主题：[转帖]2003年度的 八大营销败笔

一大败笔：
飞亚达　把荣誉束之高阁
　　
案例主体：飞亚达　
市场地位：自1995年－2002年，飞亚达表连续8年名列全国市场同类产品销量第一。
市场结局： 至高荣誉在飞亚达随后的市场推广中并没有得到相应的回报。
失败关键：1、行销动作缓慢，没有体现相应价值的产品，品牌建设乏力。
案例背景： 2003年10月15日，“神舟五号”载人飞船成功发射，成为吸引国人全部眼球的最佳时机。有四家国内企业——蒙牛、飞亚达、农夫山泉和中国人寿保险公司被航天基金会公布为赞助商，这是他们利用事件营销提升品牌、增加销量的绝佳机会，而这些企业的商业产品中惟一一个被带入到太空中的只有飞亚达的一款航天表。
在中国航天员出现的电视画面之中，细心的观众可以发现其左手臂上佩戴着一块黑色表带的手表，这正是第一次曝光的中国第一块航天表——飞亚达航天表。这块国产航天表代表着国内制表技术的最高水平，虽然和国外技术成熟的太空表还有一定差距，但毕竟是made in china的至高荣誉。
可这个至高荣誉在飞亚达随后的市场推广中似乎并没有得到相应的回报。
败笔解析：对比其他企业借“神五”做足宣传的手法，可以看出飞亚达在营销方面所暴露出的几点问题。
1、行销动作缓慢　
在“神五”飞天后短短两三天内，其他三家企业与“神五”相关联的广告宣传、产品包装随处可见，如蒙牛的印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶、路牌广告，农夫山泉公司在每一个终端售点上出现的印有“中国航天员专用饮用水”字样的红色海报，而承保“太空第一人”的中国人寿更是通过媒体软文宣传手段使自己名声大噪。　
而在这一场对速度的角逐中，飞亚达行动却颇为缓慢，大约在2003年12月份部分消费者才看到了飞亚达为配合圣诞所推出的一款圣诞手表，也只是在这份宣传资料中看到了有关赞助神五的文字。是否有配合这个表的宣传？航天表的复制品何时推出？让人一头雾水。这无疑让飞亚达丧失了趁热打铁，塑造强势品牌的机会。
2、没有体现相应价值的产品
航天表毕竟是宇航员在变化无常的环境中使用的专业仪器，是特别制作的高科技产品，平民百姓无法轻易拥有。然而腕表的“航天概念”随着人类探访太空的每一次成功，日渐深入人心，并且影响着腕表时尚的发展。在神舟五号飞船成功载人飞行之前，作为航天表使用的钟表品牌只有欧米茄OMEGA和一个前苏联品牌“Fortis”。
这两款手表都依托飞天的成功以及后期的品牌运作在全球市场上成功地树立及维护了自己高档产品的形象，其中以欧米茄尤为突出。欧米茄的价位在10000～80000元之间，其中以万元左右的型号最受欢迎。飞亚达作为目前国内钟表界的佼佼者，该品牌的民用表系列售价并不昂贵，其产品线上最贵的一款腕表只售6.8万元，而大部分款式则是在百元左右。
能制造出代表世界先进技术的中国专用航天表则代表了企业的实力，但在终端市场上，飞亚达只推出了标价为1980元的仿制航天表——“航星”民用手表。记者在采访几位普通消费者时，让他们先对飞亚达航星表进行一次心理预测，他们给出的可接受价格为5000－6000元，但当记者告诉他们此表的功能、配置以及售价时，他们倒是吃了一惊，并表示定价这么低，这不是砸自己的牌子嘛。
近年来，手表市场的需求正日益向高档化转变，其中能接受万元以上的消费者正平稳增长。但在中国零售市场中，万元以上高价位手表却是进口名表一统天下，2002年百家商场零售的18个高档品牌全部是进口手表，如欧米茄、雷达、帝舵、劳力士、浪琴等，在中国人心目中，似乎只有进口表才符合高价高质的要求，有品牌含量，代表着身份，而对一向低廉的中国表还没有一个新的认识。
飞亚达与树立自己中国本土高端品牌的机会失之交臂。
3、品牌建设乏力
