大家好：
我又在这里发表一下自己的一点感受，转眼间自己到人人乐1年的时间了，算起来蛮辛酸的，士途遥远，呕心沥血，却无建树！还需努力！
我是西南区的哈！
自6月份的总经理会议以来，各门店的总经理、主管、经理、各品类采购经理都进行了一次由区总经理举行的所谓的培养与分析会，会议确定了以下几点：
一.物流模式：
1.确定所有直通模式商品，门店必须下订单通过配送中心自转运到门店，减少供应商运输成本，机枪集中配送，发挥配送中心的物流优势；
2。所有配送模式商品由采购订单到配送，再由分店补货员从配送调货，划分责任；
3.设立了补货员一职，专门对门店缺货，包括常规(排面）以及TOP100，堆头、N架等进行补货，对门店清转场事宜负责，指标考核，库存周转天数、缺货率、交叉比、耗损率等
二、门店落实何金明的”三个转变”
领导一言值钱金，三个转变，即从以自我为中心的管理方式向ZYSK的方向转变。。。。。。
1.门店设立N个报表与N次巡场报告
2.门店实施重压政策督促主管与补货员工作。
3.门店在陈列，堆头成列标准、N架、排面成列标准找问题，做标准；
4.严格落实采购的指定陈列，跟钟海报的到货，划分责任；
5.扎扎实实抓缺货，抓排面满陈列！
三、采购大换血
1.进行品类采购调整
2.调整配送商品数量以及单品，每月由商品行政部做滞销清理明细，下发门店做编外处理；
3.采购重转费用率，赚更多的油水；
四、高层
大小李总飞机飞来飞去的巡场，留下了一篇言论，累死了一帮人。
如此。。。。。。
现在员工的离职率很高，根本无发保证正常顺畅的运营运转，主要表现在行业工资待遇太低，加班时间长无加班工资，晋升跨度长，人事激励差；
经过一段时间的接触，存在很多高层完全是在混饭吃，是个废人，不懂经营不懂管理的大有人在。这可苦了何老总了。
一次平衡积分卡，把中层搞得月月考C级，一次盘点逼走N多课长，一次海报换走多少可爱的员工，一次运营执行换来的是促销员离职。。。。。。
每次遇到的都是忽悠再忽悠，主管理忽悠经理，经理忽悠老总，到最后害的是老板与普通员工！
发邮件成了我每一工作的一部门，至少每天要发40-50封邮件来反馈问题，不知道再没有TSM之前是怎么运行的！
应该说TSM与RF机在人人乐是决定变革的关键因素，而李总又是决定变革的关键人物！
不过TSM的电脑考勤却不准确！主要表现在丢失考勤记录与缺卡上！还是学习沃尔玛的指纹考勤吧！
特欣赏有自己经营管理风格与有独立思想的管理者来带领我们，我们需要的是激情与希望，还有一份属于自己长久的事业！
培训的东西很多，却因为执行力的问题，最大的问题先是解决工资的问题再是执行力的问题，最后是管理者思想观念转换的问题！真正的问题还是在管理者身上！
不过总的来说还是在进步的，不过离上市路途遥远
！
零售动态发展的特点
1．零售轮转理论
零售轮转理论又被称作车轮理论，是美国哈佛商学院零售专家M•麦克尔教授提出的。他认为，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营政策。当它取得成功时，必然会引起他人效仿，结果，激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必增加费用支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。与此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售组织开始问世，于是轮子又重新转动。超级市场、折扣商店、仓储式商店都是沿着这一规律发展起来的。
2．手风琴理论
手风琴理论早在1943年就有人提出了，1960年又有人对其完善。它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地被张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。拉尔夫•豪尔说：“在整个零售业发展历史中（事实上，所有行业都如此），似乎具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展，另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。”根据这一理论，美国等西方国家零售业大致经历了五个时期：一是杂货店时期；二是专业店时期；三是百货店时期；四是超市、便利店时期；五是购物中心时期。
3．自然淘汰理论
这一理论的具体内容是：零售组织的发展变化必须要与社会经济环境相适应，诸如生产结构、技术革新、消费增长及竞争态势等。越是能适应这些环境变化，越是能生存至永远。否则将会自然地被淘汰或走向衰落。适者生存的思想，是公认的真理。对于某种零售组织来说，总是产生在一个与其环境相适应的时代，但环境不是僵化不变的。当环境变化时，就极有可能与零售组织的发生不协调。因此，任何一种零售组织都难以永远辉煌。要生存和发展，就必须不断进行自我调整，适应变化的环境。当然，调整也不是无限的，当调整冲破了原有零售组织的局限，就表明这一类型组织将消亡。
4．辨证过程理论
零售业的辨证过程理论基于黑格尔的辩证法。就零售业来说，辨证模型是指各零售组织面对对手的竞争相互学习并趋于相同。因此，一个企业遇到具有差别优势的竞争者的挑战时，将会采取某些战略和战术以获取这一优势，从而消除了创新者的部分吸引力，而同时，这革新者也不是保持不变。更确切地说，这革新者总是倾向于按其否定的企业的情况改进或修正产品和设施。这种相互学习的结果，是两个零售企业逐渐在产品、设施、辅助服务和价格方面趋向一致。他们因此变得没有差别，至少是非常相似，变成一种新的零售企业，即合题。这种新的企业会受到新的竞争者的“否定”，辨证过程又重新开始。辨证过程理论带有普遍性，它揭示了零售组织发展变化的一般规律，即从肯定到否定，再到否定之否定的变化过程。但是，这一规律描述得过于抽象，并把程度不同的变化等同起来。实际上，不少正、反、合的变化并没有引起组织形式的更替，只是各种零售组织自身进行了反向调整。
5．生命周期理论
美国零售专家戴维森等人认为，零售组织象生物一样，有它自己的生命周期。随着时代的发展，每一种零售组织都将经历创新期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。这一理论分析了各种零售组织从产生到成熟的间隔期，并对各个阶段零售组织的特点作了描述，提出了处于不同阶段的各零售组织可采取的相应策略，包括投资增长和风险决策方面、中心业务管理方面、管理控制技术的运用方面和最佳的管理作用方面等。
6．商品攀升理论
与手风琴理论有些类似，商品攀升理论也是从零售组织的产品线角度解释其发展变化的。不过，商品攀升理论说明的是零售组织不断增加其商品组合宽度的规律，当零售组织增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升。例如，一家鞋店原先经营的品种主要有皮鞋、运动鞋、拖鞋、短袜、鞋油等商品，经过一段时间的发展，其经营的商品种类越来越多，又增加了诸如手袋、皮带、伞、帽子、毛衣、手套等商品，这就是攀升了的商品组合。
总的来说，我们应该：
除了价格竞争，零售企业还可以通过以下三种方式获得竞争优势。一是通过网络建设，营造品牌吸引力。二是通过给客户提供全方位、全过程的个性化服务，通过增值服务来吸引客户和获取利润。三是将价值链延伸到上游环节，通过打造自有品牌，以折扣店的方式来延长价值链，扩大利润来源。
这些我们做的不够好！
