摘要：对于没有自己产品、技术的传统意义渠道商，如何在新品层出不穷、产品更新周期不断缩短、市场情况急剧变幻的零售市场上，建立一个成熟、高效的品牌渠道运营商，在涵盖多产品系列、涉及多层次的销售通路情况下，仍保持清晰、准确的市场渠道战略、渠道组织管理与渠道规划建设，面对市场的不断变化与挑战，能牢牢抓住机遇、开拓创新，打造一个具有高活力、应变力和高执行力、高覆盖率的品牌渠道运营商。
从八十年代末到如今，温州乃至全国的贸易领域，在发生着一次又一次的商业革新，从最初的做产品，到做品牌，再演变到做服务，每一次跨越也意味着传统渠道商的一次重新洗牌，谁能把握先机，突破传统，谁就能永占潮头，立于不败之地。特别是在食品、日化这个大小品牌林立、品种系列繁多、工作细节繁杂琐碎的日用品零售行业中，渠道运营商们会遇到怎样的问题，是否也需要和生产型企业一样创建自己的品牌呢？为了回答这一问题，应先分析渠道运营商们都面临哪些问题？
一、现今渠道运营商面临的主要问题
早在20世纪90年代末，我国生产企业也曾纷纷仿效国外消费品制造商的直销经营模式，越过代理商直接与销售商打交道，试图加大对零售终端的控制力以提高盈利率。而市场情况是：在运作之初，产品的铺货率的确是直线上升；但高额的销售费用和自身管理体系的不健全造成的经营风险，更让这些企业苦不堪言，不得不重新转给更为熟悉当地市场的代理商们运营。因此，渠道商代理的销售模式依然是主流模式。那么，目前各个代理商、渠道运营商们的现实情况又是怎样的呢？
1、产品利润率在降低
其实无论是对于生产商还是代理商，都是以最小的成本与消费者进行沟通，取得最大经营利润为目的！而事实上，市场变化了，相比以前要达到相同销量目标的运作成本却逐年上升，而单位产品的利润空间却呈下降趋势，利润变薄了；另一方面，在生产企业与渠道运营商最初的合作过程中，往往给予较大的支持力度，但随着生产企业品牌知名度的扩大、产品渠道与市场消费量的日益成熟与稳定，生产企业的支持也在不断缩减，也直接降低了渠道运营商的利润。
再有就是渠道运营商的管理方面造成，特别是在渠道运营商的发展壮大过程中，企业的管理问题日益突出，在仓储、物流、保管等环节因管理不善造成的浪费现象非常严重，个别者甚至达到“赚钱一千，浪费八百”的程度，极大影响渠道运营商的利润率，从而变成“厂家货物搬运型”代理商。
2、市场处境微妙
因为渠道运营商毕竟不是品牌的所有者，其双重身份决定了既要迎合生产企业，又必须得最大程度规避自身风险，因此无论该品牌（产品）做得多么大，最终只是赚取合作期间的利润。而且很多生产企业跟渠道运营商都是一年签定一次合同，渠道商们随时有被撤换的危险，即使渠道商的市场做得很大，生产企业即使不敢说撤就撤，但这种潜在的威胁却始终存在；特别对于某些中小型渠道商（或代理商）就更加尴尬，如经营某单一品牌，则营运风险较大；如经营多品牌，以降低成本、增加边际效益，生产企业则当心渠道商对自己的品牌维护做不到位，甚至根本没有去做，因而不再给予更多的政策支持，甚至有被甩掉的危险，所以在这样的市场背景中，生产企业跟渠道商的关系十分微妙，合作的过程中同时也是充斥着双方的激烈博弈。
3、市场门槛不断增高，专业化运作加强
在传统行业，由于市场的产品同质化、促销策略的雷同化、渠道单一化和过剩的产能，导致市场挤压效应不断增强，让众多生产企业在如此激烈的市场竞争中不得不考虑长远发展计划，并努力提升各个环节的运作水平；与之对应的是在销售渠道上游戏规则的日趋规范，对下游渠道商们的要求也不断提高，让渠道运营商们的经营门槛也随之抬高，这就要求渠道商们势必对自己以往的操作模式进行改变，对公司结构、渠道梳理、经销服务、销售培训、市场运营、网络拓展、软硬件系统设施等方面都得整体创新，以配合整体市场宏观环境的规范化操作。
因此，在目前的市场情况与操作模式下，渠道运营商们的市场空间不断受到压缩，面对市场竞争新的变化，发展的难度也越来越大。于是，如何破解这种发展瓶颈成为渠道商们必须解决的现实问题。
二、品牌化运作——破解渠道运营商的市场瓶颈
