麦德龙的六大销售部门及其营销战略_营销企划

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发表于 2006-09-14 08:33

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麦德龙的六大销售部门及其营销战略
2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。这个扩张计划是令人震惊的。

　　麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。

　　麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。“零售战略”是指导零售企业的总体规划。美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。

　　一、麦德龙的历史、组织和业态演变

　　今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。

　　1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。麦德龙股份公司的股票随即于1996年7月25日在德国DAX股市上市。麦德龙股份公司是麦德龙集团股份公司（METRO AG Group）的母公司，在战略上麦德龙集团公司管理整个股份公司。

　　2002年11月，麦德龙股份公司（整个销售部门和其他集团公司）统一使用“麦德龙集团”作为其形象识别，并强化这个品牌。将品牌定位在国际贸易和零售。同时，自2002年11月起，麦德龙集团启用品牌诉求“麦德龙集团—商业精神”，表达了集团公司经过几年发展的身份和反映了现代、成功定位、国际化的特征。这个广告词强调了贸易和零售，意味着将市场和人、商品、理念、概念结合起来（METRO AG，2002）。

　　1996年，麦德龙股份公司成立后，麦德龙的销售部门有十多个：麦德龙现购自运、百货商店、大型综合超市、食品商店和折扣店、消费电子中心、家庭装修装饰中心、家具中心、计算机中心、服装中心、鞋类中心、邮购、餐馆饭店、房地产以及其他（METRO AG，1996）。这些销售部门有些盈利有些亏损。在同一销售部门内，有些门店盈利，有些门店亏损。

　　为了使公司的投资组合达到最优化，麦德龙集团在实践的基础上从1996年末开始，陆续出售或关闭了一些不盈利项目、销售公司或边缘活动的不盈利部分，笔者将其概括为“简化投资组合战略”或“撤资战略”。在撤资战略实施的过程中，麦德龙集团出售了计算机中心、服装中心、鞋类中心、邮购、家具中心等一些非核心的业务部门。

　　通过实施撤资战略和业务整合，到1998年11月，麦德龙集团的组织结构明晰了，投资组合优化了，投资效益提高了。对于不景气的部门，麦德龙集团会继续贯彻撤资战略。迄今，麦德龙集团已形成了由“六大销售部门（分属于四大商业领域）”和“多个跨部门服务公司”组成大型商业企业集团（表1）。
　
　　从表1可以看出，麦德龙集团的四大销售领域是仓储商店、食品零售、专业店和百货商店。四大销售领域可细分为六大销售部门：仓储商店（麦德龙、万客隆两个品牌）、Real大型综合超市、Extra超级市场、Media/Saturn专业店、Praktiker大型装饰建材商场、Galeria / Kaufhof百货商店。跨部门服务性公司是为上述六大销售部门服务的公司，如采购、物流、信息技术、广告和金融等。

　　二、主要业态介绍及其营销战略

　　1、麦德龙仓储商店（Cash & Carry）

　　麦德龙集团的年报上描述“Cash & Carry”时，经常运用“wholesale（批发）”这个词，在我国被作为零售看待。

　　“Cash & Carry”这个术语指专业顾客在仓储式商场内挑选商品、以现金支付、自己带走商品。一般针对专业顾客，如餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及单位机构；但在我国，大量的个人消费者成为麦德龙集团重要的目标市场。该业态倡导尽可能低的价格和高质量的商品。

　　1998年麦德龙和万客隆完成整合（在我国由于合资原因，麦德龙和万客隆仍保持独立），形成了麦德龙集团仓储商店的两大品牌——麦德龙和万客隆，极大地加强了该业态的实力。2002年麦德龙Cash & Carry的销售额是240亿欧元，占整个集团销售额的46.5%，其中77%的销售额来自德国之外。

