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楼主
第一阶段：没有管理法则
第二阶段：20：80
第三阶段：20：40：40
第四阶段：30：70
第五阶段：30：30：40
第六阶段：30：30：20：20
请各位发表意见。
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Bill
| 只看他
2楼
我看不懂!!!!
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| 只看他
3楼
企业的管理水平一般可以分为四个层次，即不论你的企业在什么国家，属于哪个行业，历史多久，其管理状态水平皆不外乎以下四个档次：
随意、感觉管理型企业。企业基本规章制度，管理人员的思想和行为，企业的工作程序都呈现极大的随意性，几乎一切依感觉行事。该类企业人员多数情况文化程度较低，工作效率低下，错误频繁，企业核心竞争力极弱。是企业管理的最低层次。企业如果不能迅速从这一层次提升，历史往往不久。
一般制度管理型企业。已建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这类企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。这是企业管理第二个层次的状态。
规范化、信息化管理型企业。企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、分工职责明了。已建立和有效运行现代人力资源管理体系和现代生产管理技术PTM2000（制造业）。已采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。
优秀企业文化导向型企业。达到这一管理水平层次的企业，具备规范化、信息化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，还已建立或形成了优秀的企业文化。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础.
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丹霞似血，冰清玉洁。。。白马鸣萧萧，西风望月归。☆無★極☆秋风起~，平生意丹霞！
| 只看他
4楼
结合来看，你可以考虑自己的位置了。。。
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丹霞似血，冰清玉洁。。。白马鸣萧萧，西风望月归。☆無★極☆秋风起~，平生意丹霞！
| 只看他
6楼
第一阶段：没有管理法则
第二阶段：20：80
第三阶段：20：40：40
第四阶段：30：70
第五阶段：30：30：40
第六阶段：30：30：20：20
这些是超市商品管理的法则,据我所知家乐福属于第五阶段,这样一比你就知道你的企业与其它企业的差距了。具体的管理方法慢慢聊。
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Bill
| 只看他
7楼
回三楼的：
企业的管理水平一般可以分为五个层次，欧美好的企业属于第四层，日本好的企业属于第五层。具体的以后发上来。
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Bill
| 只看他
8楼
规范化、信息化管理型企业。企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、分工职责明了。已建立和有效运行现代人力资源管理体系和现代生产管理技术PTM2000（制造业）。已采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。
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| 只看他
9楼
优化超市门店的商品结构
每个卖场的管理人员都不希望看到畅销商品的断货，而滞销品却是堆积如山的现象。这是一件令人烦恼的事情。然而很多经营者由于只知道各种商品的大致销售情况，对于滞销商品的挑选和淘汰却总是不好把握。大部分的经营者都知道商品的“黄金法则”（或“20/80法则”），即为卖场里80%的商品的销售额只占总销售额的20%，而20%的小部分商品的销售却占据总营业额的80%。面对着不断变化的商品，如何处理卖场商品的更新换代就显得格外重要。
