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7月25日，国美在京召开新闻发布会，正式宣布以52.68亿港元“股票＋现金”的形式并购永乐，并购后，原国美电器董事局主席兼总裁黄光裕继续担任新集团主席，永乐总裁陈晓将成为并构后的新公司CEO。然而，就在国美老总和员工在为并购成功欢乐之时，四五个永乐店长把人事资料递交给苏宁———在永乐与国美正式宣告合并的前一刻，他们选择了集体出走。这预示着国美并购永乐之后的人力资源整合之痛开始发作。
国美为何并购永乐？就像众多并购案一样，无非是为了提高竞争力，做大做强企业。从战略角度讲，是一种旨在谋求行业领导者地位的进攻型战略，正如国美董事长黄光裕所言，合并的给双方带来很高的价值，确定明确的领导者地位，进一步巩固销售额，加强以前未加强的领域。从而提高对顾客的服务质量，并为股东和员工带来最大的价值。但是从另一方面看，其实也是一种防御型战略——应对美国电器连锁巨头百思买。百思买集团是目前全球最大家电连锁零售商，涉足的领域包括家用电器、消费电子产品、个人电脑、娱乐软件和设备，去年营业额就高达240多亿美元，位列全球500强企业前200强。最近该集团挺进中国，斥资1.8亿美元以51%的股权控股国内排名第四的五星电器；近日还准备以1亿美元收购在家电连锁业排名全国第五的山东三联。如此态势，势必会引起包括国美在内的中国本土家电连锁巨头的警惕与防范。
国美并购永乐之后，有利于赢得更加强势的企业竞争优势，享受竞争力提高之后的快乐。但是应该看到并购者要享受快乐可能要忍受并购之后的整合之痛，如果整合不到位，并购不能达到如期目的甚至失败都是不可避免的。据波士顿的一家咨询公司统计，IT业中75%的联盟(并购)都以失败告终或运行效率不高。而大多数并购失败的原因是并购后的整合失败，特别是人力资源整合的不尽如人意。企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资源的整合通常是关系并购成败的关键因素，也是衡量并购整合是否成功的重要指标。世界著名人力资源顾问公司华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中，对190家来自世界各国公司高级管理人员进行了调查，调查结果发现，76%的管理者认为人力资源整合是最重要的因素。可见，解决好人的因素是何等的重要。
当两家公司宣布合并之时，谁最痛苦，谁最快乐？依笔者看最痛苦的是两家公司的员工，包括高层管理者，因为他们自己今后的去向和位置处于不确定之中；最快乐的是两家公司的竞争对手，因为他们知道在公司合并中许多人才可能会失去工作，或不满意新的工作而离开，而这时正是他们吸纳人才的大好时机。每次并购之后总会有大规模的裁员计划接踵而至，这能不让并购双方的员工痛苦吗？就国美并购永乐而言，处于弱势一方的永乐员工痛苦可能更多一些。
并购交易行为的发生，这只是并购的开始，重要的是在并购之后的整合。并购本身并不产生创造效益，只有策略运用得当，并购公司之间融合得好，才能增强竞争力，产生1+1>2规模经济效益，否则可能会是1+1<2。摆在新国美面前就有一些整合难题，如永乐品牌的去留、市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期。由于国美与永乐在经营业务上的趋同性，加之是曾经的竞争对手，并购之后两家公司的门店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题，处理不好会造成人才出走、业务流失、优势丧失。这次永乐部分店长集体出走投奔苏宁就是一个明显的征兆或者示范效应。如果国美下一步在人力资源特别是高管的安排方面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业发展的逆流。因为这些店长投奔到苏宁，对于国美总是不利的事。
当然，国美已经意识到并购之后人力资源整合的问题，有传言在国美内部会议上高层说“收购永乐之后，不要歧视永乐电器的同事”。但是永乐的人并不领情，他们认为“当他说‘不要歧视’的时候，‘歧视’已经存在了。”而且有报道说，永乐各外地分公司人员处于人心惶惶的状态。从这些情况分析，国美并购之后的人力资源整合之痛不可避免、整合过程不会轻松。
因此，国美要确保并购整合成功，产生协同效应，国美需要在两个方面下功夫：一方面要防止人才流失。对于永乐公司的“关键人物”或优秀员工，一定要尽力将他们留下来，以保证并购后新企业的核心竞争力。IBM收购Lotus公司之前就认真分析调查Lotus中的关键人才和主要管理者，当得知Lotus主要产品的设计者已经离开Lotus公司，成立了自己的一个小公司时，IBM将这家60多人的小公司也一起并购过来，邀请产品设计者重新回到Lotus公司工作。结果证明IBM的选择是正确的，这名设计者其后为IBM公司屡建奇功。另一方面，要加强有效沟通。两家企业并购后，充满了未知和变化，会给两个企业的员工带来许多变化和压力，大家对并购后的结果都没有把握，而必要的交流和沟通将会给大家带来信心。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组很有必要，这有助于在员工、客户、供应商中消除疑虑和不确定的感觉。在沟通过程中要特别注意消除双方员工的疑虑，让双方员工接受并购，并相信这次并购是调动他们积极性和士气的必要措施。
此外，值得提醒的是，要避免并购失败，做好并购之后的整合，不能不记住管理大师彼得?德鲁克的成功并购原则：不管并购者预期的并购结果多么诱人，只有在被并购公司确信他们能为所并购的企业的发展做出贡献，而不是要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功；要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户，并购是“融合”的。只有在这种原则指导下的并购才能真正完成整合。
