作者简介：东方赢，企业跨越式发展理论创始人，《跨越式战略》一书作者，北京东方赢（管理）咨询公司首席咨询师，兼北京大学等多家院校客座教授、博士生导师。被评为2006年中国经济十大新闻人物，中国十大战略专家。1994年他在《企业管理》杂志上首先提出的“跨越式发展”新观点，现已成为中国经济腾飞的标志性概念。他的理论著作及他广泛的培训推广活动，影响了一大批中国企业走上了快速成长的道路。他曾出任北京新奥特集团、和盛投资集团常务副董事长、总裁，担任蒙牛集团、大北农集团等30多家行业龙头企业的管理咨询项目首席咨询师，这些公司均取得了快速、稳键成长的骄人业绩。
东方赢曾在《中国经营报》、《中国企业家》、《经济日报》、《中华工商时报》、《经理人》、《商界》等数十家媒体发表管理与营销类文章近百篇。
据统计，在一个赌博性股票市场上投入小笔资金“炒股”的散户，大部分最终是亏损的，只有少数散户能够盈利或持平，而股市中庄家拥有支配性优势力量，在与散户的博弈中，庄家胜数最多、收获最大、风险最小。
谋求跨越式发展的企业不论实力大小，应只做庄家不做散户。当企业实力弱小的时候，可先选择合适的小市场做小庄。企业在由小庄到中庄、再到大庄的滚动积累、滚动割据式的发展过程中，实现超速成长。也就是说，企业快速做大做强与实力大小没关系，以聚御散，少就是多；以散御聚，多就是少。战略选择比实力重要，战略选择比努力重要。
1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。有位朋友来伊利参观，她患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。当时担任伊利副总的牛根生听说了此事，心机触动。他说：连糖尿病人都抑制不住连吃两根苦咖啡，我们却把它“藏在深闺人不知”，这怎么行？冬季是淡季，牛根生却逆向思维，提出：“让人们在冬天里大吃雪糕！”他们计划先在呼和浩特与包头两个市做试点。广告创意：“苦苦的追求，甜甜的享受！”传播策略：只要有广告时段，就加入苦咖啡广告，高密度、全覆盖。很快呼和浩特与包头满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”。
牛根生决定乘胜追击，拿出200万广告费打到东北市场去。誓师大会上，三方立下军令状：1997年1月份，渠道覆盖率达不到70%，销售部部长辞职；消费者看不到高密度广告，广告部部长辞职；如果二者都做到了，市场还是不火，牛根生辞职！一个月时间，沈阳产品卖疯了。转攻长春，同样告捷。接着集中广告预算投到中央电视台。在央视播出时，采取“三段式”连播方式。从此，“苦咖啡风暴”跳出区域市场，“刮”向全国。这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！
“市场割据”概念最早由本人在2000年出版的《超速模式》一书里提出来的，我在新著《跨越式战略》中将市场割据方法做了进一步完善。我们要注意的是它可以运用到不同的企业规模阶段、不同管理层次的战略讨论上。不同的运用，它的内涵会有变化的地方。在谈论一个集团多元化战略时，割据可能指一个产业或一个国家市场的范围；而在一个单一产品线的公司，割据可能仅指产品线上之一的一个品项或一个区隔市场。
市场割据应遵守以下7原则：
1聚焦一个机会。
2超值定位。
3第一目标
4投入同步抢先、一步到位。
5宁过无不及。
6坚持。
7前置管理与执行力。
聚焦一个机会
聚焦，就是一个组织系统集中优势力量，一次做好一个机会市场。“一次做好”的标志就是在一个较短的时间段内，围绕一个新市场，将竞争优势和市场占有率，一步到位推向领先水平。一些企业宁愿花更多钱、更多的时间精力，把市场做得支离破碎、拖拖拉拉，把产品做得不断返工、经常维修，就是因为不愿学会一次把一件事情彻底做好。
发现机会市场
何为机会市场？首先对企业而言，机会市场是一个未进入的新市场，或已进去但份额分散、占有率低、而潜力大的市场；其次它是个有明显需求，但没有竞争或竞争者少而不强大，或竞争者众而弱小的市场。
发现机会市场的意图，就是找一个你能做老大的市场。
有人认为机会越来越少，实际不然。机会与变化相伴，变化是常态，机会也会将层出不穷，如：
·发现增长最大的全球新兴主导性产业；
·发现快速增长的全球性新兴市场；
·发现同行未进入的细分市场；
·发现用户未被满足的需求；
·发现立足于原有用户群跨产业的产品组合；
·发现竞争者弱势的市场；
·发现附加值高而面临降价拐点出现的市场；
·选择强势竞争者内部重大调整或犯重大错误的时期；
·发现更新换代的新技术和新产品。
选择与放弃
人生便是放弃的过程，不同的是看放弃的代价有多大。放弃分为主动放弃与被动放弃。在资源有限和竞争情况下，贪婪与贪多是无法取胜的，最终可能致使全部被动放弃。因此主动放弃才有成功的希望，才是明智之举。
企业往往面临多种诱惑，也许你能够碰到较多的机遇，但有的你没有竞争力，有的不符合你的战略方向，即使没有以上两个问题，可能你的时间和资源不足以抓住所有的机会。我们必须在机遇、企业擅长和有限资源、可盈利性、使命与愿景的交汇处，寻找跨越方向，因此划小与选择成为聚焦过程必不可少的步骤。在以上的资源条件中，机会存在的有限时间也是稀缺资源之一。
深度聚焦。选择与放弃，应依次在四个层面进行：产业聚焦→品项聚焦→顾客聚焦→区域聚焦，这样方能真正见效。