优化卖场的商品结构的重要性，就像是在整理计算机的注册表，修改的正确，会提高系统的运行速度，不正确的删改，可能会导致微机的系统瘫痪。商品结构的调整有以下几点好处：1、节省陈列空间，可以提高门店的单位销售额；2、有助于商品的推陈出新；3、便于顾客对有效商品的购买，以便保证主力商品的销售份额；4、有助于协调门店与供应商的关系；5、提高商品之间的竞争；6、提高门店的商品周转率，降低滞销品的资金占压。
优化商品结构的前提是在完全有效利用了卖场的管理后采取的方法。以前就曾发生过这样的事情：公司对于门店的单位产出要求极高，觉得80%的辅助商品占有面积过大，于是删去了很多，以为可以不影响门店的整体销售，同时会提高单位面积的产出比和主力商品的销售份额。结果是门店的货架陈列不丰满，品种单一，门店的整体销售下滑了很多。所以对于商品的结构调整首先是在门店商品品种极大丰富的前提下进行的筛选。
优化商品结构应从以下指标进行考核：
1．
商品销售排行榜：现在大部分门店的销售系统与库存系统是连接的，后台电脑系统都能够整理出门店的每天，每周，每月的商品销售排行榜。从中就可以看出每一种商品的销售情况，调查其商品滞销的原因，如果无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。在处理这种情况时应注意：（1）对于新上柜的商品，往往因其有一定的熟悉期和成长期，不要急于撤柜。（2）对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店的主力商品的销售。如：针线，保险丝，蜡烛等。
2．
商品贡献率：单从商品排行榜的来挑选商品是不够的，还应看商品的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率的商品未必就是利润低。没有毛利的商品销售额再高，这样的销售又有什么用。毕竟门店是要生存的，没有利润的商品短期内可以存在，但是不应长期占据货架。
看商品贡献率的目的在于找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。
3．
损耗排行榜：这一指标是不容忽视的。它将直接影响商品的贡献毛利。例如：日配商品的毛利虽然较高，但是由于其风险大，损耗多，可能会是赚得不够赔的。曾有一家卖场的涮羊肉片的销售在某一地区占有很大的比例，但是由于商品的破损特别多，一直处于亏损状态，最后唯一的办法是，提高商品价格和协商提高供货商的残损率，不然就将一直亏损下去。对于损耗大的商品一般是少订货，同时应由供货商承担一定的合理损耗，另外有些商品的损耗是因商品的外包装问题，这种情况，应当及时让供应商予以修改。
4． 周转率：商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品积压流动资金，所以周转率低的商品不能滞压太多。
5．
新近商品的更新率：门店周期性的增加商品的品种，补充商场的新鲜血液，以稳定自己的固定顾客群体。商品的更新率一般应控制在10%以下，最好在5%左右，另外，新近商品的更新率也是考核采购人员的一项指标。需要导入的新商品应符合门店的商品定位，不应超出其固有的价格带，对于价格高而无销量的商品和价格的无利润的商品应适当地予以淘汰。
6．
商品的陈列：在优化商品结构的同时，也应该优化门店的商品陈列。例如：对于门店的主力商品和高毛利商品的陈列面的考虑，适当地调整无效的商品陈列面。对于同一类的商品的价格带的陈列和摆放也是调整的对象之一。
7．
其他：随着一些特殊的节日的到来，也应对门店的商品进行补充和调整。例如：正月十五和冬至，就应对汤圆和饺子的商品品种的配比及陈列上进行调整，
以适应门店的销售。
优化门店的商品结构，有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管理工作，应当随着时间的变化而及时的变动，这样才会使自己立于不败之地。
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Bill
| 只看他
10楼
商品品类管理 70与30商品的管理与操作
超市商品销售过程中，一般情况下70％的销售额是由30％的商品完成的（因为20％商品产生80％的销售多数情况下仅是一个理想话的状态）。但如何区分和管理30与70商品，合理调整商品结构，有效利用资金，并通过科学定价和有针对性繁荣商品货架陈列，来整体的提高公司的总销售, 是营运人员（总监等）所要研究的新课题。
70与30商品的数据提取
