LOTUS的经营策略问题一二：
1. 商业：
A. 陈列：公司本身的陈列原则是什么，我迷糊，没有一个统一的标准，是按照品牌；价格；功能；大小；还是？...（我是做家电的），门店换陈列或者做相应的调整将原有的陈列图改动了，总部作为中央集权制反而是最后才知道，门店的SPT部门也没有将修改后的图纸及时给到总部，导致门店主管无法正常，在平时正常的运营状态中，门店也不能准时的将新品陈列销售，导致新品进店居然可以2个月无销售，不懂…….
B. 广告：做为广告商品首先给我的感觉就是为了吸引顾客来购物的一种手段，所以才会有阶段性的广告出现，Lotus有自己的经营理念我不否认是不好的。但是每次广告商品上的都是和平时一样的价格，有意义吗？浪费公司为广告而付出的钱，我觉得真是可惜了，因为我们天天都是低价，做为顾客何必挤在这个时间段来购买呢？那样就根本无法体现出广告的效应。我曾经采购了一个特价商品，在公司付款有问题的情况下，我问我的老板是否可以现款现货（应该说是全国最低价的商品）答案：否，可否银行承兑（6个月期限的）答案：行，结果是我不放心，等业务谈的差不多的时候再问老板，回答：不可能，请问当家里人都不能跟你说实话的时候，做为一名普通成员怎么去面对供应商，我个人与供应商谈判时最讲究的是诚信这2个字，但是我却要失信与人，可悲，最后在万般无奈之下，我将银行承兑洽谈成帐期，一个士兵不知道自己手里有什么武器，叫士兵如何战斗？不懂……
C. 价格：企业是靠利润存活的，这个道理谁都明白，但是做为做家电的采购来说，是很困难的。在正常合同费用外，还有账面毛利，而且是一涨再涨。其实做为供应商来说，最多是羊毛出在羊身上，将零售价格抬高，但是我们忘记了一个家电的透明度，现在的家电价格上已经很透明，或许针对大家电而言完全是靠票后毛利才能体现它的盈利还是亏损，如果我们只一味的讲究账面毛利，表面上是很好看，能赚多少多少的钱，可曾想过，现在的顾客不是傻瓜，他们会比较，在价格上失去了优势，失去了顾客群，没有销售哪里来的毛利啊？家电业在萎缩，做为零售业需要考虑的是如何引导消费，提高销售市场，更要了解顾客的需求，请问上海总部的采购有几个是在基层做过，有多少了解顾客的？采购是买手，但是在做采购以前我认为应该先做个卖手，只有先想好怎么卖出去，才能买进来。我不认为超市的家电需要很多的知名品牌入驻，做为提高形象可以适当陈列，因为超市是面向大众化的群众，所以低价销售的商品会更好销售，而且毛利也相对高，只要采购能找到质量好的毛利高的商品，相信业绩会上去的
2. 财务：
A：库存天数能体现这个公司管理上的很多问题:销售；营运管理；资金流动；财务状况。我不能说我很职业，但是我在报道第二天就询问了本部门周转天数的问题，可在我关注并且在解决以前遗留下来的各种问题的时候，没有任何人去关注这个问题的，直到美国人进入上海总部，这么大的一个公司对于这个问题应该早就注意了，可是….不懂……….
B. 营运部门的主管不知道自己部门的库存是多少，甚至不知道自己部门多少个品牌，虽然不能直接归咎与他们，因为他们管理的实在是太多的不同的部门了。精力分散太多，使他们不能做到专业化，但是做为家电，他需要的往往就是很专业的人士，仓库的整理对于他们来说也是很困难，不懂如何合理分配，不懂滞销商品和残次商品要及时退换给供应商，使死库存变成流动资金，更何况整理仓库还能及时发现不明损耗，店内陈列上的库存对于他们来说也是一种负担，在我任职期间居然出现，上班到仓库将商品拿出来，晚上还要拿进去的现象，内盗的现象如此严重没人汇报，没人管理….不懂……….
