我认不到_超市大家谈

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成都沃尔玛

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发表于 2008-11-07 20:26 | 只看他 5楼

“营采合一”与“营采独立”各自的利弊
现在每个人好像都在说“营”“采”应各自分开，但究竟有何意义呢？分开后又应怎样操作？关键是分离后其之间应有一个什么样的联络协调机制？
请教各位高人

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成都沃尔玛

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发表于 2008-11-07 20:26 | 只看他 6楼

一个公司人力资本必须考虑进去.从楼层到业种的转变,人力成本算过没有,经理多了那么多,主管也多了,有的二线部门全是主管,文员也是主管级.本身就觉的好笑.做老总的也考虑考虑了.

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成都沃尔玛

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发表于 2008-11-07 20:43 | 只看他 7楼

人人乐究竟何去何从？

　　人人乐在1996年成立以来，历经11年风风雨雨，从一个只有2000平方米的小超市迅速成长为门店遍及祖国大江南北的零售帝国，可以说人人乐在中国零售史上缔造了一个神话，那何金明先生在2007年深圳评选的“深圳零售10年风云人物”傲视群雄也理所当然。而人人乐能有今天，和人人乐拥有高度的“社会责任感”和“强烈的企图心”是分不开的；人人乐能走到今天，除了上层领导运筹帷幄外，更多是广大基层员工的凝聚力量作为支撑和根基。人人乐将“对外以顾客服务为中心”、“对内以员工为中心”作为经营理念，也是因为清楚地知道“顾客和员工”才真正是公司发展的根基。但现实中，我们的实际操作却和我们的理念“藐和神离”，甚至大相径庭？？
1、薪资、福利待遇。人人乐能有今天，不可否认何总具功至伟，然而相信谁都明白员工才是发展的基石。人人乐在11年内以风起云涌之势高速前进，但背负“高度社会责任感”的人人乐是怎样对待自己的基石——基层员工呢？？① 人人乐最基层的员工工资是800元，现涨到１１００左右，福利基本为0，可以不考虑。基本符合深圳最低保障工资，但是，人人乐很多不合理的操作，比如“免费加班”、“强制报损分滩”、“罚款”曾经一度在人人乐盛行。试问，一个月辛勤付出得到１０00元，除去吃、穿、住、行，还得月月承受罚款（当然是触犯了公司所谓的制度和规定，比如要求无偿加班时不听领导的指挥、工作执行不力、工衣穿着不合格、八个必须不熟…….理由层出不穷）、再除去每月分滩的报损费，在高消费的深圳能剩下几文钱？？人人乐自为振兴民族商业为己任，有着高度的社会责任感，但如果连自身责任都不敢承担、分不清的话，岂能对外自诩？？一想到此，我就为那些每天工作在“滞闷的仓库、操作间“的员工抱打不平，很多人在人人乐辛苦工作一年，结果“人财两空”，这方面恐怕一直以来都是人人乐令外界置疑的诟病，也许你会问：人人乐很多忠实的员工都跟随老板身价备涨？？为什么我不会离开？？？
    2、离职。能否请公司高层统计一下自动离职的员工到底有多少？？？人人乐人员流失率到底有多高？？？？？？为什么有如此多的员工甘愿放弃自己的血汗钱而愤愤离去？？为什么人人乐在短短时间内员工换了一批又一批，甚至是高层人员？？试问，难道能把责任都推到员工身上？？公司一直教导我们“没有任何借口的员工才是好员工”，而在说出这句话同时，自己却被自身的各种借口所淹没，这岂非是笑话、讽刺？？？
    3、人性关怀。在深圳在个漂泊的城市，人人之间除了利益的捆绑外，其他好象都虚无飘渺；人人乐也没能逃得出这一关，看看我们的公司，领导和主管层、主管和员工层之间除了在上班工作需要外，又有几个人真正去关心员工？？去了解员工的内心精神世界？？？如果连公司的高层都不去做，又有什么理由去要求下级去执行？？
    4、变革。“变革让我们飞得更高，变革让我们走的更远”，变革的口号喊遍了人人乐；然而看看现在的情况，无论是哪个部门，从职能部门到商品部门，人员在减编，而我们相应的管理却跟不上、专业分工不明、职责不分导致员工较先前背负的责任更重；如果只是在制度在变革，而相应的管理和专业分工跟不上，一切都是空谈。
     5、储备管理人员的流失。为什么人人乐留不住管理人员？？特别是哪些受过高等教育的。在公司里，大学毕业的“大学生”一般都被戴上“眼高手低”的帽子，因为其特殊的身份，在员工和主管眼里他们无疑例外都属于“异类”，甚至没人敢管理！！试想一下，又有几个初中文化程度的主管在“大学生“面前有足够信心和真诚去管理和培养？？？寥寥无几！！不可否认，刚出校门的学生是“心高气傲”，但他们却充满了对生活的渴望、充满了激情，他们有着厚实的根基，有着惊人的学习力；他们需要的可能仅仅只是“关心和鼓励”，然而，我们做到了什么？？？我们只是把他们象个孩子一样丢在卖场，（职能部门的还好一点），任由他们在孤独无助中心灰意冷，直至“消失”。现在我们得出的结论是：大学生不好管理、心浮气燥！！我承认是有，但错误究竟在那里？？？？？我认为最根本的是在管理！！（初步估计，２年内人人乐储干的流失率不低于８０％）
     6、官僚文化的盛行。不可否认，人人乐也脱离不了中国式的关系网络，在迅速成长的过程中，人人乐“何氏”、“宋氏”的家族式关系网络始终是整个连锁集团的轴心。大多数的高层领导必须依靠“上有线”才得以发挥。而更多的不善于察言观色的人因此而离开。当然我们可以说，当领导一定要能说会道；但我想问一下，能说会道和会说话、会管理是两码事吧？？管理重在管心，而管人只是最表面的一层，看看我们的很多分店店总是怎么管理的？？从制度上规范还好一点，而更多的靠的是个人的权威去压，因为大多数人还是怕“权威“的，大多数人为了生活需要必须要“观察店总的脸色的”，毕竟人人乐大多数主管层面的都只有初、高中程度，他们对失业的恐惧在深圳这片地方体现尤其明显。这就造就在一批批的“土皇帝”，准确地说，应该是“辈辈相传”，官僚的领导必会带领出一群“小官僚”，和耿直人士必定“水火不容”。
     7、培训。我不想多说培训。我只知道，培训对一个公司的发展至关重要，然而我们公司的培训事业竟然成了“可替代品”，可以说，培训的滞后是我们管理水平低下、员工流失率具高不下的重要原因。看看我们对员工的培训，在最基础的技能培训方面尚都做不到位，还敢谈什么“精神领域的培训”吗？？这对我们来说太“奢侈了一点”。我们在培训事业上投入上远远不够，反过来，我们培训事业的产出却更可怜，和我们的投入比起来更是“微不足道”。
     8、执行力。执行力的强弱决定了一个公司发展的高度和速度。我们公司能走到今天，在销售领域的执行力“差强人意”，在罚款、扯皮、表面文章方面的执行力真是首屈一指。但在其他领域方面，比如公司制度的规范和落实、顾客服务的提高、供应商的服务、员工的满意度等方面却不敢恭维。这方面的例子只要是人人乐的员工都深有体会。
     9、采购。看看我们“天天低价、天天实惠”的形象，在竞争对手面前是多么不堪一击；我们很多商品的进价都要高出对手的售价，在要求分店提升客流、抓销售、抓毛利同时，能否先从采购把严关？？？