一、数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类, 如大分类为洗化类——中分类为洗涤清洁类——小分类为洗衣粉，那数据的提取就以最小分类“洗衣粉”为取样分类。这样可以避免某些小分类因商品本身的特性所决定的销量不多，如通过大分类或中分类提取时被遗漏的现象。
二、数据提取的步骤： 1、提取总销售：提取所选定的商品小分类中所包含的所有正常商品（已淘汰的商品除外）的销售数据，一般以三个月为期限，如取样日期更长的话，相对最终的结果会更准确 2、提取30商品：根据分类商品的销量排序,以该小分类的总品种数的30%的单品，定为该小分类的30商品。 计算公式：30商品数量 = 小分类总品种数×30%
3、提取30商品的销售数据：将以上提取的各30商品的销售数据求和 4、30商品销售占比的计算：通过将30商品的销售合计与该小分类商品的总销售额的比例，分析该分类的商品结构是否合理。 计算公式：30商品售占比=（30商品总销售额÷小分类总销售数）×100% 5、30商品中提取5%-8%商品以销售量高低排序，作为敏感、必备商品。
70与30商品的数据分析
一、如销售占比在70%到90%之间，说明该分类商品品种结构基本合理 二、如销售占比大于90%，说明该分类商品品种品种太少，价格链不合理，商品销量仅仅实现在及少数敏感的底毛利商品或特价商品上，这将直接影响公司的盈利能力. 解决方法： 1. 加快新品的引进，丰富商品的选择余地 2. 通过市场采价，合理分类商品的价格链
三、如销售占比小于70%，说明该分类商品品种数量过多，销量分散，缺少核心商品，这将直接影响公司的资金运作能力 解决方法： 1. 加速和加大商品淘汰的力度，精减滞销商品，达到合理的商品品种结构 2. 通过调整商品陈列，提高敏感商品的销售机会. 3. 通过调整价格链和加大促销力度，提高商品的销售能力
案例分析
以下通过提取某超市的洗衣粉小分类的销售数据，更清楚的对商品的品类管理做如下解释： 一. 基本情况： 假设洗衣粉小分类总的品种数量为44个，平均月销售能力为30万元左右
1. 商品品类划分： （1）30商品品种数量为13个，平均月销售能力为21.6万元左右，占72% （2）20商品品种数量为9个，平均月销售能力为5.4万元左右，占18% （3）50商品品种数量为22个，平均月销售能力为3万元左右，占10% 2. 按30商品的8%提取敏感必备商品数量为1个，平均月销售能力为6万元左右，占28% 综上所分析的数据情况，该分类商品品种结构基本合理
二. 各级别商品的价格定位： 1、敏感必备商品(按30商品的5%-8%提取)的定价：毛利率定为0-5%，一般采用低于竞争对手的定价策略，利用这些低毛利商品吸引更多的人流，从而带动其他商品的销售，商品的周转率提高，就可能增加对供应商的进货次数与进货批量，增强企业对供应商的议价能力，获得更多的价格折扣(一般表现为累计订货批量折扣、销售奖励折扣和年终返利)。
2、 70与30商品的价格定位： （1）在没有市场竞争价的条件下，按分类平均毛利率水平下浮1%-5% （2）在有市场竞争价的条件下，比竞争对手价格下浮1%-5%。 3、 20与20商品的价格定位：以分类平均毛利率水平定价，食品10-20%，非食品20-30% 4、 10与50商品的价格定位：按分类平均毛利率水平上浮30-50%
三.70与30商品的结构调整： 1、70与30商品因季节变化或其他因素，一般3个月需要重新制定一次（每月做微弱调整一次） 2、采购部门每月按各小分类的销售排行，进行末位10%淘汰，并以淘汰1个补充1个的速度引进新品。 3、新品试销3个月后，纳入70与30商品考核中。
一. 各级别商品的陈列要求： 1、商品有效陈列的基本原则：商品陈列对销售的促进作用无须质疑。由实践证明，放满陈列可平均提高8%-12％的销售额。品牌和品类的纵向陈列和功能横向陈列相结合会使20～80％的商品销售量提高。另外纵向陈列还有助于给每一个品牌的商品一个公平合理的竞争机会。
一. 各级别商品的陈列要求： 货架每一格至少陈列3个品种（30商品的陈列可少于3个品种），端头货架陈列同一品种商品（70-30商品中的5%-8%的敏感商品、DM促销商品和厂家买断的架的商品）为了保证品种数量。就单位面积而言，平均每平方米要达到10至12个品种的陈列量。
陈列数量：70与30商品，依据商品配置3个月内的日平均销售个数乘以配送或直送天数再乘以180—200%（必须参改商品包装个数）。 20与20商品：依据商品配置3个月内日平均销售个数，乘以配送或直送天数再乘以140—150%。 10与50商品：依据商品配置3个月内日平均销售个数，乘以配送或直送天数，再乘以120—130%。