　　麦德龙的仓储商店根据营业面积、种类多少和组成等可以细分为三种次一级业态：大型（the Classic）、中型（the Junior stores）和小型（the ECO stores）（METRO AG，2001）。大型仓储商店营业面积最大，介于10000——16000平方米，既有食品也有非食品，每个门店提供大约17000种食品和30000种非食品。中型和小型仓储商店具有较小的营业面积，中型仓储商店的营业面积介于7000——9000平方米，小型仓储商店的营业面积介于2500——4000平方米。中型和小型仓储商店集中在食品，尤其是新鲜食品，其中小型仓储商店食品占90%。在中国扩张的麦德龙仓储商店采用大中型。
1971年麦德龙仓储商店的第一家海外商场开业（万客隆创立于1968年，1970年跨国开店）。1996年麦德龙将海外扩张作为一个基本的战略目的。到2003年9月，麦德龙集团的仓储商店已在25个国家拥有456家连锁店（表2）。从表2可知，麦德龙仓储商店主要分布在德国所处的西欧，其次为东欧。亚洲仅23家门店，不占重要地位。不过麦德龙集团已制定了在中国的加速扩张计划。

　　麦德龙仓储商店是麦德龙集团发展的重要推动力和增长极，是各销售部门中国际化最高的部门。在德国本土的扩张潜力已不大，要想持续增长，必须贯彻国际化扩张战略。从趋势来看，亚洲和东欧是麦德龙仓储商店扩张的重点区域。

　　2、Real大型综合超市

　　Real是自我服务的大型综合超市品牌，销售大众化食品和非食品，营业面积平均5000 – 8000平方米。Real大型综合超市主要分布在德国，2002年末，Real共有278家，其中德国247家，国外31家。德国的销售额占到整个销售额的90%。Real大型综合超市在德国有很大的影响力，是德国大型综合超市业态的领导者。

　　近几年德国的食品销售市场不太景气。通过兼并进入德国的零售巨头沃尔玛的经营也不顺利。2002年麦德龙集团的Real大型综合超市的销售额有轻微的下降。为了振兴这种业态，麦德龙集团进行了不断的革新。

　　笔者概括出几个重要战略：（1）自有品牌战略。提高自有品牌或商标的比重。麦德龙集团2002年年报（METRO AG，2002）称，大型综合超市的食品部门中，自有品牌的商品收入有很大的增长。（2）店中店战略。在大型综合超市内推广店中店理念。店中店的稳定发展，对非食品部门的销售增长起到了积极的作用。新建的店中店主要有：25个“U.S. Polo Association”商标的服装店、21家“B.O.B. Best of Books”公司的书店、51家店内面包店、31家“Beauty & More”药品和化妆品店、11家“Baby，Kids & Co.”小百货店（METRO AG，2002）。（3）顾客忠诚方案。通过吸引顾客参与Real俱乐部来刺激消费。根据麦德龙的统计，2002年有一半以上的销售额来自于回头客。

　　3、Extra超级市场

　　Extra是麦德龙集团超级市场的品牌。Extra超级市场是德国的主要超级市场之一，2002年末，德国共有491家门店，整个营业面积863000平方米（2001年867000平方米，2000年828000平方米）。Extra超级市场以食品为主，综合食品占到整个销售额的90%，也有一些最重要的日常所用非食品种类。一些门店也提供邮局和银行业务、修鞋等服务。

　　在选址上，Extra超级市场主要布局在居民区、主要道路或在顾客人流很多的地点。目的是为了接近顾客，增加可达性。

　　几年前，Extra超级市场引进新的销售或营销概念。新销售理念的内涵为：通过商店清晰的结构和巧妙地安排商品，使得顾客能快速定位，进而促进和加速购物过程。新的营销理念提出后，麦德龙Extra超级市场就不断地对现有门店进行改造。2001年改造34家门店，2002年改造15家门店。到2002年底，491家门店中已有283家门店在新营销理念下运作。没有转换的将会逐渐改造。

　　尽管麦德龙Extra超级市场不遗余力地革新商店和吸引顾客，但由于大的食品销售商业环境的不景气和激烈的市场竞争，2002年的销售额还是有所下降。伴随着每年几十家新店的开业，Extra超级市场也每年关闭一些不盈利的门店，如2000年关闭34家，2001年关闭28家，2002年关闭18家。

　　4、Media Markt /Saturn专业店

　　Media Markt和Saturn是麦德龙集团电子电器音像专业店的两大品牌，由Media-Saturn控股公司管理。两种品牌几乎覆盖了所有的现代电子零售产品，如：通讯、计算机、摄影、电器、家电、数码技术、音像等。但Media Markt专业店侧重电子电器产品，Saturn专业店侧重音像产品。Media Markt专业店的商品种类大约有4万种，Saturn专业店的商品种类最高可达10万种。

