陕西省宝鸡市家美佳平价大药房有限公司（以下简称家美佳）成立于2003年，同年4月17日在宝鸡市中心开出近1000平方米的大型平价药店。之后又不断扩张，现已拥有门店11家，其中市内6家、市外4家、外埠（甘肃天水）1家，总经营面积超过3000平方米。
从进入药品零售行业之日起，家美佳就采用“店中店”的形式、通过入驻宝商股份旗下的家美佳百货超市谋求发展。这种展店方式一方面使其消除了在选址、客流等方面的顾虑，另一方面则是能便利地借鉴、吸收百货超市的经验，比如家美佳成立不久即开始引进制药厂家的促销员。
引进促销员使奉行平价策略的家美佳最大化地节约了人员费用支出，同时还增加了诸如促销员进场费、管理费等等收入。同时，尽管派驻促销员的厂家的品牌相对较弱，但其产品的毛利空间却十分诱人，故家美佳对引进促销员的做法日渐认同，以致现在发展到旗下任一家门店都有厂家的驻店促销员，且促销员与正式店员的比例高达3：1，特别是作为旗舰店、品牌店的总店，正式店员只有34名，而不同厂家的促销员合计就有近90名。
大量促销员的进驻为家美佳带来了多样益处，但随着药品零售市场竞争的激烈以及厂家终端拦截工作的强化，这种举措的负面效应也开始出现，如促销员专业知识不强，不能对症荐药，不同厂家的促销员互相争夺顾客，甚至夸大疗效、强推强荐等等。长此以往，将使消费者对家美佳的公司形象、品牌产生质疑，更难以产生忠诚度。
实际上，家美佳在促销员的引进方面还是有着严格的程序的，首先是相关厂家提出申请，交由总部采购部审查，之后还需征得拟进驻门店的店长同意，最后到总部人事部门办理备案登记。尽管如此，由于采购部对促销员过多对门店销售的影响并没有直观感受，为了完成自身的任务指标，只要供应商提出要求基本都会通过，而门店店长的意见在“采购先决”的业务流程体系中难以起到决定性作用，故此促销员才会在家美佳呈现“泛滥”之势。
不过，家美佳的管理层已经意识到了促销员过多对企业长期发展的负面影响，并已开始专题研究解决方案，比如考虑用正式店员取代厂家促销员，但裁撤促销员后应如何面对并消除连锁反应还不得其法，故也不敢轻易下手。
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想说爱你不容易——促销员的取与舍
药店派驻促销员，不失为降低人员成本的一种重要方法，特别是对于一些大型平价药店，也更容易得到供应商的支持，此举对于大型平价药店提升运营效果尤为明显，家美佳也从其中尝到了甜头。但是派驻促销员这把双刃剑也开始对家美佳的品牌产生了伤害，影响了顾客的忠诚度。
现在的问题是是否应该在药店选择派驻促销员？由于人员成本在药店费用中占有相当的权重，因此在供应商积极支持的前提下，大型平价药店应该选择派驻促销员。但是家美佳为什么会出现派驻促销员的负面效应呢？问题并不是出在派驻促销员这一做法上，而是出在家美佳的企业发展战略选择与实际营销战术运用上。
一些平价药店或连锁药店在战略发展上存在着误区：一是以“采购先决”的流程体系设计是一个致命的问题；二是以销售为导向而非营销为导向造成了与市场需求的脱节；三是在人员管理上缺乏战略思路，人为地形成正式员工和促销员两种管理模式。在战术上，一味地追求短期利益，以短期利益的获取为代价而失去了企业发展的长期利益——顾客的忠诚度。从案例本身看，家美佳促销员“泛滥”的困扰现象在许多大型平价药店是一种比较普遍并带有共性的问题。
针对家美佳现象，可以考虑从以下几个方面作出调整和改进：
变革流程。改“采购先决”为“市场需求导向”，让顾客需求来决定产品的采购，变销售导向为营销导向，让市场来决定产品而不是让供应商来决定市场，强化门店对市场需求产品的话语权和采购建议权，建立健全企业新产品和促销员引进审核体系。
统一人员管理。无论是正式员工还是促销员，统一纳入企业人员管理内容，即身份不同但管理要求相同。采取分步推进的方式，初期可以介入供应商对促销员工作业绩和收入的考核，制定相应的考核办法防止出现对企业的负面影响；长期应考虑将促销员的全面管理工作接管过来，与正式员工一样对促销员进行管理、考核和奖惩。
加强人员培训。家美佳现有的促销员引进程序看似严格，其实只是一种过场，完全受短期利益的驱动和供应商的左右。其实药店产品的销售有别于一般综超产品的销售，故人员的要求要大大高于综超人员的要求。企业如果考虑将人员进行统一管理，那么对所有门店人员在职业道德、药政法规、商品专业知识和营销方法方面开展教育和培训就成为一种必然和需要了。培训——考核——合格——上岗应该成为企业门店一线人员的基本要求。
当然，围绕上述三方面的变化，企业内部的管理要求也必须跟着有相应的调整，譬如调整企业内部职能机构的管理权限，设立专门的机构来管理促销员，强化企业的培训力量等等，这些可能对企业是一个新的挑战和课题。
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