C. 由于销售不好，管理差导致内盗严重，供应商本想降低利润搞促销活动的空间全部拿去贴补门店的补损，那么无形中，我们又失去了获取利润及好的销售政策的机会。还给公司带来不好的形象，每次盘点，供应商都是胆战心惊，虽然总部一直在杜绝门店不准让供应商补损的现象，但是事实能实行吗？…
2. 人力资源：
A. 以人为本，是每个企业都会叫的口号。真正能做到的有几家，我做零售业做了很多年，每个企业有自己的企业文化理念，但是我在Lotus没有感觉到人的重要性，首先培训有，但无实质性的东西可学，主管甚至让我培训他们，是的，我在其他企业是家电专业培训师，我的培训包括：家电专业知识，销售技巧，售后服务，售前服务，部门各人员职能，商业规范。等，我们的主管回答是他们不知道应该干什么，因为事情太杂太多，不知道什么是重要的，什么是重要但是可以暂缓的，企业要懂的分享知识；分享优秀人才是很重要的，虽然新来的美国CEO入驻后马上提出了培训的各项计划，但是有否想过谁是最终的执行者？最终的执行者有否懂这些？最终的执行者需要哪些培训呢？我可以这么说吧，计划再好，采购进来的商品再强势，没有最终的执行者----营运部门的合作，什么都是空的..不是吗？
B. 缺乏主动性，缺乏对企业的认知度，混日子的人很多。
当一个公司，一个部门人员流动很大的情况下，请想一下公司，部门本身的问题所在，我不能说我很专业，但是我所做的每个工作不是做给老板看的，当销售下滑的时候我的压力是我自己给自己的，并不是老板每天早上训一下才有的，推卸责任不是一个好的老板，所以我选择了离开，我曾经跟我的老板谈到这些问题，但是得到的是无奈的笑容，我不可能用个人的力量去改变公司10年积累下来的问题，所以做为已经离开易初莲花的一名职业人我还是希望通过这个方式能引起你们的重视，其实还有很多的问题，我三言两语无法说清楚，如果贵公司不希望继续让很多陋习延续下去的话，你们可以自己去名义测试一下吧，这些仅代表我个人的看法
LZ看来是做采购的.其实你所反映的很多问题已成了lotus的痼疾了，不是说来几个美国人，带来一点别的观念所能改变的.关于lotus的管理问题,大致概括如下:
1.公司体制格局极为怪异.从现在lotus在全国设立了5大区的格局来看，表面是属于decentralize,但是上海总部又设立那么多大部门的全国负责人。什么CMO、COO、CIO,连法务部都有个什么全国负责人.这样看又属于centralize的模式.这么混乱的管理格局、严重影响了公司的管理效率.
2.公司缺少核心文化,lotus的Vision、Mision从alex那一任开始至今已经改了很多次了,每改一次，都必会大张旗鼓宣扬一翻.但闹来闹去就是那么几个高层在那里宣扬，基层的员工和管理人员又有多少个记得和认同?
3.封建式的管理模式.在这个公司，派系分化严重、内部权利斗争极为剧烈.其实每一个关于人员职务变动的重要annoucement的发布，都很有可能是又一次权利斗争的产物,公司内部权利的又一次分配.当然，这个问题在家族式的企业内部管理中是司空见惯的.
4.高昂的管理成本.lotus天天喊砍费用，但砍来砍去都是减商店的人事费用。但总部呢，什么CFO、VP、SVP、进进出出、络绎不绝.要知道他们一个人的工资可以抵的上多少人?传说中以前K.WANG的月薪基本上就是一家中等销售规模的商店一天的营业额.但这些人的contribution在哪呢？公司给了他们那么高的工资，他们有多少的回报呢？
5.,内部控制失衡.其实、不能说这个公司不重视内部监督。只不过是该审的地方不审、不该审的地方、却投入了太多的人力物力,搞的人心惶惶.审计搞来搞去、最终还是成为搞人的工具.采购、HVAC、工程筹建、BD那么多灰色地带不去审计，整天就是查一下所谓的低毛利和负毛利销售...............
6.缺乏合理、明确的绩效考核制度.大家都知道，在lotus只要你没有什么大错、会拍点马屁，时间长了，资历够了，做个部门经理以上的职位很easy.但那些真正有能力，实干的人才却总是得不到认可，自然而然，劣胜优汰在这个公司就变的很正常了.
?其他还有很多，一时半会也说不完.如果lotus在这一两年中还是没有明显的质变的话，迟早会成为其他零售大鳄的盘中餐.CP的钱再多也终有一天会在lotus这被烧完.
呵呵！又见大盗贼....
其实公司开了这么大规模，很多问题都是其他大型零售超市中比较常见的.现在lotus已经连续亏损将近4年了,每年都要烧掉几个亿,不知道正大和中国政府搞的那个什么农牧项目能够堵的了这个洞没有.
奉劝谢老爷子，该到了采取危机管理措施的时候了.很多没有潜力的店，该卖的就卖，该转手的就转手，或者就长痛不如短痛.狠下心来关掉那些业绩极差的商店.我想这样的店在lotus中不下10家.
如果您老人家真想复兴lotus，那就必须要有耐心.lotus的这些问题是至少要三到五年的时间来解决的.-_-