　　在2002财政年度，尽管整个行业有所下降，麦德龙的两大专业店却获得了利润的增长, 如Media Markt的全球销售额增长了14.9%，在德国增长了9.6%。经笔者总结提炼的成功因素主要有：（1）永久低价。作为大型专业店，有吸引力的低价是是其成功的竞争优势之一。（2）最大的产品种类。麦德龙集团的专业店备有综合的关于电子电器音像的商品种类。这两个专业店的产品不仅全，而且有最新的产品品牌。能够吸引顾客。如在德国科隆的旗舰店有60000种CD。（3）商店经理负责制。每个店的经理都是股东，对商店的种类、销售额和利润负责。对所管理门店在特殊环境下的商品价格和种类需求要做出快速反应。（4）扩大公司规模。这不仅是麦德龙集团的战略，而且是专业店的增长战略。不仅在国内扩张而且在国际扩张，Media Markt已扩张到奥地利、比利时、瑞士、波兰、匈牙利、荷兰、意大利、西班牙、法国等国，Saturn专业店也已渗透到奥地利、法国、意大利等国。2002年，在德国新开17家在其他欧洲国家新开22家。这两种类型的专业店在德国仍有扩张潜力。（5）优化改造现有门店。对现有的门店进行现代化改造，以提高吸引力。（6）广告营销。通过创新的和有特色的广告，提高Media Markt和Saturn的知名度。根据麦德龙集团的调查，98%的德国人知道至少一个品牌（METRO AG，2002）。麦德龙集团充分利用Media Markt和Saturn的网站作广告宣传。（5）周到的客户服务。麦德龙集团的两大专业店还提供周到的客户服务和支持。

　　5、Praktiker大型装饰建材商场

　　Praktiker是麦德龙集团大型装饰建材店的品牌。是欧洲的主要装饰建材商之一，在排名上处于德国同类业态第三、欧洲第四。主要的经营范围有建筑、园艺、装饰、工场等的DIY商品。DIY的含义为自己动手，这种理念在欧洲已风行多年。DIY不仅针对专业客户，也适合于业务客户。即使一个不懂木工、不懂瓦工、不懂电工的人，可以在Praktiker的专家指导下，自己动手操作。Praktiker大型专业店营业面积很大，品种齐全，可以实现一站式购物。

　　这种业态在我国并不陌生，欧洲的主要装饰建材零售商——百安居、欧倍德、宜家等已将DIY理念带到中国。目前百安居、欧倍德正加速在中国的进一步扩张。

　　大型专业店的一个特征是价格低廉。麦德龙Praktiker装饰建材商场为了取得竞争优势，也在价格上做文章。在2002年3月，配合广告活动，Praktiker装饰建材商场进行了降价促销，其中3000种品类降价幅度达10%。

　　为了提高顾客的忠诚度，保持客户关系，麦德龙Praktiker在2002年推出顾客卡（Key Account Card）。顾客可以根据购买量，获得打折优惠。具体措施为，在11年内，购物满1500欧元，可获得3%折扣；购物满2500欧元，获得5%折扣；购物满7500欧元，可获得10%折扣（METRO AG，2002）。这种营销方式取得了很好的效果。
　　
　　2002年底，麦德龙有346家Praktiker装饰建材商场，其中德国294家，在奥地利、波兰、土耳其、匈牙利、希腊、罗马尼亚、卢森堡等国有52家。Praktiker认为，德国的市场有限，将海外扩张作为一个重要的战略。在2002优化了商店网络，将门店数从297减少到294家。但在海外扩张加强了。目前集中在东欧扩张。海外的市场是诱人的，以希腊为例，2002年希腊平均每个门店每月销售额是德国同等规模门店的4倍多。

　　6、Kaufhof百货商店

　　Kaufhof百货商店的历史可以追溯到十九世纪，1879年Leonhard Tietz在德国的斯特拉尔松开了一家经营毛线、纽扣、纺织品的仅25平方米的小店，其经营原则是高质、现金支付。发展到今天，已变成现代化的大型百货连锁商店。

