家乐福：分权为生集权为升_超市大家谈

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主题：家乐福：分权为生集权为升

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发表于 2006-08-16 16:34

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“合久必分，分久必合”本是中国古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；时至今日，家乐福中国战略却再次将这样的历史情形在商场上演绎的淋漓尽致。

十年，说长也不长，但足以令天下大势发生翻天覆地的变化。而蛰伏中国市场十年之久的家乐福正面临着“十年磨一剑,霜刃未曾试，今日能否把示君？”的考验。但一切迹象均表明，老骥伏枥的家乐福中国区战略正在井然有序地进行着一场前所未有的经营变革，以期“大鹏展翅三千里，扶摇直上九重天”。

追溯这场变革的起端，源于去年2月份家乐福中国区高层人事的变动。执掌中国区6年之久的原家乐福中国区总经理施荣乐被提升至家乐福中国区总裁，主管开店和政府关系；原家乐福日本区总经理杜博华出任家乐福中国区总经理，主管经营。今年以来，家乐福中国变革步伐明显加快。1月份，有关渠道透露，家乐福中国正在计划建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，旨在加强门店统一物流管理；3月份，调任中国区总经理刚好一年的杜博华再次被调至台湾地区任总经理一职，而中国区总经理席位则由原家乐福阿根廷总经理EricLegros接替；5月份，家乐福集团高层亲临中国，高调宣布把中国区提升为集团直接管理的区域市场，这是除法国本土外，家乐福唯一直接管辖的二级区域市场。7月份，据相关媒体报道，家乐福华东、华南等地区的店长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但这一切的调整还仅仅只是刚刚开始，下一步可能会有更大的变动。与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已经被收至小区级别的管理层级。

在上述的一系列变革措施中，两条主线一直清晰可见：其一，家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中国区域市场的意图方面非常明显；其二，一贯以“灵活性强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。不难看出，这一场变革的战略出发点是：回收门店权力，加强区域市场统一管理。

在零售领域，谈起集权和分权，大家自然就会联想到沃尔玛和家乐福。沃尔玛在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型；家乐福则强调灵活性和本土化，各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。在全球市场上，沃尔玛略胜一筹；在中国市场上，家乐福技高半分。

但如今在这“十年之痒”的坎上，家乐福中国的变革却俨然开始了“集权化”，正是印证了中国古话“合久必分，分久必合”的道理，然而这样的战略决策究竟是基于怎样的事实基础、希望达到怎样的战略目的以及可能面临什么样的问题？难免引起各方的关注与反思，笔者就本身多年的连锁零售经验，粗略谈谈对此的认识。

分权：一切为了生存。

“兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。

这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。

回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。

集权：明天会活的更好

过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：

一、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调。传统的企业集权分权理

论认为：企业规模较小，应以集权为主；企业规模较大，应以分权为重。当企业积累到一定规模后，分权固然重要，但集权也不容忽视。因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力，避免分权造成的各自为政和一盘散沙。未来十年，家乐福中国主要将会面临的正是如何通过集权整合企业竞争力的问题。

二、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施。根据企业

文化对战略影响程度的大小，企业文化可以划分为积极战略型文化、无关战略型文化、消极战略性文化。顾名思义，前者将会对企业战略起到积极的推动作用，中者对企业战略无明显的影响，后者将会严重阻碍企业战略的实施。十年分权造成各自为政的山头文化将会对家乐福企业文化的统一造成阻碍；而适当的集权反而有利于消除山头文化，建立积极战略性文化并最终推动战略目标的实现。

三、贪污腐败影响到家乐福利润的实现。如果说集权是腐败滋生的温

床，那么分权也并非“灵丹妙药”。“是药也有三分毒”相信家乐福对此深有感触，因为其单店采购腐败已经成为吞噬企业利润的重要因素之一，并达到了触目惊心的地步。世间往事万物，本是相生相克，因而适当的集权反而可以在一定程度上遏制腐败成为一种畸形的“企业文化”。

四、分权过渡造成管理混乱。在企业管理制度中关于分权和集权的经典

现象是：一放就乱，一集就死。而如何做到“放而不乱，集而不死”一直是众多企业苦苦追求而至死不明的境界。“放中有集，集中带放”是实现这一境界的唯一途径，家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决。但道理简单，实际上做起来却并非易事，关键在于如何寻找到二者的合理平衡点。

集权：任重而道远

实际上，相比于沃尔玛高度集中的程序化操作模式，家乐福正在力争寻求一种即能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。在单门店权力被集中到以城市为单位的小区域市场的同时，总部和大区市场的部分权力也在继续下放到小区域市场，以达到集中管理的目的之余保证对市场反应的灵活性。在众多先行者长期探索而为果的情形下，家乐福是否能够找到一条适合自身发展的集权和分权结合点的道路还言之过早。毕竟，从战术上来讲,还有很多难题需要逾越。

首先，外部环境的应变考验。门店由于贴近市场，对消费者变化尤为敏感。如今家乐福门店逐步丧失了商品管理权和人事任免权，也就失去了在第一时间做出决策的机会，小区域市场能否在最短的时间内做出灵活性的政策调整将是考验之一。

其次，物流配送系统考验。家乐福取消了单门店采购和供应商配送制度，取而代之以区域市场统一采购和五大区域配送中心统一陪送。区域市场特殊性、物流系统信息化水平、交通系统发达水平、供货速度等都将面临战术层面的考验。

再次，管理层管理能力考验。权力的下收上放，导致权力完全集中在小区域市场管理层手中，因此对家乐福中层管理人员的素质来讲是一个极大的挑战。

最后，战略层和战术层区分能力考验。集权和分权要做到平衡，找到适合的“放中有集，集中有放”必须要企业具有战略层和战术层区分能力。战略上要坚持集权主导，战术上要以分权为首选。正如毛泽东所说的：战略上的集中指挥和战役上的分散指挥，这将是家乐福面临的最大考验。

此外，家乐福在门店商品管理、人员管理、供应商管理等其它方面也都将因为集权而受到各种各样的考验。

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主题：家乐福：分权为生 集权为升

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