一些进口品牌进入中国市场后，利用系统、持续的品牌推广和宣传，使品牌形象深入人心。
据中华全国商业信息中心对全国400种平面媒体长期监测结果表明：欧米茄每年在内地平面媒体的广告投放占手表品牌广告投放的25%左右，其广告投放比例占净利润的35%左右。与之相关的是：欧米茄在国内手表市场的销售额一直稳居第一，市场份额一直在15%左右，近期更是超过20%。在高档手表品牌中，欧米茄占据着绝对优势，无论零售额还是零售量，都占据着高档表市场份额的40～50%。
虽然，飞亚达早已通过央视新闻联播前的倒计时钟广告，让飞亚达这三个字成为了中国的知名商标，但更多的人在提到飞亚达时只会觉得名字不陌生，对于飞亚达手表的品牌概念却不是十分清楚。2003年12月飞亚达集团总经理徐东升在接受新浪采访时，一个网友也提出了相同的问题，但徐东升的回答则是：“这位网友提出的问题，是我们目前希望加大力度尽快解决的问题”。可对于细节，他只是说明年对某些新产品会有一些具体动作，请大家到时再继续关注之类的话，而没有把这个问题形成的原因解释清楚。
反观欧米茄，在传播途径方面，除了利用人们认识比较直接的媒体进行品牌推广，比如电视、报纸、杂志和专业展会等，有些代理商为了促进销售，甚至自己办刊或找其他媒体联合办刊，目的就是要通过多种方式以求扩大品牌宣传。而这一点似乎正是飞亚达和国内其他手表制造商所欠缺的，在多数公开场合消费者几乎很难见到国产表的身影。
纵观我国手表市场上的几款进口高档手表，虽然大部分企业都已有上百年的生产历史，但其中也不乏新起之秀，如SWATCH手表，问世时间也不过20年，但却创下了世界销量第一的成绩。飞亚达自1987年成立已来，距今也有10多年的历史了，如果还不尽快加强品牌建设，利用得来不易的实力象征，塑造中国人自己的高档手表品牌，那么对于已于国都是一种不小的损失。

八大？只有两个。

四大败笔：
七匹狼　失意“皇马中国行”
　　
案例主体：七匹狼实业股份有限公司　　
市场地位：从2000年开始，七匹狼在中国休闲男装市场占有率屡居第一，是国内率先导入特许经营专卖的服装品牌之一。　　
市场结局：七匹狼花费了400万元却没有得到相应的品牌宣传效果，倒是帮阿迪达斯做了免费广告。　　
案例背景：2003年8月2日，北京工人体育场上演了令中国球迷期盼的西班牙皇家马德里队与中国健力宝龙之队的比赛。由于皇马云集了贝克汉姆、罗纳尔 多、齐达内、劳尔、菲戈等七大巨星，这场备受瞩目的比赛吸引了中国7亿电视观众的眼球，可谓是中国商家难得的商机。
红塔、健力宝、西门子、七匹狼是这次活动最大的买单者，其中七匹狼品牌付出了400万元的赞助费成为皇马中国行第一场“龙马之战”的唯一指定服装赞助品牌，拥有了皇马球队集体形象使用权、“2003皇家马德里中国之旅”标识使用权和指定产品权，以及球星登长城独家冠名权。
皇马中国行期间，七匹狼在媒体上刊登的广告是七位巨星的大幅照片，画面上打出了七匹狼的广告语－－“七匹狼男装，相信自己，相信伙伴”。但是令人啼笑皆非的是，这七位巨星身着的竟然是阿迪达斯的运动服。
难怪很多人笑称，七匹狼是出大价钱帮阿迪达斯做了广告。
败笔解析：虽然在皇马绝尘而去之后，大家对几大赞助商的营销效果褒贬不一，但七匹狼却被公认是吃了大亏。
1、营销控制力、执行力差
当七匹狼夺得“皇马中国行”惟一指定服装赞助商时，确实赢得了不少叫好声。七匹狼休闲男装的主流顾客是25~40岁、月收入2000元以上的年轻男性，正好是“皇马中国行”的主要观众。而且，七匹狼虽然是休闲服装，但是其拼搏奋斗、永做强者的品牌形象，和皇马的风格非常吻合。皇马七大巨星的阳刚形象正好和“七匹狼”不谋而合，而其中的贝克汉姆和劳尔的形象更是为“七匹狼”增值不少。这次营销活动如果操作得好的话，能大大提升“七匹狼”的品牌形象。