集中多元化、宽聚焦、窄聚焦
集中多元化战略 即推行少数几个聚焦点（产业），同时在少数几个新的机会产业上分别集中力量迅速谋求数一数二的地位。采取集中多元化聚焦战略，难度非常大。一般需要具备较长时间的积累、可共享的核心能力优势等条件。
宽聚焦战略 有以下几种：集中于一个产品线，在一个产品线上同步实现多个品项针对多个细分市场的领先目标，即多对多战略；或用一个品项覆盖多种细分市场，即一对多战略，如可口可乐同时向多种渠道推销，沃尔玛在1991年同步拓展美国部分新的区域市场与墨西哥这个新市场；或以一个新品项为主其它若干新品项为辅的主营聚焦战略。
窄聚焦战略 即集中力量于一个品项针对一个细分市场，以争取最大的优势和市场份额。
是采取集中多元化、还是采取宽聚焦，或者是窄聚焦，主要取决于对当时企业的核心能力、资源、机遇的综合考虑，看是否能达到坐庄水平。
“常胜将军”戴尔也有败走麦城的经历。戴尔公司曾经在1990年推出名为“奥林匹克”的庞大产品体系开发计划。因为产品众多且以技术创新而非市场需求为主导，最终宣告失败。戴尔总结教训说：经过“奥林匹克”多产品线计划我们终于认清，任何盲目而分散式的成长对我们都没有帮助。我们先找出那些能让自己发挥实力的机会，然后只追求其中最好的目标，而不是盲目追逐每一个看得到的机会点。我们也必须调整投资的脚步，以配合成长的速度，并且让自己维持在一定的成长程度上，以确保可以满足对顾客、员工及股东的承诺。以彰显戴尔公司所秉持的“不过度承诺，但超值交付”的哲学。
1993年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，当然还是以“资金流通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司期望在次年达到的主要目标，依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实现能力高低来排定优先顺序。我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会这两者，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。
超值定位
价值定位
围绕目标顾客的核心需求，创造领先于竞争者的独特的产品与服务。企业应想方设法把自己的产品和服务、价格、品牌、渠道甚至用户群形成一个独一无二的圈子，跟竞争者们鲜明地区分开来。按先做强再做实后做大的发展原则，定位（又称竞争优势）便是指引企业做强的方向。
心理定位
在目标用户心中的需求“地图”上，建立一个将所有对手排除在外的独一无二的或主流的品牌位置。心理定位与价值定位既有共性又有区别，心理定位必须反映价值定位，但它可以通过认知元素如语言、概念等进行创新。如2000年东山再起的史玉柱，决定投资具有较大市场前景的保健品褪黑素，他为了区别今后出现的竞争者，避免同质化，以赢得用户心中长久独特的认知，另立“脑白金”概念，并主打礼品诉求。
第一目标
抢先的时间目标。
显著领先的财务增长目标，包括销量、收入、利润、市值等目标。
显著领先的市场占有率与用户占有率目标。有些企业的“重点区域”占有率高于公司全部市场平均占有率的二至四倍。
显著领先的用户满意度目标。
诺基亚在1994年决定出售所有非核心业务，集中力量于手机和电信这两大核心业务，制定了一系列非常“狠”的目标：第一阶段目标是全球手机市场的老大地位，第二阶段目标是销售收入超过竞争对手1.5倍，再进一步的目标是达到竞争者的2倍。据作者掌握的资料显示，诺基亚手机在2001年已占全球市场份额的30%。
投入抢先到位
使优势、能力、资源做到提前准备、提前强大、同步到位。
在聚焦市场上，把做到领先目标所需要的组织架构、能力与资源提前准备到位，把赢得更大成功所需的竞争优势策略提前进行。格兰仕当年发起每一轮微波炉市场攻势之前，先是建好具备规模经济、成本更低、效率更高的新生产体系，然后按未来更大的销售规模，制定既有盈利、又有市场吸引力并使竞争者难以跟进的大幅降价策略，提前在市场上推出。因此它每一次市场扩张都大获成功。
市场扩张一步到位
在计划锁定的目标市场空间，使销售渠道网络建设与品牌传播一步到位。散兵游勇的个人销售方式肯定行不通，必须依靠公司营销与团队营销，才能取胜。
制高点计划
成功来自5%的战略和95%的战略执行。“制高点”虽然属于战术范畴，但它是执行战略并决定战略成败的关键事件计划。少量的关键事件能够成为使市场倾斜的引爆点，带动全局发展。
进入时机
进入时机指大举进入新市场的合适时间。有两种方式比较恰当，一是市场增长期期初，二是在产品导入期先行进入，进行小规模尝试、探索和准备，“春江水暖鸭先知”，如此便可抢先获知高增长拐点出现的良机。
宁过无不及
人非神仙，很难将任何事情都做得又好又省钱又省力。拿捏不到位可能错失良机。因此在成功关键因素上，在精心算计的基础上，要敢于超额投入。宁可留有余地，也不可因短缺而误事，要确保万无一失。美国家居在早期开设连锁建材超市时，尽可能做到二个超标，一是使实际开店资金超过预算20%，二是招聘超标人才，即任用那些经验与能力超过聘用岗位资格的人。
坚持到底