　　麦德龙的百货商店共有四种形式：传统Kaufhof商店和2001年新推出的三种具有创新形式的商店——Galeria Kaufhof、Sportarena和Emotions，后两种专门集中在一定的商品种类或目标市场。四种形式都归Kaufhof Warenhaus股份公司管理。（1）传统Kaufhof商店目前正逐渐被抛弃，2002年底已有80%转变为其他高级形式。（2）Galeria Kaufhof概念将购物变成了一种体验。其特征是主要选址在市中心、高档优雅的商店氛围、豪华的商店陈列、结构清晰、高档的产品质量和优化的商品组合（提供国内和国际知名品牌）、一流综合顾客服务、多媒体终端以及娱乐和信息。许多品牌店使提供的商品更完美。据麦德龙的统计（METRO AG，2002），新概念的Galeria Kaufhof商店比没有转换的传统Kaufhof商店效益好。（3）Sportarena商店集中在运动和休闲领域。2002年底有16家门店。（4）Emotions商店集中提供现代时尚的妇女用品。除了提供高档妇女用品，这种概念店还给女性顾客提供综合身体保养和美容项目。

　　麦德龙百货商店的一个重要的营销战略和特色是：有效的顾客响应，即能对变化趋势和顾客需求做出快速、灵活地反应。其主要的措施是通过与生产商和商业伙伴的紧密合作使着整个价值链的工作流达到最优化。工作流的内涵指通过业务流程实现通过组织成员间的协调工作以达到业务的整体目标。“工作流”战略的实施，减少了库存、节省了时间和成本、同时改善了商品的供应。不仅加强与供应商的合作，而且追踪顾客需求和市场变化。麦德龙的三种创新形式的商店不断调整商品和营销，以适应新的顾客需求。

　　麦德龙的百货商店为了开发新的顾客和维持顾客进行了多种形式的广告营销。在开发新顾客方面，主要采用了多种媒体进行宣传，如电视、电台、杂志、电话、网站（www.galeria-kaufhof.de）、商店的多媒体终端等，用文本、图像、声音等媒介刺激顾客的各种感官。在保持顾客方面的主要措施是推出顾客回报项目，主要项目有顾客卡、折扣、奖金等。2002年首次推出顾客卡，年末已有450万持卡顾客。

　　如同麦德龙的其他销售部门一样，麦德龙百货商店也开始跨国扩张。2001年通过收购十几家比利时Inno百货商店开始了向临近欧洲国家的战略扩张。收购后将这些商店转化为Galeria概念店。

　　7、跨部门服务公司

　　跨部门服务公司是麦德龙集团的重要组成部分。麦德龙集团的跨部门服务公司对六大销售部门承担服务工作。主要有采购、物流和配送、信息技术（IT）、广告、废物处理和环境管理。

　　（1）采购和贸易。麦德龙集团的商品采购活动由麦德龙集团采购公司（简称MGB）管理，在波兰、俄罗斯、土耳其等国有分支机构。该组织负责在国内和国际采购食品和非食品商品。通过大批量的采购，可以降低采购成本，进而提高销售部门的竞争优势。为了提高采购效率，一方面，MGB加强与供应商的关系，通过采购协议，确保以合适的价格取得所要求的质量标准的商品。另一方面，加入全球采购网站GlobalNetXchange。电子商务在线交易降低了麦德龙集团的采购成本、扩大了进货渠道。另外，随着销售部门的国际化，MGB开始将活动扩张到海外。在全球采购中也贯彻统一的质量控制标准。Gemex贸易公司组织和控制世界范围的进口业务，随着组织结构的调整，将整合到MGB中。

　　（2）物流和配送。物流对一个大型贸易集团起着很重要作用。麦德龙集团的物流和配送业务由MGL和MDL负责。MGL指麦德龙集团物流公司，在德国、波兰、奥地利、土耳其等国有分支机构；MGL分管麦德龙集团所有的商品运输活动。商品的物流方式主要有三种：直接从生产商运到门店、经过仓储设施、或经过转运点。

　　MDL指麦德龙集团配送物流公司。MDL主要负责食品的配送业务，主要为Real大型综合超市和Extra超级市场服务。有7大食品仓储中心，和2个非食品仓储中心，4个生鲜食品中心（已归于麦德龙仓储商店门下）。