按照七匹狼和活动承办方高德集团的合同，400万元的赞助费除了获得皇马球队集体形象使用权等外，七匹狼还可以在比赛球场比较理想的位置摆放一个广告牌，皇马球星在王府井购物游览时将进入七匹狼专卖店参观，皇马球星登长城时会在七匹狼广告牌前停留并留影等。
其实，因为“龙马之战”是一场实力悬殊，没有悬念的比赛，所以“皇马中国行”在球场外所引起的关注要远远大于比赛本身。但是，高德集团对“七匹狼”在赛场外的这些承诺却一项都没有兑现。七匹狼向高德集团“讨说法”的维权行动也一直没有结果。这虽然主要是中国体育营销市场不规范造成的，但是七匹狼集团在事先对营销活动准备不充分、对活动全程的控制力、执行力差则是造成这个后果的主观原因。　
2、将体育营销做成了短期炒作
很多企业认为体育营销就是一种炒作，只是利用体育赛事造势，达到了促销的目的，是一种目光短浅、浪费资源的行为。
七匹狼这几年来非常热衷于体育营销，2002年足球世界杯期间和海尔品牌合作，在零售终端推出“买七匹狼T恤，得海尔彩电，品国足精神”的促销活动，在销量上火过一把。2003年除了赞助“皇马中国行”以外，还赞助了“厦门国际马拉松大赛”、“2003中国警察汽车拉力赛”等体育赛事。但是，在营销手段上并没有得到相应的提高，仍然只是把体育赛事当成了一次促销机会和炒作机会。
在“皇马中国行”前后的1个月时间里，七匹狼推出了“七匹狼皇马购物月”活动，并制作了一批“皇马中国行纪念T恤”、“休闲运动帽”等纪念品进行赠送，借助当时媒体的关注，在销售上达到了一个小小的高潮。
但是，一旦“皇马中国行”的热度很快过去了以后，七匹狼的这次事件营销并没有在消费者心目中树立长期的品牌形象和品牌文化，400万元的花费并没有带来巨大的回报。
英国沃达丰集团的全球营销总监大卫·海恩斯是体育营销的专家。他说：“每次体育营销活动之前我们都要制定科学清晰的战略，这不仅包括详细的短期媒体、零售、广告、公关回报，更包括活动的长期商业目标。”
3、被阿迪达斯偷袭成功
此次七匹狼赞助“皇马中国行”最大、最弱智的败笔，就是被阿迪达斯偷袭营销成功。本刊2003年12期曾经刊登过国际上惯用的偷袭营销的几种手段，阿迪达斯正是漂亮地“偷袭”了七匹狼一回。
七匹狼虽然是这次比赛的惟一指定服装赞助品牌，但是在镜头前，皇马球星却几乎从来没有穿过“七匹狼”品牌的休闲装。倒是因为阿迪达斯是皇马队和贝克汉姆等几位巨星的服装赞助商，球星们不仅在赛场上穿的是阿迪达斯的运动服，就连任何活动都齐齐身着阿迪达斯的运动服，上演了一场阿迪达斯的运动服装秀。这样的情形不由让人怀疑，七匹狼凑这次“皇马中国行”的热闹有什么意义？
更加可笑的是，七匹狼在各大媒体和自己专卖店及网站上刊登的广告上，配合七匹狼的广告语——“七匹狼男装，相信自己，相信伙伴”，七位巨星身着的竟然是阿迪达斯的运动服。阿迪达斯本身的品牌知名度，再加上运动服和足球明星的高关联度，让七匹狼花费了400万元赞助费和昂贵的媒体购买费，为阿迪达斯在中国好好地做了一次免费广告。
其实，就算无法让巨星们脱下阿迪达斯，穿上七匹狼作秀，但是在广告上作一定的技术处理，不要让受众看到别的同类品牌，还是能够做到，也不会违反规定的。固然此次阿迪达斯为七匹狼补上了体育营销中的“偷袭战术”一课，但无论如何，400万天价的学费还是过于高昂了。

六大败笔：
伊莱克斯 “世界第一品牌”迷失中国
　　
案例主体：伊莱克斯电器有限公司
市场地位：在白色家电领域，享有世界第一品牌的称号。
市场结局：2003年前9个月，伊莱克斯由于在中国市场的表现欠佳，使其在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19．48亿瑞典法郎。