在投入、努力与成功之间，会有一个看不见的临界线，它不知在何时何地出现。这时候，困难与诱惑很容易使人偏离甚至放弃既定战略方向与预算。在大成功出现之前，我们不能失去敏锐的判断力和信心，坚持你认为正确的计划，应投入再投入，努力再努力。
专注、坚持、彻底。人们容易犯三种放弃的错误：一是探索阶段的放弃。在某一业务初试成功后，不能预见其未来发展潜力，不能继续深入研究构建更大成功的模式，没有继续扩大成功，而将主要精力投放到问题业务或其它机会上。正确的做法是抓住一个成功点，将其重复重复再重复，改善改善再改善，放大放大再放大，扩张扩张再扩张。二是在资本与能力扩张阶段的放弃。大投资所面临的困难、风险、成本，常常使一些企业望而生畏，回到匍匐式发展的老路上。三是市场扩张阶段的放弃。在新市场进行较大投资后迟迟未见井喷，也会让人萌生退意。
前置管理与快节奏控制
前置管理
凡非偶然性的成功，成功过程一般要历经两个过程。一是在事前计划与预先演习中，由上级与团队一同检查、讨论，改善各级计划；二是在实战中将计划中的成功重复一次。
前置管理包括：
中长期战略规划
年度计划及预算、进度计划
项目计划
组织与人事调整
流程设计
沟通、预演、确认
精准规划
精准规划是一种营销计划方法。它可以很好地帮助企业在一个新市场上快速完成密集性销售任务，并且还能有效地控制费用，保障完成既定利润目标。
它主要运用以下方法：
跨越目标倒推；
品牌传播密集覆盖计划；
渠道密集覆盖规划；
预算；
业务计划与预算的平衡；
头脑风暴。
专门组织
纳入跨越式计划的新产品新市场，应安排有专门的团队、领导、目标、责任、激励措施，不宜交给负责老产品老市场的队伍。因为新产品新市场的推广困难都比较大，业务员会避难就易，把更多精力放在老产品老市场上。
快节奏控制
在“坐庄”战役实施中，一是通过全方位绩效目标管理与绩效薪酬及充分授权，使每个成员进入自动自发的积极状况；二是进行短周期的进度绩效控制。
实现全程全面“零延误”
一些企业发展速度慢，往往因事前计划不周密、准备不充分、组织不协同、控制不到位、学习能力低、问题解决不及时，而使实施过程出现这样或那样的延误，完不成过程中的小目标，致使最终完不成大目标。
华为是一个非常注重并善于应用市场割据战略的企业。1992至1996这五年，是华为从贸易商转型进入通信设备制造行业，并一步跨入国内第一集团的关键时期。他们抓住数字交换机国产化机遇，孤注一掷，大赌大赢。任正非后来说：“大家知道，当时深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，我们始终认认真真地搞技术。我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。”
华为当时所面临的电信市场，在20世纪80年代，全国上下从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口设备，这个市场正面临巨大的需求和有限供给的矛盾。一旦国内厂商实现技术进步，并以低成本进入市场，打破电信市场的高利润空间，就会催发一个新的机会市场。
1992年底，任正非在机遇面前不甘落于人后，拿出以前做贸易赚的千万利润和高息举债几千万，开始大量招兵买马，投入研制2000门数字程控交换机。同时，还成立了一个万门交换机的项目组。万门交换机是在2000门交换机的基础上通过增加模块实现的，因此，2000门交换机研制成为关键。
经历了无数次的失败后（曾经的失误导致了6000万至1亿元的损失），华为终于推出了2000门网用大型交换机设备C＆C08机。这标志着华为拥有了自己的技术积累，企业的发展上了一个新台阶。
国外公司的办事处一般设在省会城市，由于其产品较为高档，售价也高，销售大都集中在大城市，在县级城市和乡镇则比较少。另外由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。0华为的销售人员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目是寸土必争。
“农村包围城市”，许多国内厂商走的都是这条路，有的比华为先研制出同类交换机，也先于华为进入农村市场。然而在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。国内厂商在区县一般也只派一个人，但同一个县里却有七八个华为人。
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等都到会，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。这次华为没有失望，最终抢到了一叠订单。华为1992年的销售收入是1亿元，到1996年这一时期每年增长80%以上，达到年收入26亿元人民币。
华为在市场上敢于花钱。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的，“出差要住五星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。该花的就花，不该花的就不花。华为高层办公室相当朴素，只有任正非总裁一人有独立的办公室，其他副总裁都是与员工一起办公的。总裁办公室也很朴素，与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。
