一次商业运动还是一次商业造城运动？
（专贴）
一、 公元国际是个什么样的项目？
机遇和利益总是与风险同在：“公元国际”规划面积７００亩，其中商业地产面积达２１万多平方米，开发周期预期在５年左右。如此大的商业体量及其在兴化市的商业核心地位，对开发商和这个城市都是一种挑战和机遇：对兴化来说，这是一次商业造城运动，也是一个城市商业模式的革命；对金港公司来说，这是一场眼前利益和长远业绩的战略布局，也是一次以商业智慧与地产风险的博弈和较量。
体量大得让人兴奋而担忧：在一个看着和经历着都感到并不怎么发达的且又靠近苏北的县级城市，本项目如果不是先倚靠其所占有的特殊的地理位置优势，再倚靠南边同步开发建设的近60万方的高尚住宅体量及酒店、商务物业体量，我们也会很自然的对这么大规模的商业运作及市场消化（至少在短期内要想成功）提出很多疑问。
不要陷入别人已经拔不出来的泥潭：从兴化目前的商业现状和布局来说，不是缺少商业物业，而是缺少可以撼动整个城市商圈的商业规划及其推广，周边已有的某些商业地产项目操作并不成功，很大的原因在两个方面：一是脱离兴化现有商业的业态环境及商圈基础；二是很多项目本身在规划和操作上没有预期策略及专业手段，造成从品牌定位、销售方案到业态研究及招商管理上的多重盲目和滞后。
现在开始重视，一切都还来得及：好在我们的体量及运作风险可以从以下两个方面予以化解： ①第一，以我们唯一拥有的城市中心商圈之优势以及兴化未来的商业规划及业态布局前景来强劲支持本项目的运作；②第二，我们的项目还在动迁、规划及建设初期，我们可以从现在起就建立一个专业而高效的地产销售队伍及高端商业合作，以便成功实施每一阶段、每一区块、每一计划的运作策略。就是说，我们同样也不能简单指望本项目在仅有的一些先天性地理位置条件和周边商圈现状优势上侥幸成功，而更重要的是保障在我们今后每一工作策略、方法及细节上不犯错误――况且成功的定义还应该包括：金港公司在公元国际获得了最大利益及品牌价值；公元国际对兴化这个城市的规划及商业发展作出了异乎寻常的创新和贡献。
二、 开发管理的问题及挑战
业态通路及人流动线设计：这是成功开发和运营一个商业项目的核心。特别是公元国际这么大体量的商业项目，容纳多种业态业种及其品牌商家进驻经营，必须对各大业态市场占有量和各主要业态之间在空间及人流上的关联性作出科学规划并实施操作执行。所谓科学就是至少能回答以下两个“必须”：一是这种规划必须符合兴化市及本项目所在核心商圈的营商现状及发展趋势；二是各单一业态规划的体量及不同的业态组合必须能产生营商互动和人气共享。
业态和人流的关联性在哪？没有合理、严密而开阔的业态通路系统，在这么大的一个商业项目中，就很难谈得上去建立一整套人流动线。人流是需要商业建筑、公共空间和业态规划来共同引导的，而其中又体现在商业街的道路（或大卖场的内部通路设定）和一些“商业节点”的连接及布局上。在开发本项目的业态通路及人气流动上，要以整个商圈和未来兴化商业模式及趋势来考虑，如何在公园国际外部良好的营商环境和氛围中把握自己的商业核心，变项目体外循环为项目体内运转，造成有内有外、内外呼应的格局，应成为我们开发建设公元国际的基本策略。
商业上，最不能断的是人气：商业地产开发和推广是为商业经营服务的，而不只是纯地产开发。从来都是有了经营或规划预期可以有人气，有市，才有地产的价值和投资利益。有市，有人气，才有营商前景，没有市或没有人气，就须建立人气线路，导入各种自然的或目的性的人流，这样商业地产才避免成为烂尾。若没有商业，即使建好的商业项目暂时也是一种“烂尾”：商业的烂尾。公元国际现在所处商圈人流较好，营商环境成熟，因此，我们在开发计划（含动迁、物业兴建及交付策略）上首先应该保障现有人气贯通并吸引人流向南边以及向内街延伸。要不然，不光是内街和以后的南街难以兴旺，而且就是北边的外街，其地产投资价值也大受影响。
