主题：DC从“新”开始

DC在RT已经有段时间了，今年来好象是批评少过好评了，不过，好评多了也未必是好事，是不是老革命都离职了？新革命还不懂事？玩笑而已，不要计较！

其实DC真有在进步，但看看我们自己和我们的对手，DC好象都是大家心中的结，只是有人不想解，有人无法解，有人乐得不解也或者根本不知道还有很多结混沌得可怕……

物流配送历来是零售业的门槛，好在我们的黄总高瞻了一把，提前搞了这么个东东，也顺带搂了一把！RT的不少收入要感谢DC呢！那么还痛苦什么？是分店的DDR？还是扯不清的店间转货？恐怕都不是，如果你的眼睛只盯着“损耗”，你只能为老板打打零工，老板真的要什么你并不知道……不晓得老板们是否同意？

DC真的是未来的安全阀，我们到底在市场上有多大的发言权，就看我们的DC能多快的周转她的配送力量，辐射性是直接建立在车轮上的吗？一定不是！因为如果这样的话，我们需要的不是DC而是车队！就好象很多年前上海的第一运输公司，多牛啊，可惜倒闭了……这个阀门是不是灵光的要点是怎样集中厂商和分店的反馈，这是很难的，因为分店每天在不停的变，厂商也在不停的变，面对这样的二元变量甚至是多元变量，靠公式和存控一定能搞定吗？如果那样的话，DC在中国的流通业中早就遍地开花了！所以，DC是不是能从新的角度考量和把握未来？

放弃看似两全的属性2和5兼顾的思考模式，这样的模式最大的问题是，留的库存未必够，留多了属性5就成了实际上的属性0，这样的东西难到不是在走回头路？那何必搞什么属性2，学沃尔玛好了，好卖的留库存，不好卖的搞越库，这不符合我们节省场地、节省资金的目的。很多时候不能两全的东西就一定要坚决。
采购不能逾越存控！比如：转货时效性差一定是分店虚库存和不执行吗？怎样保证合理的转货？存控在这样的问题上有什么样的作为？如果存控是DC的大脑，就不要告诉分店“这个转货是采购发起的，我只能让你执行……蒋总在追踪”，这个回答很可笑，采购不能越过存控，否则如何体现DC的中心作用？其实，不存在协调DC与采购功能的问题，必须执行+DC最大，这样的模式可以培训好的采购队伍。
K值很好，但到底谁说了算？R值已经被分店大量采用了，不管准确与否，至少效果是好的，大家乐于接受的，N值相对机械，基本没有大问题，可是K值是分店不能控制的，如果有了不合理的K值，分店用R值再修正，不是太累了吗？何况DC对K值的反应应该比分店要敏感很多，这样的东西不能仅仅是专员和老板说了算，要符合客观，对此，我们究竟采用了什么样的方式有检讨了吗？
DC体系能不能有一个平台和厂商的物流体系对接，当紧急情况发生时合理的调配厂商资源？就好象前期太湖水污染，我们的对手也在反映自己的物流体系跟不上，反应太慢，我们也有这样的现象，其实，靠那个紧急团购申请是不能万能的，我们的DC也能成为开放的DC吗？老板不是总说采购无能吗？那就让采购去谈判，一切的进销存就交给以DC为源头的物流链吧！我们不指望那个紧急团购申请能在一小时后送1万箱矿泉水来，也许很多店都“借货”了，但这不是长久之计，（分店最好不要和厂商打交道，对所有人都好！当然今天我们不讨论这个）。

很久没有看到东京兄了，现在可好否！
由于对DC系统不是很了解，但是我想的是我们搞DC的目的是什么？是为了赚钱还是为了更好的发展，当然我们现在的系统已经很大了，但是不要忘记了一旦林子大了什么事情都会发生了？？
还有就是我们没有自己的车队，还是有点缺陷的，同那些部门打交道门店很烦的！！！

我个人认为,DC的好处在目前没有完全体现出来,这有很多方面的原因,但建立DC的战略是非常正确的,这和长官心态没有多大关系,向大润发这样的公司,至少目前来讲,他的治理结构还是很完整的,建不建DC这个问题上,黄董一个人说了不算.