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三“流”分离的管理

　　说到南通化轻的管理，就不能不提起公司董事长兼总经理骆德龙先生和他的三“流”分离管理模式。

骆德龙先生作为南通市第十一届、十二届人民代表大会代表，先后连续9年被国务院授予全国劳动模范的光荣称号。目前，他兼任着中国化工轻工物资流通协会副会长，江苏省物资与采购联合会常务理事，南通市企业家协会常务理事等职务。

　　骆德龙先生是一位勤于学习、敢于创新、勇于开拓的企业家。在他的带领下，南通化轻在全国同行业中创下了多项第一。第一个成立中外合资的石化港储企业;第一个在长江沿岸建设大型化工专用码头，填补了长江沿线及江苏省化工专用码头的空白;第一个兴建液化石油气专用码头及储灌区，填补了华东地区液化石油气专用码头的空白。

　　自1997年公司进行股份制改造以来，骆德龙在带领干部职工深化产权制度改革的基础上，大胆探索改革新路，先后在企业内部形成了八大改革(即改革机构设置、编制方式、干部制度、用工制度、分配制度、岗位目标管理、经营方式、考评方式)的独特企业管理文化。

　　随着企业经营规模的不断扩大，骆德龙带领全公司不断加大制度管理和创新管理的力度，成立了物流管理中心。并且提出了三“流”分离的新型管理模式，即：资金流、物流、商流分轨运行。而采用三“流”分离的模式，主要是为了对企业经营活动中的各个环节进行有效地控制，对各部门的经营活动形成有力的监督、监察机制，从而实现企业管理的精细化。

　　据公司副总经理成琦介绍，南通化轻经营的产品多达200多种，其中大多是进口原料。由于化工产品的特点，决定了产品品种多，变化快。不仅每一次采购的产品都有可能是一个新品种，而且价格的变动也十分频繁。一旦控制不好，很容易出现经营漏洞。另外，在南通化轻经营的产品中，相当一部分属于液体原料，这些产品在运输、存储的过程中，存在着一定的途耗、库耗，如果不能加以有效管理，企业经营的成本也很难得到有效地控制。因此，必须在管理的精细化上下功夫。

　　为此，南通化轻采用了三“流”分离的管理模式。首先将销售部门进行了细分。根据不同的产品分为了十几个销售分公司。每个分公司负责不同的产品，专人专责。同时将资金流和物流统一到财务部和物流管理中心。由财务部专门负责资金流，物流管理中心负责产品的物流，销售分公司只负责商流。通过财、物、销售分流的方式，使各部的业务更加专业，并形成了财务监督物流、物流监督销售的良性监控机制。同时，也杜绝了经营过程中的各种不正当行为。