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深圳兴万家 深圳兴万家
在中国零售业，徐刚一直是一个备受关注的人物，他的一举一动总是牵动着许多业内人士的眼睛。他是“万佳模式”的开创者，是中国零售业敢于直面世界零售业老大沃尔玛并受其尊重的人物。
从华润万家离职到开创兴万家，徐刚完成了一次从职业经理人到老板的跳跃。当然，在新的创业历程中徐刚对于零售业又有了新的认识。
记者（以下简称记）：您离开华润之后，曾有一段时间是比较低调的，以至于业内很多人都不知道您在干些什么，直到后来您开创了兴万家后大家才明白。请问您是离开华润后就开始着手筹建兴万家了吗？在这段时间里有没有想过放弃零售业？
徐刚（以下简称徐）：我是去年1月份从华润万家出来的，4月份注册了兴万家。在这期间里，我休息了一段时间。也曾想过干点别的，但我发现做这一行出来的就什么都不会做了，零售业确实是一个很有意思又具挑战性的行业。
在休息的时间里，我对整个中国的供应链情况作了一个回顾，这也是后来为兴万家定位的基础。在回顾中我发现，中国零售业的超常规发展是以牺牲质量为代价的。区域性制约了连锁经营的发展。很多连锁企业在一个区域里已经规模很大，但到了另外一个区域就得搭建一个新的平台，从而在成本管理、采购管理等诸多方面都增加了成本，区域性限制成为制约中国零售业发展的重要因素。
记：您对零售业的深刻理解就是您现在对兴万家定位的基础吗？这种定位和华润万家有什么区别？
徐：兴万家创立之初，就提出要做中国最好的超市，这和目前国内很多零售企业的定位有些不同。就目前情况而言，我国零售业队伍可以分成两支，一支是先大后强型，讲的是规模论；另一支是先强后大型，讲的是效益论。兴万家属于后者。为了使兴万家成为最好的超市，我给兴万家制定了五个目标，即最高的周转、最好的服务、最大的单位营业、最佳的成本控制和最专业化的管理团队，这些都达到了，就能做出中国最好的超市。
记：现在的零售业竞争异常激烈，并即将按照加入WTO承诺，零售业全面开放、取消限制，这对外资无疑是个利好消息，对国内零售企业的压力也越来越大，针对这种压力您认为兴万家的竞争能力有多强？
徐：零售业是一个以采购为主导的行业，利润是由采购来决定的，在这方面国内的认同程度要比国外低，一个采购员如何快速从技术、理念和精神上把握市场需求是目前大家所要面对的课题。正是由于管理技术上和资金上的差距，所以在未来10年外资零售业肯定会成为我国零售业的主导。我预计到时候外资企业将会占据中国零售业6成的市场份额。但这并不是说本土零售业企业就没有机会了，在区域中我们还是可以获得自己的发展空间，这也是我国的供应链情况决定的。在某些情况下，外资企业在区域中是没有优势可言的，大家都需要重新在同一个起跑线上起步。
兴万家目前主要发展两种业态，一种是综超，一种是社区购物中心。综超主要经营生活用品，所以我们提出,只要是市民所需要的就没有找不到的，这实际是要最大限度地满足老百姓生活的基本需要；社区购物中心是在满足消费者基本需求的基础上让消费者有选择性和休闲性。我们现在的一家社区购物中心有18000多方平米的面积，其中有很多专卖店，自己经营的只有8000多方平米的超市部分，这样就大大地降低了管理难度。我选择的这两个业态都是目前比较热的业态，竞争也相对激烈，但发展空间依然很大。我个人认为，只要把管理问题解决了，采购问题解决了，业态的竞争并不是最重要的。
记：兴万家创立伊始，就在湖南布局，这种跨区域发展是不是有些过快?
徐：兴万家的经营宗旨就是始终要稳步拓展，所以做出的任何经营决策都是经过兴万家的管理团队深思熟虑的。但因为深圳的市场份额毕竟有限，再加上深圳的竞争已经白热化，所以发展深圳市场的同时我们一定要关注下一个发展重点。我们的团队都是曾经做过跨地区经营的人才，从技术上应该没有问题。
之所以选择湖南市场有两个方面的考虑，一个是湖南离深圳较近，无论是管理还是采购都能最大限度地得到总部的支持。另一个原因是现在长沙只有11至12家大卖场，市场空间巨大。我分析了一下长沙的市场，基于城市性质，虽然这里的收入不如深圳，但在日用品上的消费要比深圳高，深圳的消费者收入中的一大部分是要用到房子和子女教育等上面的，而长沙对生活日用品的购买力更强。
老总面对面
记：您在华润时可以说是职业经理人，而现在您已经成为老板，对于这种角色上的转变你怎么理解？
徐：我过去是职业经理人，现在是，将来还是。对于我们这些拿工资的职业经理人来说，创业最需要的就是资金，所以要四处寻求资金的支持，在这个时候我们更多的是要有一个职业经理人的素质，要让投资者看到回报，而不是去研究怎样当股东。
记：我知道您的工作一定非常忙，但我听说您又是一个很爱家的男人，在事业和家庭之间您是怎样平衡的？
徐：要想完全兼顾是不可能的，在这两者中你势必要为一个付出多一些。但家庭和事业对我都非常重要，所以我会尽我最大努力去平衡二者关系，一有长假就陪家人一起出去玩，尽量取消一些不必要的应酬和她们在一起。
徐刚
曾任万佳百货公司董事长，华润万佳有限公司副董事长、总经理。现任深圳市兴万家商业发展有限公司董事长。
徐刚曾带领万佳百货从一家濒临破产的小企业发展成为广东省零售额第一的大型连锁超市集团，首创的百货与超市相结合的“万佳模式”业态为业界广泛仿效。
2001年，华润集团收购万佳百货。徐刚率领华润万佳在2002年创下85.9亿元的销售佳绩，在全国连锁企业百强中排名第八位。2003年1月，徐刚辞去华润万佳有限公司副董事长、总经理职务；5月领军创办了深圳市兴万家商业发展有限公司。
徐刚曾获深圳市“十大杰出青年企业家”，2001年中国连锁业“最具升值潜力老总”，2002年度中国连锁业“突出成就奖”，2002年华南零售业“最具市场韬略奖”，“2003年度中国零售业十大风云人物”等多种荣誉奖项。
深圳市兴万家商业发展公司
深圳市兴万家商业发展有限公司由中国零售业界知名人士徐刚和对国内零售市场发展前景深具信心的若干战略投资人共同创立，专业从事国内零售业务市场拓展的有限责任公司，注册资本1000万元人民币。
兴万家商业公司致力于将商品与消费者更有效地连接起来，快速响应并一站式满足消费者在日常生活用品和休闲方面的生活需求。
兴万家商业公司集中精力发展综合超市和社区购物中心两种业态，并将在整个南中国地区积极拓展，预期今明两年开办不少于10家店铺，以期实现快速盈利并迅速复制的战略目标。公司将不断致力于市场的拓展和内部经营管理的优化，力争创造出中国最好的超市公司。（消息来源：超市周刊 记者马光华）
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