案例背景：从1912年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近400家家电厂商和品牌，年销售额为1380亿人民币，全球3亿5000万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo ”等50多个强势品牌。但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却不太相符，1996年全面进入中国市场的伊莱克斯体会到了“七年之痒”。
2003年7月17日，伊莱克斯瑞典总部发布的中报表示：“在中国，主要受现行的重组整合、价格战的压力、高额的营销费用和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。”总部近期公布的2003年第三季度财务报告继续表示：“预计集团2003年的营运收入将低于2002年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳”。
反观其他跨国白色家电品牌，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子结束了“战略性亏损”阶段，开始全面进入“数字化家电”领域。而此时的伊莱克斯仍然迷失在到底是定位“高端”还是“高价值”，管理“全球化”还是“本土化”等自我否定之中。
败笔解析：
1、价格战与盲目扩张：换来了市场损害了形象
1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。
但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。在帕勒咨询对跨国家电企业品牌影响力的调查中，伊莱克斯的位置是第20位，大大落后了。刘小明带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者无法讲清楚这是一个中国品牌还是外国品牌，伊莱克斯失去了消费者对洋品牌的“崇拜”。这为伊莱克斯将来的发展埋下了地雷。
2001年10月，伊莱克斯新一任全球总裁，年轻的汉斯·斯特伯格（Hans Straberg）上任，与他的前任“大刀迈克”Michael Treschow以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集团的品牌建设。在他上任的发展计划中指出，“强势品牌不仅能够获得消费者的优先购买权，而且对经销商也更加有吸引力，可以为集团带来更大的利润。我们的长期目标是，伊莱克斯不仅要达到产量第一，更要成为消费者心目中的第一品牌。”上台后，斯特伯格实行了一系列的缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，这也直接导致了2003年1月20日刘小明的突然被调职。
尽管刘小明的后任唐佳敦在接受媒体采访时评价说，“刘小明及其以前的团队，为伊莱克斯奠定了一个非常好的基础，刘小明时代也是伊莱克斯发展很迅速的时代。”但是，在瑞典总部2003年底对集团在全球各地区市场的表现分析报告中，斯特伯格把中国市场划分到了“表现不佳的市场”（Under Performers），“需要进行较大的结构调整，使得销售和营销更加合理化。”由此可见，总部对刘小明的表现并不满意。
刘小明调任后，由伊莱克斯亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁；2003年5月1日，澳大利亚人唐佳敦（Donald Reginald Gadsden）继任伊莱克斯中国区总裁。伊莱克斯不到半年之内两次换帅，堪称中国家电2003年最引人注目的事件之一。至今业界对刘小明的评价也是损誉参半。
2、定位迷失：高端vs 高价值