可能有人会说：渠道商是“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”，产品是厂商的，技术也是厂商的，做品牌是厂商的事。也许还有人说，建立品牌需要投入，广告、公关——这大笔的资金从何而来？那么，先让我们看看品牌是什么？对于渠道商要建设的品牌又是什么，品牌渠道商又该具备怎样的自身素质？
1、品牌渠道运营商概念的产生
要建立品牌，首先得明白品牌是什么？从书面角度上看，根据美国营销协会（American Marketing Association）对品牌的定义是：品牌（brand）是“一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来”。
但经过长达百余年的理论丰富与实践发展，品牌已经不仅仅是一个符号或者名声，它更是消费者对该品牌的产品质量、服务水平、品牌形象、情感共鸣、市场活动等因素的综合性认识，并能够满足消费者的潜意识需要。而一个品牌渠道商对于它的顾客（厂家、零售商超与二批）而言又该是怎样呢？它其实不该仅是一个消费产品的中转枢纽站，它应该是厂家眼中销量稳定、市场终端高覆盖率、市场活动高执行力、对品牌形象积极有效维护与强大运营资金的保证；在零售商超、二批代理商眼中是现代正规化操作、产品稳定供应、高执行力、高效率的象征；特别是随着厂商、零售商等对服务业块的看重，服务能力也逐渐趋于专业化，因此，打造出一个高效率、高专业化的团队，是品牌渠道商与竞争对手的服务相区别的标志，从而培养一个高信誉度、高忠诚度的品牌渠道商。
2、品牌渠道商的必备要素
1）清晰严密、层次分明的渠道网络布局
判定一个渠道运营商的运作状况，首先就是看它是否有一个良好稳定、层次分明的网络渠道；而在中国市场，市场的渠道结构往往非常复杂，尤其是在传统体系下的批发流通市场，只要批发市场的存在，渠道间的冲突必然无法完全控制，只要某一产品好销，无数的批发商就会闻风而至，一旦拿不到产品或满意的价格，就会四处寻货，就有很大可能发生串货现象，而且难以查到证据，由此引发各方面抱怨。
因此，建立一个清晰严密、层次分明的渠道网络结构则是渠道运营商们的首要任务，针对不同的销售模式设定不同的供货体系，将每一个区域市场或销售模式都能维持在一种良好的运作秩序，变粗放为精耕细作，并主动推动下线经销商将精力放在对划定区域市场的拓展上，而非向其他区域冲流货。在这样背景下，渠道运营商们一定要站在全局的高度上创新分销体系，重新定义分销网络体系，革新自然流通状态，从而对各自的区域市场进行系统深入地拓展，并且全力维护渠道的稳定和价格空间，抵御外来市场的冲击。尤其重要的是，在渠道运营商的区域市场策略规划中，必须严格控制在批发市场设立二批商或者放货，否则必将破坏市场秩序。
2）对区域市场终端覆盖面的最大化控制
对渠道运营商而言，全力建设渠道体系——无论是直控终端还是分销网络，其最终目的都是为了在每一片区域市场上做到最大限度的终端覆盖，使其代理产品得以被更多的消费者购买或看见，要达成这一点，其本质上还是仍然依赖于良好的区域市场管理。
从具体的渠道运作模式分析，存在三种类型：一是直控类型，直接针对大中型城市的大型零售终端供应；在温州诸如：世纪联华、好又多、人本等超市；二是分销类型，主要针对市内各个副食品批发市场，确保产品能进入城市各个角落的零售卖点；三是各二、三级县市的各个终端，一律通过分销体系进行覆盖。但这种形态下要达成最广泛的终端覆盖必须有一个前提，就是建立长期战略协作关系的分销体系，能够充分发挥各渠道成员的区域优势，以降低渠道投入的固定成本，使渠道边际效益维持在一个较高的水平，从而避免直控终端而造成渠道成本居高不下，也避免对分销体系缺乏管控而难以精耕细作，真正有效做到不拥有终端而能够掌控终端。
3）保障各环节合理、稳定的价格空间
一直以来，渠道体系的存在都是基于价格利益的驱使，以价格为驱动、返利为诱饵的运作方式；在粗放式渠道建设下，各环节的价差利益会无法长期维持，处于一种持续下滑、不断逼近出厂价甚至倒挂的趋势。因此，如何建立、保障一套能长期保证合理、稳定的价格空间，则是渠道运营商渠道稳定的基础。