　　麦德龙集团MGL和MDL的一个经营战略是：把合适的商品必须在合适的时间以尽可能低的价格运到合适的地点。

　　（3）环境管理。与环境相关的领域的业务由麦德龙集团设施服务公司（简称MFS）负责。主要任务是对麦德龙集团的设施的废物处理、清洁和卫生服务，如对纸或箔的分离、收集和再利用。

　　（4）信息技术。麦德龙集团信息技术公司（简称MGI）负责麦德龙集团国内和国际的信息技术工作，在波兰和土耳其有分支机构。作为一个跨国集团，每日都有巨大的商品在全世界流动，因而要求信息的畅通。麦德龙集团信息技术部门的设立承担了这个功能。据麦德龙集团网站介绍，MGI的主要工作有：系统的开发、咨询（商品管理、物流、SAP、电子商务、数据仓储、商店自动控制、管理信息、档案系统等）、计算机中心的经营、网络服务的提供、以及整个集团IT战略的协调。
MGI的一个基本战略是在合适的地点和合适的时间有合适的信息。

　　（5）广告。广告业务由麦德龙集团广告公司（简称MGA）负责。主要致力于卖德龙集团在全球范围的广告和促销。通过的大量的广告活动和促销措施，以求销售部门能吸引到更多的顾客。

　　（6）餐饮。麦德龙集团的餐饮业归Dinea Gastronomie公司管理。店内的餐饮服务有早餐、小吃和咖啡。麦德龙集团的餐饮业共有三种业态或品牌——Dinea、Grillpfanne和Axxe，分别吸引不同的目标顾客。Dinea餐馆主要位于百货商店内，属于高档餐馆；Grillpfanne餐馆主要位于购物中心或大型专业店，主要吸引要求快捷、免争论的顾客；Axxe主要位于公路的停车站点，以旅行者为目标顾客。

　　三、结论及战略咨询建议
　　
　　前文系统介绍了麦德龙集团的六大销售部门和跨部门的服务性公司。在介绍时，不仅总结了各业态的经营特点，笔者还总结了很多有益的零售战略，如国际扩张战略、简化投资组合战略、自有品牌战略、店中店战略、顾客忠诚方案、永久低价战略、业态细分与品牌培养战略。这些零售战略以及其他一些方案措施，在麦德龙集团这里不是纸上谈兵，而是实实在在的行动，并且在实践中都取得了实际的成效，反映了德国人严谨认真的性格特征。

　　以下提出几个针对零售企业发展的战略咨询建议（篇幅有限，不予展开）：

　　（1）连锁经营与稳步国内、国际化扩张。连锁是零售企业获得竞争优势的一大法宝。拥有大量门店的连锁零售企业在与供应商洽谈时具有优势，大批量的采购可以降低采购成本，进而获得价格优势。连锁经营必然伴随着空间扩张。门店的增多可以增加总的利润。麦德龙已经尝到了国际扩张的甜头。这里建议：不论何种业态，不管是专业店还是百货店，请走连锁特许之路。

　　（2）百货商店如何复兴？中国百货商店的不景气致使政府、学者、百货店的经营者都在探讨应对措施。麦德龙集团百货店的营销战略给我们提供了一些启示。振兴百货商店不能仅仅靠竞相打折。还有其他的一些战略措施：传统商店的改造为新概念商店、将单纯购物变成购物体验、业态细分针对不同的市场区隔、有效的顾客响应、价值链工作流的最优化、顾客回报项目、多种形式的广告营销等。

　　（3）坚定不移地实施“投资组合优化战略”。随着零售商业全面开放的临近，零售企业的兼并重组会越来越多。兼并了同类业态，必须对所兼并的门店进行标准化改造。如果兼并了很多不同的业态，必然面临着投资组合优化的问题。麦德龙集团提供的经验是，抛弃没有盈利前景的部门，集中发展核心优势部门。

　　（4）快速地顾客响应、持续地改造升级。作为一个有一定规模的零售商，你要通过一定的手段对市场的变化和顾客的需求变化做出快速的反应；然后及时地改造商店以适应这种变化。不要对市场反应迟钝。在变化中求得竞争优势和丰厚的利润。

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