价。
价格政策
注意价格线、价格带的分布。
商品类别、价格及毛利率的合理化。
根据商品的竞争和竞争力拟定价格。
人事政策
高素质、高效率、高报酬。
商品的选择
商圈竞争店所销售的畅销品。
全国性大品牌的商品。
季节性的商品。
电视台或其他重要媒体正在打广告的流行商品。
差异化、有特色的商品。
国外有特色的商品。
供应商的选择
品质和价格是否合理，是否以最低价格供应最佳品质的商品。
供货是否快速，从订货到送货的时间是否很短。
供货是否稳定，或是否常有缺货的情形。
是否诚实可靠，是否供应一些即将过期的商品。
是否能配合超市开展促销活动。
服务是否良好。
是否提供重要的商品资料、商场资讯。
是否会以较低的价格供应竞争店。
商品涨跌价时进货，是否会给予超市优惠或补助。
对于不良品、坏品能否退换。
商品加成是否适当。
是否做过广告。
付款条件是否太苛刻。
是否有数量折扣、现金折扣、促销折扣等。
有制度的超市应先请厂商推销员填写报价单，报价单的内容包括报价厂商、负责人姓名、报价人、商品名称、规格、包装、进货价格、供应其他超市的价格、付款条件、联络电话、地址等。采购人员就可以依据供应商的报价资料进行调查，初审通过后再与厂商推销人员约定时间洽谈，双方条件谈妥后，便可将该商品列为采购项目。
销售促进活动的规划
推出并加强特定商品（如新产品、季节性产品、组合商品以及其他已发售的产品）的销售。
消除竞争店的促销活动可能对本公司造成的不利影响。
超市的自我定位
某家超市定位为“便宜”的超市、“生鲜品质好”的超市或者是“服务好、管理好”的超市。
信赖感是连销超市定位最重要的一环。
不要肓跟风、模仿。
类型专卖店是一种占地面积700平方米左右，经销的商品品种少但种类多的折扣商店。如玩具专营店等。
目录商店是指陈列室邻近期货仓，让顾客通过商品目录选择商品的一种零售商品。
商品组合定位其实就是确立自已的商品的深度和广度。商品的深度即为品种（Variety），广度即为商品种类（Assortment）。
SKU（Stock Keeping Unit最小存货单位）数量也必须在1500种以下， 否则恐怕不能满足一般顾客的正常生活需要。
处理商品的地区性差价方面，通常还是以适应当地的市场价格水平为原则。这样不仅不会对当地的商业造成过大工地影响，而且还能保证一定的商品毛利。
超市开业的环境分析和考虑因素
2000户的住宅小区可开设1家600~800平方米的小型超市；10000户的住宅小区可开设1家2000平方米的中型超市。
超市自身所经营的商品种类、特色是否与所在商圈的居民购物需要相符。
驾车5分钟左右的距离，还配有停车场及自行车、摩托车的停车位。
精简原则
有没有多余的管理环节。
部门划分是否粗细适当，是否都有明确的职责和足够的工作量。
管理幅度原则
高阶层的管理幅度为3~6人，中阶层的管理幅度为5~9人，低阶层的管理幅度为7~15人。
管理幅度的要素：
如果工作性质单纯、标准化程度高，则可加大管理幅度。
如果利用参谋机构进行沟通协调，则可加大管理幅度。
如果有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构或人员，则可加大管理幅度。
如果公司具有追根究底的风气和良好的制度文化背景，则可加大管理幅度。
地域小可加大管理幅度，地域大则应减小管理幅度。
传统百货商场的组织形式
直线领导的参谋，只能给直线领导当助手，而不对下级组织发布指令。
扬弃了直线制的粗放经营与管理，避免了职能制的多头领导；缺点为：职务部门只作为直线领导的助手，而对下级单位缺乏应有的相对独立的权力，有可能使职务部门的作用发挥得不够充分。
现代超市的组织形式
使矩阵结构中的每个成员既接受原来所在部门的垂直领导，又接受每个项目负责人的横向领导，一旦该项目完成，人员可能能都回到原来的部门。
