目标
一、 支撑战略目标
物流中心的规划必需根据目前的业态的需要来进行规划设计的基础，同时要配合未来3-5年的战略发展目标来做拓展的预估。以免造成建成之后很快的面临仓容不足、效率赶不上发展速度的窘状。
二、 创造第三个利润源
自有物流中心的运作无法直接创造利润，但是可经由效率的提高来转化成为两个方面的创收模式，一是降低总体物流成本，相对而言商品的价值就提高了，二是利用对外提供第三方服务，创造收益。
利用物流改善成为第企业三个利润源，是基于两个自身能力：
1， 物流在整个企业战略中，对企业营销活动的成本发生重要影响，物流是企业成本的重要的产生点。
2， 物流活动最大的作用，除了为企业降低了消耗、成本或增加了利润以外，更重要的是在于提高企业的服务水平进而提高了企业的竞争能力。通过物流的服务保障，企业以其整体能力来压缩成本增加利润。
三、 转化模式
引入对外经营商品，简单的说就是转向批发型物流中心，以物流中心的配送辐射能力来提高批发商品的利润以及竞争力，作为新的赢利模式。
风险
一、 盲目建设
没有根据实际的需要来进行规划设计，投资过大或者设计失当造成流程不顺畅、或者是规模过小，起不到规模效应，都会造成无法达成预期的效益。
二、 市场需要错估
市场需要包含自身连锁体系、以及第三方服务(仓租、物流理货服务)市场的现状与发展，必须经过审慎严密的市场调查以及可行性分析，才能够据以规划适当的物流发展战略。
三、 管理水平的差距
物流中心的运作的优劣，取决于管理水平的高低，即便经过良好的规划设计，同时使用了自动化辅助设备，但是缺乏优秀的管理能力，依然无法发挥上述的优势。
策略
一、 进行市场调查以及可行性分析。
二、 委托专业人士对物流中心进行EIQ-PCB分析与布局动线设备的审慎规划。
三、 物流中心管理人员的素质提升（外聘、培训内部人员）
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