主题：谈谈你对BC的理解（此BC非business controller)

我感觉你们那边的ＣＣＵ现在做的大部分指标都是ＢＣ的，重心偏移了，呵呵

楼主一点不厚道

开了个头,拍了下屁股...走了

强烈要求楼主参与讨论,发表意见

...

BC是提醒我自己跟參考的工具,反正業績 損耗 毛利一把抓什麼事都沒有,

其实任何事情都有其两面性，就BC而言，BC本身有非常多的指标，而且事实上这些指标也确实非常有用，能帮助营业部门，对于一个比较资深的营业部门主管而言，他只要看到一个指标不好，就能立刻知道自己什么地方出了问题，该什么时候去采取行动，以及采取什么行动以提高自己的业绩。但现在的问题是资深的营业部门主管和OP主管都不多，很多营业部门主管不懂如何利用这些指标，仅仅把这些指标作为一种负担，因为OP不断地叫他分析，解释，而这些人并不真正去分析，而仅仅是敷衍了事，所以这些指标就成了负担，而不是帮助，另一方面，OP主管很多只关心指标，并不真正了解营业部门需要什么，以及怎么去帮助他们，很多问题他们也只知道头痛医头，脚痛医脚，并不知道如何从根本上去解决问题。
事实上，营业部门和OP也都有自己的困难。
对营业部门而言，人员现在是越裁越少，而且前台的工作已经非常简单，这就对主管没有很高的技能及经验要求，结果很多主管都是菜鸟，不知道如何安排工作，如何去管理自己的团队，因为人越来越少，素质也不断降低，使得主管穷于应付前台的日常性工作，而没有时间坐下来分析和检讨自己，结果就是前面更乱，让他的时间更少，恶性循环。
对于OP来说，本来这个部门除了订货外，他真正的工作重点应该是去分析以及帮助营业部门改进，但现在这个部门被无穷无尽的报表所困扰。很早以前是由IT 做销售方面的报表，OP分析库存等，ACCOUNTING做财务报表，现在Accounting已经变成了reporting，职能，技能和工作内容都简化了很多，报表也少了，部分报表也由OP来做了，尤其是IT和OP合并之后，原来IT的报表也合并过来了，由于刚合并的时候，很多OP主管都有IT背景，有很强的数据处理能力，但现在这帮人有的走了，有的调了，有的升了，现在的OP主管有的是下面升上来的，有的是外面招的，他们已经远没有当初的数据处理能力了，而报表是一份不少，而且是越来越多，结果是整个部门每天被报表包围，没时间去分析，去行动，其实也是情理之中，同样的恶性循环是，越没时间分析，营业部门的状况越差，需要去医疗的头和脚越多，也 就有了更多的报表，时间就越来越少。
对于指标，我只能说指标不是我们的目的，但没有指标却也是不行的，没有指标如何去分析，如何知道你究竟有没有干活，比如临时订单，本来大家都真正在干活，这个指标应该不是问题，但现在的问题是很多营业部门主管不去检查参数，把临时订单作为一种日常性的订货方式（而且不排除有些主管拿供应商的钱而故意多订），结果导致OP对库存的控制能力下降，库存结构恶化，所以对于OP来说，控制临时订单也是应该的，但这造成的一种恶果就是真正需要订货的商品也受到了控制。所以基于这些考虑我们也必须设置一系列指标。但指标绝对只应该是个过程性的东西而不是目的。

多谢，oldemployee的指导。

我是CCU的新人，有很多不懂的东西还要向诸位前辈们请教，提前谢过！

我的MSN：janeflyaway@hotmail。com

大大们说的都有理。

存在就是真理。

在OP也有二年多了，虽然工作中与营运部门有些矛盾，休息还是会一起去打打球什么的。

我觉得改革是自上而下，上面的目标不明确，下面也就跟着乱套。

如果是自下而上，那就是造反了。  那还会有C4吗？

OP只是一份工作而己。营运也只是工作。

什么BC只是让工作更简捷，更有目的性。

BC的指标都是OP跟的哦~~!!!

貌似这里的人都是OP的哦

其实，重视数据是对的！

但是，要考虑其真实性和可行性。

如果忽略了以上两点，那么，必然会越走越远！

奉劝，各个连锁零售业的老板们：

一定要，多巡场，多从实际出发，少看报表，不要听信某些人的“一面之词”！~

BC:Boucle Complète,完整的圆圈
CCU:City Commission Unit