杨乃峻 
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访富基旋风科技有限公司董事长兼首席执行官颜艳春
问: 最近两年，中国零售企业破产、关闭、并购事件不断发生，愈演愈烈。颜先生，作为中国连锁经营协会的常务理事，您认为当今中国零售业发展的主旋律是什么?
颜：我认为当今中国零售业的主旋律是全球化。中国加入WTO之后，全球化，已经变成中国CEO或总裁们一夜清醒过来后必做的功课。它就在我们身边，1000多家外商突然拿到进军中国的许可证，美国百思买（BESTBUY）正式收购五星电器，天津家世界的董事会象一个联合国。越来越多的本土制造企业，正在融入或被迫世界零售业的供应链体系。中国市场正在全球化，中国经济已经和世界犬牙交错，越来越多的本土企业发现我们的邻居不仅仅是中国人，现在谈保护主义已经太迟了，我们不能固步自封。今年3月,我有幸在美国亲耳聆听了<<世界是平的>>作者,《纽约时报》国际事务专栏作家,托马斯·弗里曼(Thomas L. Friedman) 先生的演讲。我个人非常赞同他的主要观点：地球是圆的，世界是平的。这些观点，对我们中国零售企业未来发展战略的制定和执行都是有益的。我愿意在此分享一下他的主要观点。
弗里曼先生把全球化分解为三个阶段的版本：
“全球化1.0，自哥伦布1492年发现新大陆，改变我们对世界的看法，推动了英国、葡萄牙、西班牙等帝国的殖民统治。
全球化2.0，大概从1800年蒸汽机的发明，推动了工业文明和跨国企业的成长。
全球化3.0，21世纪PC、WINDOWS、互联网、宽带等的发明，迎来了信息化社会，正在瓦解企业的生存根基，同时推动了个人和小企业的全球化。任何企业，团队，个人在新的议论全球化的浪潮中，要么融入，要么溟灭。这个全球化的年代，与全球化2.0和1.0都不同，将不会只有一群西方的白人群体得以参与。他们原先称霸了前两个全球化的年代，而将会是由各种肤色，能够随时连上网络的个体和人群来参与。”
弗里曼先生认为：“当我们沉睡的时候，十大推土机的力量，正在把竞技场铲平夷平。
第一架推土机是柏林围墙倒下，微软windows窗口操作系统，推动了信息社会的到来；
第二架推土机，网景浏览器的上市，催生了互联网的普及；
第三架推土机，工作流(workflow)软件的发明，为全球的企业创造出一个全球协同工作平台；
第四架推土机，外包，推动了印度的崛起，东北大连有数以万计的会说日文的中国人，现在替日本跨国大企业、或原先以东京为据点的美国跨国大企业负责后端管理、撰写程式、处理商业流程。
第五架推土机，内包，帮助UPS从一个快递服务商，蜕变为全球供应链的专家，帮您与世界同步；比如说：逛商场买网球鞋腻了吗？可以上网到耐克的网站Nike.com订购一双。订单其实是被转到UPS，从肯塔基州的UPS仓库中，由一名UPS的员工做选鞋、检查、包装，然后把你在耐克网站订的球鞋送出。你订购佛罗里达州SegrestFarms的热带鱼，要请UPS送到你在加拿大的家？UPS和这家公司合作，发展出一种特别的活鱼包裹，鱼在快递过程中不曾受到伤害，为了平安旅行，甚至会喂鱼一点儿镇静剂，就像喂小孩吃晕船药一样。UPS发言人荷姆斯说“我们希望热带鱼能旅途愉快”。
第六架推土机，离岸生产，造就了中国成为世界工厂；
第七架推土机，供应链，供应链越多越扩散，就越逼迫企业采取同样的标准，好让每个供应链的每个环节都能扣紧下一个环节。越消除边界的摩擦，高效率公司的作法就会越激起仿效，就更能促进全球合作。企业总部可以即时跟每一位正在上架的员工、每一箱货、每一家供货的中国工厂连上线。
若要世界变平，公司内的各个部门，从销售、推广、制造、财务到库存，不管使用的电脑机种或是软件，都必须可以相互作业。