2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。
外界都把他这番话当成了“伊莱克斯重返高端市场”的宣言。毕竟，作为来自北欧的全球第一品牌，伊莱克斯具有研发、资金等方面的优势，在品牌繁多、价格战激烈的中国冰箱市场，高端市场应该是最合理的定位。
伊莱克斯接下来的一系列做法似乎也印证了外界的猜测。首先，伊莱克斯在中央电视台1套节目的黄金时段大做品牌形象广告，把当年女声轻唱出的“伊莱克斯”歌曲，改成了年轻夫妇在伊莱克斯产品中尽享现代化家庭生活乐趣的广告片，广告语变成了“生活本来就是享受”。在价格方面，伊莱克斯也改变了原来的低价策略，尽量参照对手西门子的产品来定价。
虽然重塑高端品牌形象要花费不菲的代价，但是这种高端回归的做法还是得到了很多营销专家的认可。但是，在伊莱克斯后来的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
此时，伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，他试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。最近公司开始宣称伊莱克斯并没有退守高端，而是希望通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上与国美、苏宁等大零售商的关系不牢固，伊莱克斯在中国地区表现欠佳，而中国正是伊莱克斯在欧美以外最大的市场之一，这造成了2003年前九个月伊莱克斯在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19.48亿瑞典法郎。
3、管理迷失：本土化vs 全球化　
刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别了。
刘小明下台后，包括冰箱线总经理、空调产品线经理、小家电总经理、人力资源总监在内的中层管理人员几乎全走光了。取而代之的是清一色的空降过来的老外，伊莱克斯好像要告诉中国消费者，他们是一支欧洲团队，是地地道道的欧洲品牌。白桦志2003年9月接受媒体访问时明确表示：“Localization（本地化）已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。
新任总裁唐佳敦拥有24年快速消费品公司管理经验，是亚太区总裁白桦志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任职4年。但是，他却完全没有家庭耐用品经营管理经验，对中国大陆市场也不甚熟悉，很难应付中国家电市场残酷的竞争环境，也不太会和各种经销商们打交道。
唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊欧电器公司采取BOM（Brand Operation Manag ement，也就是品牌运营管理模式）的合作方式，将伊莱克斯空调业务的品牌营销和产品销售全部外包给伊欧电器。细心的人很快发现，伊欧电器成立于2003年1月8日，现任董事长叶军和其他高层均为伊莱克斯以前的旧部。唐佳敦面对陌生的中国大陆家电市场，开始否定白桦志原来的做法，向本土化倾斜。他说：“伊欧电器的很多员工从前都在伊莱克斯工作过，他们很了解伊莱克斯的运作方式和经销渠道。”
2004年，面对LG、三星、西门子等高端品牌和本土价格杀手的夹击，伊莱克斯如果继续在中国市场上定位频繁转变、管理摇摆不定，极有可能和美泰克等外资品牌一样，成为下一个失意者。

八大败笔：
赤水河酒业　“影视大鳄”困渡白酒市场
　　　　
案例主体：赤水河酒业公司　
市场地位：白酒业新军　
