主题：[讨论]好马也吃“回头草”

般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。

　　现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。

　　专门从事职业心情研究的智然提到，“工作效能”等于“工作能力”乘上“好心情”。“在这个算式中有两个变量：‘工作能力’、‘好心情’，提高员工的工作能力和改变员工的心情，这两者哪个更容易操作呢？当然是改变个体的心情更容易操作。”如何让员工在工作中、在企业中有“好心情”？智然说：“要分析员工希望从工作中得到什么，不仅仅是金钱或职位，员工他还追求在整个职业过程中，他是不是被信任、被重视和被重用。信任、重视与重用，这三个因素已经成为员工在组织活动中的考查指标。”

　　三星数据人力资源总监刘航举了他身边的一个例子：“一个朋友最近从一家企业跳槽到了另一家企业，前面那边企业的人很不理解：他们付的薪水比我低、工作比我们紧张、路程比我们远，可是为什么你还要跳？”那个朋友的回答是：“在新公司里我能得到更多信任，得到重用。我能感受到‘工作的快乐’，并且‘快乐地工作’。”

　　鹏润设立有一个“高管管理部”，专门为各分公司总经理、副总经理以及不同岗位上的核心员工提供服务。“除了细化各种日常的人事服务、行政服务等事务工作外，高管管理部的一个重要工作就是沟通，听取他们的各项需要，关注他们的心理动态，帮助他们协调解决各方面事宜。”鹏润公司人力资源经理王晓红说。先且不论“高管管理部”的服务质量如何，单是从中体现出的企业对人才的尊重与重视的态度，就已经让人心中受用了。

　　最佳雇主们为了对人才进行感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。

　　对企业而言，总经理的态度和风格会影响企业的人才流失状况。“如果一个总裁不信任他的副总裁，在这种文化影响下，副总裁也很难完全信任他的手下，这样一级级传导，从部门经理传导到普通员工，每一层级间没有充分的信任，这样的企业氛围肯定不利于人才保留。”刘航说。相反，总经理对于他身边的高管们都十分信任与重视，形成了一个稳定的核心领导层，再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈，上级带下级，一级级传递，形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对保留人才是有帮助的。“鹏润公司的管理层之所以这么稳定，在多次企业的人事变动、组织变革中没有出现一例恶性离职事件，”鹏润行政总监魏秋立介绍说，“这与我们人才管理模式、与公司总经理的风格有关。我们总经理充分信任他周围的核心高管层，每一位高管把这种信任与激励传递下去，保持公司核心层的稳定。”

　　好马也吃“回头草”

　　在现代企业人才管理上，好马不吃"回头草"的观念已经过时，真实的情况是：如果一个人与企业有过一段联系如曾经在这里工作、参加过面试、曾拒绝过企业的录取或提升意向等，雇用他就比较容易，因为如果一个优秀的人根本就不了解你的企业，把工作推销给他会更难。

　　现任微软大中华区首席执行官、前摩托罗拉中国总裁陈永正就有过吃"回头草"的经历。1992年陈永正从美国贝尔试验室跳槽来到摩托罗拉，从负责一个部门的市场总监一直升到摩托罗拉中国副总裁的位置。"因为个人发展的原因"，2000年他离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任其香港地区和中国大陆的首席执行官。

　　虽然陈永正离开了摩托罗拉，"有负摩托罗拉的栽培"，但摩托罗拉并没有忘记他，或者"反目成仇"，相反，时任摩托罗拉中国总裁的赖炳荣先生经常和他保持电话联系，甚至曾亲自登门拜访，劝说陈永正回来。因此，在2002年1月，在离开摩托罗拉一年半后，陈永正又回来了，担任摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。

　　一个企业如何对待它的离职员工，不仅反映了公司领导人的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。重视人性，追求亲善、和谐、以人为本的"惠普之道"信任并尊重每个人，它相信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；它鼓励人才流动，更不歧视离开惠普的员工，因为公司认为跳槽并不等于背叛；这也才有了中国惠普公司助理总裁、惠普公司战略规划总监、首席知识官高建华"两出三进"惠普的故事。

　　高建华1986年从北京广播学院教师岗位上离职，成为惠普的一名销售工程师。一直到1996年，他在惠普的事业蒸蒸日上，后由于猎头挖角，他于1997年10月离开惠普加入苹果公司。两年后，因为对新公司文化的不适应和"对惠普文化的思念"，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次离开了惠普，但是没多久，惠普第三次向他招手了……

　　和惠普理念相似，越来越多的中国企业认识到：离职员工也是一笔人才资源的财富。首信集团副总裁李溶发现，最近一段时间有不少从首信离开的人又回来了。“我们有一个骨干员工，走了不到一年，在外面转了一圈，后来给我打电话，问首信还需要我吗？公司确实有这方面的人才需要，对于这些离开又回来的人，我们依然很欢迎。”在联想，这种人才“回流”的现象亦很普遍，为此，《联想人》报曾经以一个整版的篇幅介绍了几位离开过联想，后重新投入联想怀抱的“回聘人员”的心路历程。根据联想的解释，“回聘人员”指曾在联想工作过的正式员工职员、管理技术岗、工人，后离开联想，现欲应聘联想的人员。《联想集团有限公司回聘人员聘用规范》规定：回聘人员的原联想工龄无效，对于已离开联想三年以上含三年的回聘人中，须重新参加新员工培训后方可转正。迄今也有数十位因各种原因离开联想后重新加盟的“回流联想人”。

　　除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的赖炳荣先生那样，在员工譬如陈永正离职后，仍然关心他们的新工作的发展，并了解他们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。

　　正确看待离职，培养人才成长土壤

　　“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。”明基逐鹿软件公司的HR顾问笪开源先生说，“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人是也有想法的。”

　　山因势而变，人因思而变。我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。笪开源说：“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”

　　如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”同时，并非所有人员的离职都是损失，因为“泡桐”适宜的成长环境和“红松”的是不同的。

　　企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，势不可阻。


- 该帖于 2007-4-30 12:19:00 被修改过