第八架推土机，开放资源，自由软件的流行，催生了软件向服务的转型；
第九架推土机，信息搜索，创造了谷歌GOOGLE Google的奇迹，众生平等。突然间，小孩都可以查全世界图书馆的资料了。
第十架推土机，网络电话，文档共享，宽带，轻科技“类固醇”，可以加强其他推土机的马力。正在以“数字、行动、虚拟、个人”的方式进行，让以上合作形式都效益更大，把世界抹得更平。”
我建议零售业的老总，都应该读一读这本书。也许能够帮助我们在这个日益平坦的世界上找到新的竞争优势。
问：您这次去美国，拜访了沃尔玛，我记得是第二次了，有什么新的感悟吗？
我有两次参观了阿肯色州本顿维尔（Bentonvelle）的沃尔玛（Wal-mart）总部。过去认为沃尔玛只是在供应链，信息系统，物流等方面非常出色。其实，沃尔玛的持续成功，基本上所有的东西，都是比较均衡的。正如幸福的家庭,所有东西都是幸福的;不幸福的家庭,都有各自的不幸。
向供应商开放信息，是造就沃尔玛今日霸业的关键。沃尔玛几年前就开始部署了基于互联网的零售在线系统（Retaillink）,不断改进信息系统，确保顾客在买什么的信息能够实时地传递给所有的制造商，货架上才能永远该有的都有。全球4000多个分店都和美国总部连接，让沃尔玛的中央系统得到所有即时的销售、订单、存货资料，让整个供应链充分获得信息的润滑，每一颗原子都振动着效率。去年开始推动RFID电子标签，将进一步实现库存的可视化，同时他们也开始全程追踪订单的状态，确保每笔订单执行无误。去年我们与IBM研究院联合开发的蓝色供应链解决方案，正是基于这一思想。
今天，我们很多中国零售商还在紧守销售信息，沃尔玛却把供应商当做伙伴，不是敌人。沃尔玛的理论是：要把成本降到最低，就不只要与制造商斤斤计较，也必须与制造商合作。水平式地联合创造价值。越清楚顾客在买什么，采购就会更有效率，供应商就会随市场变化而调适得更快。借着CPFR方案的实施，也就是合作（Collaborate）、计划（Plan）、预估（forecast）、补货（Replenish），沃尔玛获得及时的库存，把零售商和供应商的积压成本都减轻了。单靠供应链的效率，沃尔玛获得了巨大竞争优势。
问:今年在很多论坛上,我们经常听到您谈到了中国零售业剩者为王,如何理解?
颜：5年前中国连锁100强企业,现在已有一半不在榜上。成功是美丽的毒药,中国企业经常出现各领风骚三五年,您方唱罢我登场。全世界也是这样，2000年 ，麦肯锡顾问托马斯·彼得斯先生和伯特·沃特曼先生撰写的畅销书《追求卓越》列举一批“卓越企业”，现在有30%已经面临重大危机。美国商业部的统计数据表明：68%美国企业在5年内淘汰，19%可生存6至10年，只有13%寿命超过10年。
每一场战役结束，那些手里还握着枪的，眼睛还在动的军队，获得了胜利。这就是剩者为王。3-5年的胜利不能说明你的未来，笑到最后才是真正的王者。关键是10年后，还是50年后，您是否还在笑。企业家的最重要的使命就是活命，正如管理大师彼得.德鲁克（Peter F·Drucker）所讲的企业家的最低使命：保全公司。
最近，大家非常看好在区域为王的零售商的未来，产生了一大批30-80亿的区域巨头。但您们也同样不可自满，盲目扩展。零售“春秋战国”大戏很快也会在您家门口开锣，剧情终将渐入高潮，资本的力量，兼并重组，外包等的力量将会改变零售业的格局。
问：那是不是意味着，中国本土企业面临更大的问题？
颜：零售业是一个伟大的行业，产生了很多伟大的公司。21世纪上半叶，零售业将得到更加蓬勃的发展，我们刚开了个头。我们目前很多零售企业现在在资金链、供应链、人才链碰到了很大的困难。归根结底是两个问题，第一是怎么扩张地盘；第二是怎么巩固地盘。
