不管是员工还是主管,家乐福的工资在以前在业内还是很高的,不过现在可能只有资深处长以上的员工的工资在业内还比较有竞争力,员工和主管的工资现在是处于比较低的水平了.这也许体现了高层的观点----零售业是劳动密集型产业,对于基层人员的要求比较低吧.不过这样有许多问题------1,工资没有吸引力,找不到有发展潜力的员工.
2,在职的员工工作没有动力,员工和基层主管流失严重,直接导致整个公司的管理水平的下降.
３，人手紧张，一个萝卜一个坑，或者一个萝卜两个坑，直接导致对员工和主管培训时间的减少．人员素质降低．按照公司的要求，门店的课长也是ccu的成员要参加谈判，但现在的情况可能没有哪个课长每月能抽出五六天时间去参加谈判了．这造成ccu 的权利无限的扩大，对公司来说也是一种潜在的危险．
４，top项目，特别是top２开始后，前场员工减少，促销人员的工作主要就变成了在卖场整理no库商品，根本没有时间为顾客服务了．我个人不反对让促销员替家乐福做事情，但它们的主要工作应该是推销商品，服务顾客．同时，我至今想不通促销员为什么不能进仓库？有谁能证明促销员不进仓库后，仓库的损耗就降低了？
总之，现在的家乐福给我的感觉就是：陈列不如以前了，服务不如以前了，基层人员的水平也是大不如以前了．在顾客心中的形象也是大不如前了．
民企:“打补丁”式薪酬体系
●“破棉袄”式薪酬体系。民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百亿的制造企业，企业迅速膨胀、发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到那个问题用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面：原有员工的“分级薪酬制”vs外聘员工的“谈判薪酬制”，职位vs工资，岗位vs部门，于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在这个集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象，像一件不断打补丁的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。 ●会哭的孩子有奶吃。快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会哭的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作作，同样的能力，会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。 ●榨干高薪外聘人才。在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖人的时候，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面，展开周公吐匍之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花言巧语乱“许愿”。有一次，老板又亲自出手，从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的，企业又没有相应的知识共享和研发大平台，得不到充电，该所长在刚开始的时候大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就开始找他谈话，说：“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走），否则对其他人不好平衡……”这位所长于是愤然离职。 7 p- g( g7 k+ t/ L% N ●病急乱投医。随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学，也是民营企业的一大怪现状。某销售额在20亿元的IT企业，老板决定要上马一个新的项目，于是饥不择食的开始到处挖角。在挖角的过程中，没有经验，也没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯，只好靠道听途说来做决策。老板先从一个国有工厂高薪挖来一个人才，觉得很不错。于是，又以同样价码从那家国企挖来两三个人。但后来很快发现，挖此类人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的两三个人的水平远不及第一个人。感到上当的企业，不久即宣布要降薪。这样做的结果是这几个工程师积极性全失，消极怠工，最后一年过去了，新项目还没有眉目，情急之下又将工程师解聘，付出了不菲的裁人成本。
●会哭的孩子有奶吃。快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会哭的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作作，同样的能力，会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。
●榨干高薪外聘人才。在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖人的时候，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面，展开周公吐匍之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花言巧语乱“许愿”。有一次，老板又亲自出手，从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的，企业又没有相应的知识共享和研发大平台，得不到充电，该所长在刚开始的时候大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就开始找他谈话，说：“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走），否则对其他人不好平衡……”这位所长于是愤然离职。
7 p- g( g7 k+ t/ L% N
●病急乱投医。随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学，也是民营企业的一大怪现状。某销售额在20亿元的IT企业，老板决定要上马一个新的项目，于是饥不择食的开始到处挖角。在挖角的过程中，没有经验，也没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯，只好靠道听途说来做决策。老板先从一个国有工厂高薪挖来一个人才，觉得很不错。于是，又以同样价码从那家国企挖来两三个人。但后来很快发现，挖此类人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的两三个人的水平远不及第一个人。感到上当的企业，不久即宣布要降薪。这样做的结果是这几个工程师积极性全失，消极怠工，最后一年过去了，新项目还没有眉目，情急之下又将工程师解聘，付出了不菲的裁人成本。
企业管理的对象就是人财物。
人管不好，并且不认为人的问题是第一位的，怎么可能把企业管好？所以，今天家乐福中国拼命控制成本，成本却拼命上涨；拼命制定各种程序来管理商品流，商品却愈加混乱不堪。时不时，搞一些什么倾听大会，以为就能激励士气。
经是需要和尚念的。包括两个概念：一，要有人；二，要有能人。对应两个水平：薪酬水平；二：薪酬管理水平。
今天，家乐福的和尚都跑光了，看着光头一大片，能念经的不多。
家乐福工资的问题，高低是其一，无激励性是其二。
尤其是第二点，促销员销售好了都有一个提成，员工就是死工资。
当然，他的工资体系重点激励了店长，所以，尽管店长们水平参差不齐，但都是拼命干的，拼命监督和督促每一个人，每一件事情。
这也许也是高明之处，我叫这种激励方式为：重点激励
重点激励很不错，但是在家乐福现在出现的却是如46楼说的一大堆的问题
- 该帖于 2008-12-13 16:49:00 被修改过