市场结局：消费者不当清楚品牌定位，品牌好感度低　
案例背景：2002 年，广州巨星集团在贵州正式宣布用 1150 万元独家买断贵州省茅台镇赤水河酒业公司的“赤水河”商标和“赤水河”系列酒的经营权，并宣布将斥资 3 亿元打造“赤水河”品牌　
入主赤水河酒业的一年多时间里，邓建国将其在影视圈里的那一套“邓氏炒作法”运用到白酒营销上，聘请影视圈人士甚至本人亲自上阵充当广告片中的主角，并策划了“飞越赤水”等炒作活动。这些举动虽然使产品具有了一定知名度，但并没有赢得公众的广泛认可，因此销售成绩差强人意。　
败笔解析：影视界的炒作套路用在白酒营销上显然不灵验。观察“赤水河”一系列的营销运作，可以看出其在品牌定位、广告诉求、产品设计等诸多方面的硬伤。
1、品牌定位混乱　
赤水河优质的水质和当地特产的原料为酿造高档白酒提供了很好的基础。而且红军“四渡赤水”的历史让“赤水河”品牌能比较容易快速地建立品牌的认知度。　
邓建国虽然被誉为“炒作高手”，但实在是一位酒业营销的门外汉。像白酒这类感性的消费品，消费者在购买品牌的时候其实是在寻求一种精神上的支持和寄托，如“金六福酒”和“红星二锅头”等品牌就成功地将文化嫁接在了品牌上。“四渡赤水”和茅台母亲河的历史，为“赤水河”打造高端白酒品牌提供了极好的平台。但是，“赤水河”的广告着实让人觉得找不着北，品牌定位极其混乱。　
最开始用“悠悠赤水、与史增辉、长征四渡、华夏神威”的四言诗，试图表现品牌的有中国特色厚重感；随后，却出现了扮相前卫的邓建国在电视上嚷嚷：“赤水河、赤子心、赤子情”，把历史转成了亲情；而随后出现的“赤水河、不头疼、不伤身”版本让人以为是在贩卖保健酒；最令人啼笑皆非的是“赤水河，赤水河，红红火火好生活，喝了赤水河呀，身强力壮好干活”。人们喝一瓶定价上百元的酒，就是为了暖和暖和然后干活吗？　
品牌的核心价值由历史牌变成时尚牌、健康牌、低端牌，花了一大堆钞票，结果倒是让消费者如坠五里云中，不敢随便乱喝。　
2、产品设计与定位不符　
“赤水河”把低档酒设为41 度，中档设为38 度、41 度，高档高为46 度，也反映出了邓建国对白酒消费心理和市场运作的了解不深。　
从这几年全国白酒的走向看，高度酒回潮，低度酒基本集中在低档市场，许多酒友回味出，白酒还是高度酒才能喝出感觉来。再加上近几年媒体的渲染，高度酒随着对原浆酒的提倡开始回潮，酒的度数一般保持在50 度至54 度之间，比如“水井坊”和“红星二锅头”等。因此，赤水河这种高档不高度的设计又错失一招。　
3、误把炒作等同于营销
邓建国运作“赤水河”最大的失误之一是把他在娱乐圈炒作的那一套嫁接到了消费品营销上。邓建国在进军白酒行业的时候，曾经非常乐观地说：“巨星影业与近千名港台、大陆明星有着良好的合作关系，更有一批自己旗下的著名签约艺员，每一个人都是出众的窗口，每一个人都是赤水河酒的义务宣传员。明星的口啤，明星的号召力，这将会使赤水河酒的品牌效应快速提升”。　
但是，产品营销是由品牌的核心价值诉求、品牌理念、品牌行为识别、品牌传播策略、产品设计、销售渠道建设等一系列组成。 2003 年“赤水河”给受众留下的不是产品印象，而是在广告上跳来跳去的邓建国和他签约的“亚洲第一巨人”。与其说是在炒产品，不如说在炒人，起到的是“喧宾夺主”的负面效果，这是利用名人炒作产品的大忌。邓建国虽然在娱乐圈中名气很大，但是在大众眼中他的亲和力和好感度不高，随便制造的炒作卖点很难形成有效的销售拉力，产品混个脸熟并不能让消费者掏钱买单。　
据业内人士说，“赤水河”为了快速吸引经销商，给经销商留出了史无前例的60% 到 70% 的利润空间。然而与邓建国预期相反的是，高额的利润空间让经销商非常怀疑“赤水河”的品质，也给经销商互相窜货留下了极大的隐患。经销商的不买账，让“赤水河”的营销更是雪上加霜。