但我们首先要塑造核心业务的差异化能力，采用更加开放的信息系统，更早采用新的科技，更快达到竞争者不能到达的高度；同时要改善相关业务的生产力，建立更好的标准作业，快速跟随采用已被证明的技术。
零售商要成功，就要不断推行最佳绩效管理，在IT系统上既要把枢纽系统（包括中央情报局，中央银行，中央采购和供应链平台，中央顾客数据库等）建设好，也要重点SCM/SRM/ERM员工关系）。
可视化的、同步、可测量的供应链平台，创造最佳流程和组织架构，建立和优化资金流/物流/订单流枢纽，包括中央平台，采购平台，中央银行，区域物流，供应链雷达中央情报局，建立流程驱动型的企业。在这个方面富基花了很长时间来研究，在中国我们有二三十家客户推动了枢纽系统的建设，不管你的店开到多远，我们的管理半径一定要从几千公里缩短到几里以内，IT系统、宽带网络已经帮助我们解决了这个问题，今天时间有限。
我们在供应商关系方面做了非常重要的工作。比如在供应商群里横坐标代表销售额，纵坐标是供应商给我们毛利贡献，大量供应商的属于低销售、低毛利，约占80％。高销售、低毛利的供应商群是我们要关注的对象，也是非常重要的利润源泉，换句话说这个供应商在这里已经赚了很多钱，但是他们的倒扣和毛利却没有逐年增加。高毛利低销售属于成长性的品牌，我们要考虑要培育他们，我们要变成一个孵化器，帮助这些二线品牌成长，在这方面我们在很多零售商那里做了大量的工作，取得了很好的效果。
在客户关系上，我们要开始单顾客1-1营销，建立和管理顾客金字塔，投资在CRM，创造差异化，中国的零售业更多的是地主模式，很难做到单品管理，因此我们应该逐渐转向单顾客管理。对于百货业来说最大的挑战是顾客短缺，因此顾客管理也就相当重要。如果我们能为每一个进入商场的消费消费者发一个护照，这个护照是终身的，跟随客户终身成长，我们就能很好的研究顾客。早在三年前我们跟科技部有一个关于客户关系的研究，我们把这个研究成果率先应用在客户群里面，比如我们的几个重要客户，我们发现他们的VIP顾客已经有十几万，但他们是不是真的VIP顾客呢？如果只从积分看，可能两个人的积分是一样的，我们通过做顾客价值分析，发现虽然ABX和ABY的积分是一样的，但是ABY的这些积分是消费两三次获得的，而ABX在每个周末促销打折的时候都去，因此他对商店的贡献是非常低的，这里我们发现这两种顾客实际上是不一样的，所以我们针对核心的、有价值的顾客提出很重要的一对一营销的手段。零售企业每年我们有30％的顾客流失掉，离开了我们商店，这种情况下我们怎么样把他们再吸引回来，这是我们下一步做的。
同时，我们要改善员工关系，加强KPI绩销管理，通过管理流水线，培养零售工人队伍，推动精益流通，整体提升员工生产力。
无知就会变得衰落，知情就是力量，先知就是利润。
问: 很多零售企业现在都上了ERP,但ERP应用得都很初级，这是什么原因？
颜：如果把ERP比喻成剑，那剑,剑谱（方法论）和人（内功）必须三合一才能发挥巨大威力。我们的ERP系统必须源于生意,高于生意，同时是绩效驱动的。
问：我看到您们的定义的使命是改善流通基因，这后面有什么背景吗？
颜：从基因学上说，人与猩猩的基因的差别大概是2%，但造就了不同的物种。人类得以繁衍，生生不息；但猩猩，我们在动物园里才能看到了。3年成功的企业，10年成功的企业，都不值得骄傲。持续成功，才是最重要的。我们要帮助目前成功的零售商发现、固化这个2%的不同的基因，同时要改善不好的基因。通过有节奏地部署枢纽系统和绩效系统，帮助我们的客户成为当地持续成功的零售商。
问：很高兴能够分享到您的看法。
颜：谢谢。 |
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