2、70与30商品的陈列：该类商品陈列于货架的黄金陈列线上，其中敏感必备商品陈列在黄金货架第一位置，从而更好的提高该类商品的销售机会 所谓货架的黄金陈列线是指以高度为165厘米的货架为例，黄金陈列线的高度一般在85～120厘米之间，是货架的第二、三层，是眼睛最容易看到、手最容易拿到商品的陈列位置，所以是最佳陈列位置。（185厘米的货架为例，黄金陈列线高度一般在85—140（150）厘米之间，195厘米的货架为例，黄金陈列线高度一般在85—160（170厘米之间）。
3、10与50商品的陈列：该类商品陈列于货架的最上层，人的视觉习惯除了平视，第二选择为仰视，该类商品为公司的高毛利商品，故而应该尽可能提高它的销售机会 4、20与20商品的陈列：该类商品基本为销售周期进入衰退期的商品，陈列于黄金陈列线以下的货架上。 综上所述：商品结构问题是连锁超市的第一要素，因此我们要不断的，系统的对本公司的商品结构，品类，定价，陈列等方面做全面的分析，来规划调整整体大中小分类以及商品的配置，使商品先行于顾客需求、先行与竞争对手、先行于市场。
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Bill
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13楼
A、B、C、D类商品分类原则：
1. A类：二线品牌，小有名气，毛利空间大，销量不俗，厂家实力较强，支持力度大，贡献度较高的商品；
2. B类：一线品牌（如宝洁、丝宝），毛利空间小，销量特大（很大程度地影响了其他贡献度大的品牌之销量）、厂家支持力度小甚至一毛不拔。然而此类品牌不可或缺。现代外企已把此类品牌称为“流血商品”（传统采购员会把此类商品奉若神明）。外企对此类产品不屑一顾，只会把其当作点缀品；外企对付其有效的办法是：一般把此类产品安排在“死角”，用于吸引人气，激活无人区，此举可迫供应商就范，主动让步，要求重点陈列，配合出台促销活动并主动给予优惠政策。
3. C类：三线品牌，属不知名品牌或新品，销售业绩平平，厂家实力小，支持力度不大（无力支持），但其毛利空间大，并有一定销售潜力（有一定市场），属“鸡肋”型产品（较有实力，支持力度大且特价力度大者可重点陈列）；
4. D类：此类商品为滞销品，外企称之为“流泪的商品”，主要表现为销量小，利润空间小，达不到我们的目标销量及毛利水平；供方力量薄弱，支持力度小，此类产品多为家庭作坊生产（主要是生鲜系列或日配系列），除应季产品不可或缺外，其他贡献度低的要坚决清场！
? A、B、C、D级供应分级原则：
1. A级：厂家实力强，经营品牌多为A类品牌（销量较大，有市场潜力，利润空间大，贡献度大，供方实力强，支持力度较大。（此类产品应重点陈列，大力推介）
2. B级：厂家实力强，经营品牌多为大品牌（即B类产品），利润空间小，支持力度弱，但销量高，多为主流产品即拳头产品，不可或缺，其自然销量大，供方一般“一毛不拨”，曲型的铁公鸡型（应对办法：应力争其返利扣点和销售奖励）。
3. C级：一般品牌，知名度低；但质量不错，毛利空间大，销量平平但有一定市场潜力，厂家（供方）实力较弱，支持力度较小。
4. D级：以供应短期应季产品为主，多为家庭作坊式的私营小厂，主要产品为熟食、日配系列及生鲜、果蔬等，合作方式多为永续订单或货到付款。
- 该帖于 2007-4-14 2:32:00 被修改过
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Bill
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14楼
打包,学习
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甜品
书天
积分:438 金币:83
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16楼
有时我在想:这么好的帖子,我该使劲顶,可是我怕我的顶帖,占了位置,如果象我这样无谓的顶帖,会影响其他网友看有意思的顶帖......那这不是浪费网友的时间么???(思索中)
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17楼
很好的资料.顶.
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云在青天水在瓶
| 只看他
20楼
资料是不错,但不是这样研究的.
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