同行及商圈的依存关系和竞争关系：从目前兴化商业业态及经营形势来看，公元国际无疑处在最好的地段，加上有这么大的体量，相信可以吸引一大批现有业态商家及新型业态商家进驻。但我们必须看到我们同样也是处在一个激烈竞争的环境中，不光是和周边已建及在建的商业项目争夺商家资源和投资者，而且要设法控制和压迫周边已经自发形成的商圈及业态商家们的崛起及强大：具体来说，对其他商业地产项目，要重视处理这种残酷的竞争关系，可运用的主要手段是“以大欺小”，“以强欺弱”，“以全欺偏”；对同属本商圈的现有业态商家们，既要联合，又要分化，一方面拉拢，另一方面削弱其地盘势力范围及业态凝聚力。这一原则思路尤其要在动迁计划及销售方案中体现出来。
三、 商业规划、市场推广及招商策略
背景：我们是在规划和操作一个城市的商业。前面我们已经多次强调，公元国际从地理位置、体量和业态规划上说，都不是一个单纯的商业地产项目，而是一个城市中心商圈的概念，一个城市商业未来的概念。因此，无论是对本项目的商业规划，还是销售及招商推广，我们都必须把公元国际与整个城市核心商圈的规模优势及业态背景联系起来进行研究、定位，只有这样，才能打击和分化竞争对手，赢得市场主动并获取成功。
出路：要一网打尽主力业态及商家。兴化，暂时来看，怎么说也还是一个并不发达的县级城市，这样规模和档次的城市，往往只有一个核心商圈，并聚集这个城市最主要的百货业态，以及各种配置商业。这给置身于兴化市中轴地理位置的公元国际来说，是一种机会：利用那些必须进入这个城市唯一核心商圈的百货及其他配置业态的商家们的营商要求及人气认同心态来提升物业价值（当然要让商家和投资者们有信心）。不过同时也给我们一种压力：20多万方的商业体量要求我们必须一网打尽所有主力业态和所有主力商家：从一般三线城市成熟的商圈构成来看，强劲完善的业态分布并有重大影响力的多类业态主力品牌商家进驻，是成功的必由之路。这是牵引兴化城市现代商业发展的需要，也是提升公元国际商业物业品质品味的表现。
不得不信：商业方面的工作（含规划和招商）做好了，销售自然会好。不同业态商家在经营地段、物业要求、营业面积及经营成本上的不同决定我们做什么样的商业规划（包括物业硬件及公共空间、相应设施的配置）及各区、各业态、各阶段不同的销售推广策略和招商管理方案。商业地产永远不能回避商业，即使你已经卖完了，最终仍然要面对。商业通路、人流动线、业态设计、公共商业景观等做得到位，在招商推广中又吸引了大量目标品牌进驻，这些良好的业态组合和众多主力商家的带动，必然造就一个商圈从成功走向成熟――如果商家们都认可一个商圈或商业项目的经营前途，怎么会没有其地产的价值实现呢？有明显的看得见或预估得到的投资回报率及增值保障，即便商家不成为业主自营者，还担心没有其他人乐意做业主吗？
原则和技巧：外街做人气、内街做规划。这并不是说外街不需要做规划，或内街不需要做人气。我们只是在强调商业规划及推广中的一个基本原则及思想：在一个较大体量的商业项目中，外街应该做那些主要依靠自然人流支持的业态，例如百货、数码电子、各类特色店、儿童和女人街等等，而在原本偏僻冷落的区块，则尽量规划一些目标消费型的业态，象休闲咖啡、餐饮街、娱乐、居家广场之类。只有这样，不只是内街的业态规划激活了内街自身的营商环境，而且由于内街目标性消费人气和外街大量人流的互补融合，才能更大的推动整个商圈和项目的兴旺。
销售定价和招商：既有商，就有价，也才有价――商业地产的销售定价，其最主要的依据是将来的营商环境、物业品质、业态定位及可预期的商家经营前途。其中，最不可忽视的是业态和商家的经营前途。有商业价值和市场人气（有商），就有了很好的卖价，甚至增长的空间。所以公元国际在销售定价上，一方面要在区块、业态、面积、物业硬件配置上加以考量，另一方面更需要在主力业态品牌的招商和业态规划推广上拥有提升和调整的潜力。也就是说，通过我们的商业规划、招商推广（含销售活动）寻找火爆的商业题材，以此来支持定价和提升售价。所以，商业地产的定价是一个可以伸张的、变化的、动态的工作体系。