那么这首先就要求生产企业必须建立一套明确的产品价格体系，制订出各个产品在各渠道环节中的价差空间；而国内企业惯用的产品价格制定方式，就是一种自上而下自然加价手法，在考虑生产成本和经销商可接受的价格基础上，制定出产品的出厂价（或供货价），而其余环节的价差空间，则完全采取由各中间环节自然加价的方式来确定，其后果是因多样化的进货渠道和区域行情造成差异很大的产品零售价格。一方面导致产品零售价格的零售价差异过大，将使产品的定位发生变化，也就意味着产品脱离了目标消费群的需求；另一方面，产品的价格体系将受到渠道各环节竞争的巨大影响，不断降低加价率直至与进货价持平甚至倒挂，造成整个渠道体系无利可图，最终放弃对该产品的经销。
因此，渠道运营商们可采取一种自下而上的毛利控制的定价方式，根据产品的目标消费群体确定市场定位和策略目标，在定位的前提下确定产品的零售价，然后再根据渠道行情倒算出各环节的毛利空间，最终与生产企业商定出厂价（供货价）。唯有如此，才能确保渠道价格体系的稳定，也才能持续保障渠道各环节的根本利益，巩固渠道的积极性。
要做到这种策略性的定价，必须制定系统的产品策略规划，并由此制定出产品在渠道流通各环节的价差空间，包括一批价、二批价以及针对不同零售业态的供货价。只有建立了一套明晰的价格体系，才能通过规范化的渠道管理加以维护和掌控，否则渠道建设只是“镜中花、水中月”的空想罢了。
4）快捷、有序的内部物流系统
为了满足厂商与众多下线经销商，渠道运营商们如何合理的调度采购、库存、物流和销售管理也将直接影响渠道运营商的工作效率与质量，建立一个快捷、有序的内部物流系统将是优秀渠道商的必备能力；对物流、资金流、信息流实现集成，有效缩短产品的流动周期，提高了对产品保质期的控制水平、整合了资源，降低了成本、加强了对采购的控制、提高市场反应能力，满足了客户的需求，同时也能提升整体的行业竞争立，为后续的发展奠定基础！
5）内强素质、外塑形象，保证专业、高效的服务水平
面对市场运行机制的变化，势必会造成部分人员对新情况的不适应，因此要正确引导、加强学习、加强培训，全面提升员工的专业业务素质与操作能力，对以往经营观念陈旧的方式进行革新。
A、内强素质：用正确的理念指导员工的工作，规范员工的行为，培育员工自觉遵守职业道德与爱岗敬业的精神，增强事业心和责任感，讲求诚信为本。实行岗前培训考核，岗中绩效考评。最大限度满足员工的精神需求和物质需求。第三，要对各级管理人员的决策能力、指导能力、亲和能力、感召能力、执行能力、协调能力等方面，进行科学引导。不断提高他们的制定策略、执行策略的水平。要让他们充分发挥团队的核心堡垒作用，将员工凝聚在团队核心的周围，使他们成为全面发展的中坚力量。
B、外塑形象：在树立强势公司组织文化的同时，导入企业形象识别系统（CIS），并完整制订一套MI系统（组织行为规范），明确规定内部人员或外出人员的着装，或者统一配带公司胸章。
总之，提高营销团队综合素质与整体形象的标准就是在于看团队是否能够有生气、有活力、有竞争力；能否与时俱进、开拓创新，持续健康、稳定、再创更加辉煌的业绩。
三、建立品牌渠道运营商的价值与意义
1）能吸引更多品牌，降低运营成本
当建立起一整套清晰严密、层次分明的网络渠道，各个环节都能健康、稳定的运行，对生产企业产品最大程度出现在各个终端销售点，迅速扩大市场覆盖率做好最基本的保证，同时也是最能吸引其他众多品牌合作的砝码；而合作品牌的增加，直接降低了渠道运营商的运作成本，增强边际效益，也为渠道运营商的多领域的发展奠定基础。
2）向品牌运营商转化
渠道运营商的成熟与否，另外则是向品牌运营商的转变，因为传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业，因此一个成熟、有远见的的渠道商得从高处、远处着眼，向品牌运营商转化，而这主要有以下两点：一；依托自己的网络渠道进行OEM贴牌生产，创建属于自己的产品品牌；二；让所代理的产品依托在自己的品牌之下，即创造自己的公司品牌，让公司品牌为这些代理产品保驾护航，让下游网络因相信运营公司品牌而相信该产品！
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