     人人乐即将面临上市，然而靠目前的经营管理状况能有什么希望与前途？

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成都沃尔玛

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发表于 2008-11-07 20:44 | 只看他 8楼

楼上写得不错很到位，我们成都沃尔玛的采购是如何做的，

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成都沃尔玛

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发表于 2008-11-07 20:47 | 只看他 9楼

抓住20%重点，获得80%结果
例：销售额的80%，来自20%的固定客户；
A．工作成效的80%，是20%员工完成的；
B．公司80%的股份，是由20%或不足20%的人持有；
C．电话的80%，是由20%的人打来的；
D． 20%的迟到者占迟到总人数的80%；
E． 20%的会计科目，花掉80%的钱；
F．艺术品的80%，是由20%的人创造的。
因此：
不论提高工作绩效，培训员工，还是提高自己，请选出20%的问题，就可大大得到改善。

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原味#奶茶

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发表于 2008-11-08 11:51 | 只看他 10楼

关注~~

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成都沃尔玛人

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发表于 2008-11-11 21:02 | 只看他 11楼

是真啊

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QQ可可

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发表于 2008-11-11 21:17 | 只看他 12楼

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1超市管理1

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发表于 2008-11-14 22:06 | 只看他 13楼

这个女人经常干这种事情，好向更年期来了。

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当时已茫然

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发表于 2008-11-18 22:15 | 只看他 14楼

超过1200万元! 这也有人相信?全店一年的销售额有多少,供应商的利润有多少?拿出1200万来行贿??? 有这个钱干点什么不好

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tgrdutruirtsusrtyawe

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发表于 2008-11-20 13:59 | 只看他 15楼

不要写那么长。。写简单点。。没有时间看

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asfdhasjkfh

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Kisslts

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发表于 2008-11-20 17:50 | 只看他 16楼

沃尔玛的采购本来就没有真正干净的,这几天深圳被抓了那个廖某还不是属于小角色,都贪污12万.8月份那个被逼走的AMY不是发邮件给全公司举报总部服装部MM,GMM吗?最终不敢处理,真正上面大的就是一环扣一环动不得的了.至于外区就更嚣张了,你们成都采购黄英的头头更是老江湖了,好像姓司吧.跟纺织品界的厂商还不是一样勾结.

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