（一）：商圈为王。 目前兴化的商业形态处于由自发性生长阶段向发展型阶段过渡，仅有的几个商业街区和商业广场，夹杂着传统业态和现代时尚业态等各种不同档次的品牌，无序的组合，凌乱的竞争，并不适应一个新型的兴化城市的发展需求，市场在酝酿和呼唤更加有规模、有品味、有秩序、有力量的现代商业业态及其格局。这就是一个新型核心商圈的诞生和崛起。包括有：
城市话题：推广本项目，基点和重心无疑应该是塑造公元国际的“城市地王商圈”的概念，而不是局限于、拘谨于一个单一的项目上（虽然是一个体量庞大的项目）。
政府导向：要和政府合作，高屋建瓴的确立推广兴化市新型的未来的城市规划和商业布局的方针，让本项目成为一种政治、社会、商业、消费新闻话题，这样才能引起最广泛的传播效应和投资影响。
商界联盟：要和部分主力业态的商家们建立对话渠道，让我们的商业规划、业态定位及细分设计、招商政策以及引进知名商业公司品牌（希锐商业）进行专业运作和后续管理等一系列题材在商界产生反响。
（二）：招商为王。招商从来就是一个商业地产项目运作成功的关键，即使是卖了的项目，除了社区临街商铺，只要是有规模的步行街、主题专业市场或大卖场，都不可能越过招商这一关而莫名其妙的成功――当然，我们理解的成功是商业运营的成功，而不是连瞒带骗的卖给了小业主们以后一走了之的那种不负责任的所谓销售成功――小业主们被日复一日甚至年复一年的沉重的按揭付款压迫着而看不到有任何品牌商家进驻的希望，这对于有良知的开发商和销售人员来说，能叫成功吗？
让目标商家分类扎堆聚集：各区、各大主题业态及目标商家品牌配置应依据兴化的消费趋势、区域文化、传统业态的现状与新业态的机会、城市人群的消费需求及其变化，再结合本商圈物业特点统一布局、精心规划及专业运作。业态规划是一个商业项目运营成功的重要手段，也是各业态品牌商家最为看重的投资自营或租赁进驻的重要考量依据。同类业态品牌商家聚集也是人气旺盛的保障，业态规划和同类业态目标商家招商应成为我们推动销售和商业运作的先行策略。
百货零售精品店要一网打尽：核心主力业态应以百货零售商家为主（这是人气的焦点，也是物业营商能力的集中体现），其它业态为辅。在百货零售业态内，以强势品牌带动一般品牌，突出重点，全面开花，一网打尽。
吸引主力店（卖场）：招商推广的润滑剂是各类业态主力店的进入。主力店在品牌、经营经验及管理、产品品质和服务上都具有更强的市场竞争力，它们是客源的锚固点，同时可促进其他相邻商户的跟进。而对商圈的信任和对业态规划的认同（当然加上对租金等进驻政策的认同）又是吸引主力店进驻的主要依据。一、二线城市主力商家你争我夺、竞争激烈，为了求生存、求发展，也为了拓展市场疆域，连锁扩张，必然有部分主力商家会先行把目光投向三线城市。因此兴化，在公元国际，也定能吸引部分主力商家（百货、超市、餐饮、家电、数码等）前来投资兴业。
主力商家和本地商家配置关系：主力品牌有吸收力、号召力，本地商家有人气资源及营商基础，外街、内街业态错落互补，动线、人气畅通。
（三）：运动为王。商业是需要人气的，做商业地产的主要手段也是做人气。在兴化这样一个县级城市，图文媒体并不发达，而且大部分人群对媒体（特别是文字媒体）并不敏感。这里缺少的是大城市的各类活动和节目，人们需要聚集在一起，需要在闹哄哄的氛围里交流话题，认识新鲜事物。因此，我们应该在推广公元国际的大前提大背景下，与政府团体、媒体等策划各类主题、各类形式的商业文化和市民文化活动。这既是用一个个人们可以参与的活动来实实在在的炒作本项目，也是真正为公元国际开发、积蓄更广大的人气环境，并为以后的商业兴旺建立人流和消费基础。
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